{"id":3359,"date":"2017-02-07T08:02:53","date_gmt":"2017-02-07T06:02:53","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=3359"},"modified":"2017-05-31T15:01:43","modified_gmt":"2017-05-31T13:01:43","slug":"lean-management-die-lean-kultur-der-organisation-verankern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/lean-management-die-lean-kultur-der-organisation-verankern\/","title":{"rendered":"Lean Management: Die Lean-Kultur in der Organisation verankern"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Die<\/strong> <strong>Lean-Reifegrad-Studie zeigt: Vielen Unternehmen f\u00e4llt das Verankern einer Lean- und KVP-Kultur in ihrer Organisation schwer \u2013 unter anderem, weil dies hierarchie- und funktions\u00fcbergreifend Einstellungs- und Verhaltens\u00e4nderungen erfordert.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Viele Unternehmen, die Lean Management einf\u00fchren, sammeln die Erfahrung: Die ergriffenen Initiativen zeigen zwar kurzfristige, jedoch keine nachhaltigen Erfolge. H\u00e4ufig schlafen die Lean-Programme nach einiger Zeit wieder ein, mit der Folge, dass erneut<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die Prozesse sich verschlechtern,<\/li>\n<li>hohe Qualit\u00e4tsschwankungen auftreten und<\/li>\n<li>die Verschwendung steigt.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb f\u00fchrte das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting &amp; Solutions, Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, 2016 zum zweiten Mal nach 2014 eine Studie zum Lean-Reifegrad von Unternehmen durch. Untersucht wurde, inwieweit sich eine Lean und Lean Leadership-Kultur in den Unternehmen, die Lean-Management in ihrer Organisation eingef\u00fchrt haben, verankert hat und wie hoch deshalb ihr Lean-Reifegrad ist.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Das Studiendesign<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wie reif die Lean-Kultur der Unternehmen ist, wurde in der Studie bezogen auf die drei Ebenen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>\u201eVision, Strategie, Ziele, Kundenfokus\u201c,<\/li>\n<li>\u201eProzesse und kontinuierliche Verbesserung\u201c sowie<\/li>\n<li>Leadership und Probleml\u00f6sung\u201c<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">ermittelt. Bezogen auf jede dieser drei Handlungsebenen sollten die Unternehmen anhand von 15 Fragen jeweils mittels einer 5er-Skala eine Selbsteinsch\u00e4tzung vornehmen, inwieweit in ihrer Organisation verglichen mit dem angestrebten Idealzustand zum Beispiel noch \u201ekleine\u201c, \u201egr\u00f6\u00dfere\u201c oder \u201e(erfolgs-)kritische L\u00fccken\u201c bestehen. Au\u00dferdem wurden sie gebeten, ihre Bewertung zu begr\u00fcnden. An der Studie nahmen 687 Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4fte aus Deutschland, \u00d6sterreich und der Schweiz teil, die das Lean Management entweder in ihrer Linienfunktion umsetzen oder dessen Umsetzung in ihrer Funktion als Lean-Experte vorantreiben. Sie konnten,<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">abh\u00e4ngig von ihrer Position, entweder den Lean-Reifegrad im gesamten Unternehmen oder einzelnen Werken oder Bereichen (zum Beispiel Produktion) von ihm bewerten. Die Befragung erfolgte branchen\u00fcbergreifend \u2013 mit einem Schwerpunkt auf der produzierenden Industrie sowie Technologieunternehmen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Ebene 1: Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Betrachtet man die einzelnen Ebenen, dann zeigt sich: Die Unternehmen kamen auf der Ebene \u201eVision, Strategie, Ziele, Kundenfokus\u201c im Vergleich zur ersten Studie 2014 deutlich voran. Das Formulieren der Unternehmensstrategie und Definieren der Unternehmensziele erfolgt heute in der Regel auf Basis einer Vision und der Kunde steht bei diesem Prozess st\u00e4rker im Fokus. \u201eErnsthafte\u201c L\u00fccken weisen die Unternehmen jedoch noch<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>beim konsequenten Verfolgen der langfristigen Strategie,<\/li>\n<li>bei der durchg\u00e4ngigen Abstimmung der Ziele (top-down und crossfunktional) und<\/li>\n<li>der konsequenten Ausrichtung am Kunden im Betriebsalltag auf.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese \u201eL\u00fccken\u201c sind haupts\u00e4chlich darin begr\u00fcndet, dass<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>(zumindest im Arbeitsalltag) meist die kurzfristigen Ziele das Denken und Handeln bestimmen,<\/li>\n<li>es keinen durchg\u00e4ngigen Zielabstimmungsprozess im Unternehmen gibt und<\/li>\n<li>die Kundenorientierung unzureichend in den K\u00f6pfen und Prozessen verankert ist.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die gr\u00f6\u00dften Defizite sehen die Unternehmen jedoch bei der durchg\u00e4ngigen unternehmensweiten Abstimmung der Ziele \u2013 top-down und cross-funktional. Knapp 40 Prozent der Befragungsteilnehmer konstatieren hier eine \u201egr\u00f6\u00dfere\u201c oder gar \u201eerfolgskritische L\u00fccke\u201c in ihren Unternehmen; zudem betonen fast ein Drittel, es best\u00fcnden diesbez\u00fcglich \u201eernste L\u00fccken\u201c. Eine Ursache hierf\u00fcr: F\u00fcr die Probleml\u00f6sung geeignete Methoden wie zum Beispiel Hoshin Kanri beziehungsweise Policy Deployment kommen in diesen Unternehmen meist noch nicht zum Einsatz.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Ebene 2: Prozesse und kontinuierliche Verbesserung<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Auch im Bereich der Prozesse und der kontinuierlichen Verbesserung zeigen sich in der aktuellen Studie verglichen mit 2014 positive Ver\u00e4nderungen. Im Schnitt erreichen die Unternehmen bei der Prozessgestaltung, der PDCA-Anwendung und der Probleml\u00f6sung h\u00f6here Lean-Reifegrade als vor zwei Jahren. Nur bei der klaren Definition der Standards l\u00e4sst sich ein leichter R\u00fcckschritt im Vergleich zur Studie 2014 verzeichnen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Nur bei acht Prozent der befragten Unternehmen gibt es laut der aktuellen Befragung f\u00fcr alle Prozesse definierte (Qualit\u00e4ts-)Standards und wird das Lean-Verst\u00e4ndnis von Standards im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung durchg\u00e4ngig gelebt. In einem Drittel der Unternehmen existieren diesbez\u00fcglich noch \u201eernste\u201c L\u00fccken \u2013 insbesondere in deren administrativen Bereichen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein weiteres Manko ist: Die Standards werden h\u00e4ufig noch prim\u00e4r als Kontrollinstrument im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung gesehen \u2013 speziell bei den produktionsnahen Prozessen. \u201eGr\u00f6\u00dfere\u201c L\u00fccken konstatieren hier 29 Prozent der Unternehmen. In ihnen gibt es zwar meist Standards, doch diese sind entweder nicht aktuell oder werden nicht gelebt oder sind nicht sinnvoll. Das hei\u00dft, ein Verst\u00e4ndnis von Standards im Sinne von Lean existiert meist nicht.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Ebene 3: Leadership und Probleml\u00f6sung<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die in der Studie 2016 ermittelte Lean-Reife im Bereich Leadership und bei der Probleml\u00f6sungskompetenz entspricht weitgehend der in der Studie 2014. Deutliche Verbesserungen zeigen sich jedoch bei der Beherrschung der Lean-Methoden und -Tools zur Verbesserung der Prozesse durch die F\u00fchrungskr\u00e4fte sowie bei der Schulung bez\u00fcglich der PDCA-Anwendung.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Auch in der aktuellen Studie gestehen jedoch noch viele Unternehmen \u201eernste\u201c und \u201egro\u00dfe\u201c Soll-Ist-Abweichungen auf der Ebene \u201eLeadership und Probleml\u00f6sung\u201c ein. So existieren zum Beispiel in den meisten Unternehmen noch kein klar definiertes sowie gemeinsames \u00a0F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis und kein hierarchie- und abteilungs-\/bereichs\u00fcbergreifend einheitliches F\u00fchrungsverhalten. Au\u00dferdem leben die F\u00fchrungskr\u00e4fte die Unternehmenswerte \u2013 wie permanente Selbstreflexion und Ver\u00e4nderungsbereitschaft \u2013 nicht vor. Zwar existieren erste Lean Leadership-Ans\u00e4tze auf den oberen Ebenen, jedoch sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte insbesondere auf der operativen Ebene f\u00fcr ihre Funktion als Coach ihrer Mitarbeiter noch nicht ausreichend geschult. Zudem fehlt ihnen oft noch das hierf\u00fcr erforderliche Selbst- und F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis. 22 Prozent der Unternehmen sehen in diesem Bereich noch gr\u00f6\u00dfere L\u00fccken. Diese zeigt, die sich unter anderem darin, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte noch sehr unterschiedliche F\u00fchrungsstile praktizieren und sich ihr Verhalten im Betriebsalltag noch nicht an einem definierten, gemeinsamen F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis orientiert. Hinzu kommt nicht selten eine mangelnde Bereitschaft zur Selbstentwicklung und Ver\u00e4nderung \u2013 auch weil den F\u00fchrungskr\u00e4ften h\u00e4ufig noch wichtige Lean Leadership-Eigenschaften und -Kompetenzen fehlen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">So geben zum Beispiel zwei Drittel der Befragungsteilnehmer an, in ihrem Unternehmen, Werk oder Bereich sei keine konsequente und systematische Vor-Ort-Pr\u00e4senz der F\u00fchrungskr\u00e4fte gegeben. Zudem verst\u00fcnden sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte noch zu wenig als Coach, die ihre Mitarbeiter beim Entwickeln ihrer Probleml\u00f6sungsf\u00e4higkeiten unterst\u00fctzen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Lean-Reifegrad<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aufgrund der Selbsteinsch\u00e4tzung der Unternehmen wurde in der Studie auch ihr Lean-Reifegrad ermittelt. Dabei wurden f\u00fcnf Reifegrad-Stufen unterschieden:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Reifegrad 1: Das Unternehmen befindet sich am Anfang der Lean-Reise.<\/li>\n<li>Reifegrad 2: Die Verankerung einer KVP- und Lean-Kultur weist noch gr\u00f6\u00dfere L\u00fccken auf.<\/li>\n<li>Reifegrad 3: Es gibt noch einige ernstzunehmende L\u00fccken auf dem Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.<\/li>\n<li>Reifegrad 4: Die Organisation ist auf dem besten Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.<\/li>\n<li>Reifegrad 5: Das Unternehmen kann als Best Practice bezeichnet werden.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Im Vergleich zur Erhebung 2014 lassen sich hinsichtlich des Lean-Reifegrads der Unternehmen nur leichte Ver\u00e4nderungen konstatieren. Nur 13 (statt zuvor 12) Prozent der befragten Unternehmen befinden sich zum Beispiel in der Anfangsphase der Entwicklung einer Lean- und Lean Leadership-Kultur sowie einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Und etwas mehr als ein F\u00fcnftel von ihnen befindet sich wie 2104 bereits auf dem besten Weg zum Verankern einer Lean- und KVP-Kultur in ihrer Organisation. Auffallend ist jedoch: Die Zahl der Unternehmen, die bei diesem Ziel bereits angekommen sind und Best-Practice leben, ist verglichen mit 2014 in der aktuellen Umfrage leicht gesunken (nur noch drei statt f\u00fcnf Prozent).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dieser \u00fcberraschende und an sich wenig erfreuliche Befund, ist vermutlich unter anderem darin begr\u00fcndet, dass im Zuge der Besch\u00e4ftigung der Befragten mit dem Thema \u201eVerankern einer Lean- und KVP-Kultur in der Organisation\u201c, deren Lean Management-Verst\u00e4ndnis reifte und ihr Problembewusstsein stieg. Das hei\u00dft, den F\u00fchrungskr\u00e4ften und Lean-Verantwortlichen wurde zunehmend bewusst, wie komplex diese Herausforderung ist und dass das Verankern einer solchen Kultur in einer Organisation \u2013 aufgrund der Ver\u00e4nderungen in den Unternehmen und ihrem Umfeld \u2013 selbst ein kontinuierlicher Prozess ist. Deshalb sind sie mit einer positiven Beurteilung des auf den drei Ebenen der Studie Erreichten tendenziell zur\u00fcckhaltender als noch im Jahr 2014. Oder anders formuliert: Ihre anf\u00e4ngliche Euphorie ist einem gesunden Pragmatismus gewichen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-664\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg\" alt=\"Kudernatsch, Daniela\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting &amp; Solutions in Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterst\u00fctzt. Die promovierte Betriebswirtin ist Autorin mehrerer Fachb\u00fccher zum Thema Strategieumsetzung. Im M\u00e4rz 2013 erschien ihr neustes Buch \u201eHoshin Kanri \u2013 Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools\u201c.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Flean-management-die-lean-kultur-der-organisation-verankern%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Flean-management-die-lean-kultur-der-organisation-verankern%2F&text=Lean%20Management%3A%20Die%20Lean-Kultur%20in%20der%20Organisation%20verankern\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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Viele Unternehmen, die Lean Management einf\u00fchren, sammeln die Erfahrung: Die ergriffenen Initiativen zeigen zwar kurzfristige, jedoch keine nachhaltigen Erfolge. 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