{"id":3390,"date":"2017-02-16T07:50:41","date_gmt":"2017-02-16T05:50:41","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=3390"},"modified":"2017-08-03T15:32:31","modified_gmt":"2017-08-03T13:32:31","slug":"change-sucks-oder-stabilitaet-ist-eine-illusion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/change-sucks-oder-stabilitaet-ist-eine-illusion\/","title":{"rendered":"Change sucks! Oder: Stabilit\u00e4t ist eine Illusion"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong><a href=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/change-management\/\">Change<\/a>, also Ver\u00e4nderung nervt, viele Menschen \u2013 weil sie sich nach Stabilit\u00e4t sehnen. Denn diese vermittelt ihnen das Gef\u00fchl von Sicherheit. In der von Ver\u00e4nderung gepr\u00e4gten VUCA-Welt k\u00f6nnen Unternehmen ihren Mitarbeitern die gew\u00fcnschte Stabilit\u00e4t aber oft nicht bieten. Also braucht die Beziehung Unternehmen-Mitarbeiter ein neues Fundament.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ver\u00e4nderung ist mein t\u00e4gliches Brot \u2013 als Management- und Unternehmensberater, als Unternehmer, als Hochschuldozent. Ich doziere \u00fcber Change, ich unterhalte mich \u00fcber den Wandel, ich finde (mit anderen Personen) L\u00f6sungen, um Ver\u00e4nderung zu planen und dann auch stattfinden zu lassen \u2013 seit fast 30 Jah\u00adren tue ich nichts anderes. Trotzdem sage ich voller \u00dcberzeugung: change sucks!<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die einzige Konstante hei\u00dft Ver\u00e4nderung.<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Damit meine ich nicht, dass mich Ver\u00e4nderung nervt. Es wundert mich aber. dass Change oft noch als etwas Besonderes gesehen wird \u2013 so als g\u00e4be es einen Nor\u00admalzustand, in dem sich nichts ver\u00e4ndert. Den gibt es nicht. Es gibt nur ei\u00adne Konstante im Leben: Ver\u00e4nderung.<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Menschen ver\u00e4ndern sich,<\/li>\n<li>Beziehungen wandeln sich,<\/li>\n<li>Geb\u00e4ude altern, Dinge gehen kaputt,<\/li>\n<li>etwas w\u00e4chst, etwas vergeht.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Stabilit\u00e4t ist eine Illusion.<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Trotzdem haben die meisten Menschen eine gro\u00dfe Sehnsucht nach Stabilit\u00e4t. Sie ist oft so gro\u00df, dass wir die Augen zukneifen und unser Leben in zu kleinen Zeitabschnitten betrachten, so dass wir die Ver\u00e4nderung nicht sehen. Deshalb merken wir zum Beispiel nicht, wie<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>wir \u00e4lter werden und<\/li>\n<li>unsere Beziehungen an Qualit\u00e4t verlieren (oder gewinnen).<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine Ursache hierf\u00fcr ist: In unserem Alltag erfordert es von uns meist wenig Energie, Dinge (scheinbar) stabil zu halten. Ver\u00e4ndern hingegen kostet Kraft. Doch reicht das als Begr\u00fcndung oder gar Rechtfertigung f\u00fcr das Festhalten an der Illusion \u201eStabilit\u00e4t\u201c? Wenn wir ehrlich sind, wissen wir: Wir machen uns etwas vor. Trotzdem&#8230;.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wie befreien wir uns aus dem Dilemma, dass wir Menschen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>einerseits eine tiefe Sehnsucht nach Stabilit\u00e4t haben, die h\u00e4ufig in Bequemlichkeit m\u00fcndet, und<\/li>\n<li>andererseits alles im Fluss und Wandel ist?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Frage besch\u00e4ftigt mich bei meiner Arbeit in und f\u00fcr Unternehmen sehr. Denn offensichtlich hat in unserer Wirtschaft das \u201eAlles ist im Fluss\u201c eine neue Dynamik gewonnen: Die M\u00e4rkte ver\u00e4ndern sich immer schneller, die technologische Entwicklung schreitet immer rascher voran, die Produktlebens- und Change-Zyklen werden stets k\u00fcrzer, die Strategien haben eine immer k\u00fcrzere Halbwertszeit, und, und, und&#8230;.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Mit der \u201eDauerunruhe\u201c leben<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Fr\u00fcher konnte man als Chef zum Beispiel nach einer Reorganisation oder strategischen Neuausrichtung den Mitarbeitern (und Kapitalgebern) eine gewisse Konstanz und Sicherheit versprechen. Heute ist es h\u00e4ufig sogar nicht mehr m\u00f6glich, f\u00fcr ein Jahr ehrliche Prognosen abzugeben. Deshalb herrscht in zahlreichen Unternehmen eine Art Dauerunruhe-Zustand. Und viele F\u00fchrungskr\u00e4fte ste\u00adcken im Dilemma, dass sie ihren Mitarbeitern nicht mehr versprechen k\u00f6nnen: \u201eIhr Job ist sicher\u201c. Oder: \u201eUnsere Strategie gilt f\u00fcr die n\u00e4chsten Jahre.\u201c Zugleich fordern ihre Leute jedoch nachdr\u00fccklich Perspektiven und Sicherheit sowie eine l\u00e4ngerfristige Planung.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aktuell kur\u00adsiert in der Management-Diskussion ein Begriff, der diesen Zustand der Dauerunruhe beschreibt: das Akronym VUKA (siehe Kasten). Es fasst formelhaft zusammen, dass wir in einer immer volatileren, unsichereren, komplexeren und mehrdeutigeren Welt leben. Daran besteht kein Zweifel. Doch was bedeutet das f\u00fcr uns Menschen? Wie gehen wir mit dieser Situation um, und wie finden wir uns in ihr zurecht?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Bei den Mitarbeitern von Unternehmen (wozu auch deren F\u00fchrungskr\u00e4fte z\u00e4hlen) erlebt man h\u00e4ufig folgende Reaktionen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Reaktion 1: Change-M\u00fcdigkeit.<\/em> Sie zeigt sich unter anderem darin, dass Anpassungsanforderungen mit Lethargie, Fatalismus oder Zynismus kommentiert werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Reaktion 2: Change-Ignoranz.<\/em> Manche Mitarbeiter haben gelernt, Neuerungen ein\u00adfach auszusitzen \u2013 gem\u00e4\u00df der Maxime: \u201eWenn ich mich langsam genug bewege, ist diese Welle vorbei, bevor ich etwas \u00e4ndern muss.\u201c<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Reaktion 3: aktiver Widerstand.<\/em> Durch ein Festhalten an Ver\u00adgangenem, an \u00fcberholten Errungenschaften und Beschl\u00fcssen, durch Endlos-Diskussionen, Stimmungsmache und Verweigerung wird hierbei mit Z\u00e4hnen und Klauen versucht, den Status quo zu erhalten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Nat\u00fcrlich begegnet man in den Unternehmen \u00a0auch Mitarbeitern, die sich auf Ver\u00e4nderungen einlassen und ihre Gestaltungs-Chancen nutzen. Doch das Gros leidet h\u00e4ufig unter der Dauerunruhe und ist wenig offen f\u00fcr Ver\u00e4nderungen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Agile Organisation \u2013 eine Antwort?<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Was dagegen tun? In Management-Kreisen wird in j\u00fcngster Zeit als m\u00f6gliche L\u00f6sung das Thema \u201eagile Organisation\u201c diskutiert \u2013 also das Implemen\u00adtieren einer Unternehmenskultur, die sich der Dynamik bewusst ist und darauf mit einer hohen Anpassungsf\u00e4higkeit antwortet. In einem solchen System, so die Hoffnung, organisieren sich die Menschen an\u00adders als bisher. Sie entscheiden direkter und schneller, tragen Verantwortung und tauschen sich aus. Doch wer sind die Tr\u00e4ger einer solchen Kultur? Die Menschen in der Organisation und ihre Beziehungen zueinander. Also gilt es hier den Ver\u00e4nderungshebel anzusetzen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dies ist unter anderem n\u00f6tig, weil in einer agilen Organisation, die weitgehend auf starre Organigramme, Bereichsgrenzen, Aufgabenbeschreibungen usw. verzichtet, die Referenzpunkte und Orientierungsanker andere als in der klassischen Top-down-Organisation sind. Und die Mitar\u00adbeiter k\u00f6nnen sich bei ihrer Arbeit weniger auf Vereinbarungen und Beschl\u00fcsse in der Vergangenheit sowie Vorgaben von au\u00dfen beziehen. Sie m\u00fcssen \u201ewach\u201c sein und \u00fcber die F\u00e4higkeit verf\u00fcgen, einzusch\u00e4tzen, was gerade passiert \u2013 und sinnvoll hierauf zu reagieren. Statt Best\u00e4ndigkeit ist geistige Flexibilit\u00e4t gefragt. Statt Dienst nach Vorschrift sind Neugier und Selbstbewusstsein ge\u00adfordert. Statt Stabilit\u00e4t findet Entwicklung statt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine solche Form des Miteinanders hat dramatische Auswirkungen auf die Beziehung Unternehmen-F\u00fchrung-Mitarbei\u00adter. Wir sind im betrieblichen Kontext ein Beziehungsmodell gewohnt, in dem einmal getroffene Vereinbarungen sozusagen dauerhaft G\u00fcltigkeit haben \u2013 seien dies Vereinbarungen bez\u00fcglich der Arbeitszeit, der Entlohnung, der Zust\u00e4ndigkeiten und Arbeitsinhalte oder der Karrierepfade. Und dies wird von vielen Mitarbeitern weiterhin erwartet. Doch wie soll das funktionieren, wenn sich die Rahmenbedingungen st\u00e4ndig \u00e4ndern? M\u00fcssen wir uns dann nicht st\u00e4rker auf \u201eagile Deals\u201c zwischen den Unternehmen sowie deren F\u00fchrungskr\u00e4ften und ihren Mitarbeitern einstellen \u2013 sowie zwischen den Unternehmensf\u00fchrungen und Mitarbeitervertretungen? Vermutlich!<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Beziehungskitt: gemeinsame Werte<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das alles hei\u00dft zun\u00e4chst: Die Irritation der Mitarbeiter wird weiter wachsen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Worauf kann ich mich noch verlassen? Und:<\/li>\n<li>Wem und auf was kann ich noch vertrauen?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Und die Frage wird virulenter: Was h\u00e4lt das soziale System Unternehmen noch zusammen, wenn dieses zentrale Bed\u00fcrfnisse seiner Mitglieder (wie die nach Sicherheit und Verl\u00e4sslichkeit) nur noch bedingt erf\u00fcllen kann?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ich bin \u00fcberzeugt, das Einzige, was Menschen und Organisationen in Zeiten extremer Verunsicherung stabilisieren kann, ist ein starkes (gemeinsames) Wertesystem. Wenn die vielen Einzelnen, die dem System angeh\u00f6ren, durch bestimmte Werte miteinander verbunden sind, gehen sie gemeinsam durch dick und d\u00fcnn \u2013 unter anderem, weil dann die jeweiligen Beziehungspartner berechenbar bleiben, weshalb auch Vertrauen entstehen kann.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Mitglieder von Organisationen, die auf wechselseitiges Vertrauen bauen, lernen schneller, Ver\u00e4nderung nicht pers\u00f6nlich zu nehmen; sie unterstellen zudem dem jeweils anderen gute Absichten. Auf dieser Basis wachsen auch Ehrlichkeit und Trans\u00adparenz: Man unterst\u00fctzt sich wechselseitig, Fehler werden verziehen. Und die Kurzlebigkeit sowie permanente Notwendigkeit, sich zu ver\u00e4ndern? Sie wird auch sportlich als Herausforderung gese\u00adhen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wenn in Unternehmen die Ver\u00e4nderungsdynamik so gro\u00df ist, dass schriftliche Verein\u00adbarungen das Papier nicht wert sind, auf dem sie stehen, dann gewinnen die gemeinsamen Werte an Bedeutung: Sie schwei\u00dfen zusammen. Und aus dem gemeinsamen Wertekanon erw\u00e4chst der Zusammenhalt, den Planungen und Strategien nicht mehr schaffen k\u00f6nnen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">In die Unternehmenskultur eintauchen<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Bleibt die Frage: Wie entsteht in Unternehmen eine gemeinsame Wertebasis? Was f\u00f6rdert einen entsprechenden Team-Spirit? Wie w\u00e4chst das hierf\u00fcr n\u00f6tige Vertrauen? Die Antwort lautet: Indem ich als Unternehmen, als F\u00fchrungsmannschaft (mit den Mitarbeitern) die Unternehmenskultur gezielt beeinflusse, entwickle und pr\u00e4ge. Das ist keine leichte, jedoch eine span\u00adnende und lohnende Aufgabe&#8230; und eines der Kernthemen von F\u00fchrung in der VUCA-Welt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Kulturentwicklung erfordert eine Art Tiefseetauchen. Denn wenn wir von Unternehmenskultur sprechen, sprechen wir vom kollektiven Ged\u00e4chtnis einer Organisation\u00a0 \u2013 von den Erfahrun\u00adgen, aber auch Narben, die im Untergrund wirken. Sie flie\u00dfen in die Haltung und das Handeln der Menschen ein. Appelle hingegen verpuf\u00adfen meist wirkungslos; ebenso wie bunte Poster mit Vertrauensslogans. Sie bauen keine Menschen verbindenden Br\u00fccken. Kulturarbeit erfordert tiefer gehende und wirkende Interventionen, Impulse und Reize, damit sich etwas Neues bilden kann.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wenn der Change als allt\u00e4gliche Herausforderung akzeptiert und gelebt werden soll, bedeutet das f\u00fcr die F\u00fchrung vor allem: Schnorchel an und rein in die Tiefen der das (gemeinsame) Verhalten pr\u00e4genden Werte und Prinzipien! Denn erst wenn nicht mehr die Sym\u00adptome, sondern der eigentliche Kern im Fokus steht, findet eine wahre Ver\u00e4nderung statt. Wenn Unternehmen dieser Schritt gelingt, sage ich wieder voller \u00dcberzeugung: Change rocks!<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-662\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\" alt=\"Georg Kraus\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/><strong>Dr. Georg Kraus<\/strong> ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus &amp; Partner, Bruchsal. Er ist u.a. Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fchange-sucks-oder-stabilitaet-ist-eine-illusion%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fchange-sucks-oder-stabilitaet-ist-eine-illusion%2F&text=Change%20sucks%21%20Oder%3A%20Stabilit%C3%A4t%20ist%20eine%20Illusion\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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