{"id":343,"date":"2012-07-04T10:58:58","date_gmt":"2012-07-04T08:58:58","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=343"},"modified":"2017-01-22T09:52:54","modified_gmt":"2017-01-22T07:52:54","slug":"situatives-fuehren-fuehrungskraefte-ge-brauchen-macht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/situatives-fuehren-fuehrungskraefte-ge-brauchen-macht\/","title":{"rendered":"Situatives F\u00fchren: F\u00fchrungskr\u00e4fte (ge-)brauchen Macht"},"content":{"rendered":"

F\u00fchrungskr\u00e4fte haben Macht. Und sie brauchen Macht. Sonst k\u00f6nnen sie ihre Aufgabe nicht erf\u00fcllen. Vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften f\u00e4llt aber der angemessene Umgang mit der ihnen verliehenen Macht schwer \u2013 auch weil in den meisten Unternehmen das Thema \u201eF\u00fchrung und Macht\u201c tabuisiert wird.<\/strong><\/p>\n

\u201eWas ich hatte, war doch nur geliehene Macht.\u201c Das sagte Thomas Middelhoff vor knapp zehn Jahren \u2013 wenige Tage nachdem er seinen Stuhl als Vorstandsvorsitzender der Bertelsmann AG r\u00e4umen musste. Mit diesen Worten begr\u00fcndete er, warum er ohne Groll von dem Medienkonzern scheide. Im R\u00fcckblick, so Middelhoff, habe er vielmehr das Gef\u00fchl, seine Aufgabe bei Bertelsmann habe ihm \u201eein tolles Leben erm\u00f6glicht\u201c und er habe \u201eetwas Gutes erreicht\u201c.<\/p>\n

Ein so gelassenes Verh\u00e4ltnis zur ihnen, mit ihrer Position verliehenen Macht haben wenige F\u00fchrungskr\u00e4fte. Im Unternehmensalltag stellt man oft fest: W\u00e4hrend manche F\u00fchrungskr\u00e4fte sich scheuen, ihre Macht aktiv zu gebrauchen, verlieben sich andere geradezu in sie. Entsprechend schwer k\u00f6nnen sie ihre verliehene Macht wieder abgeben.<\/p>\n

Macht gezielt gebrauchen<\/h3>\n

Recht selten begegnet man hingegen Managern, die ein angemessenes Verh\u00e4ltnis zur ihnen verliehenen Macht haben. Dies ist kein Zufall! Denn in den meisten Unternehmen wird das Thema \u201eF\u00fchrung und Macht\u201c tabuisiert. Dabei hat jede F\u00fchrungskraft nicht nur Macht. Sie braucht auch (Entscheidungs- und Gestaltungs-)Macht. Sonst kann sie ihre Aufgabe nicht erf\u00fcllen.<\/p>\n

Trotzdem wird das Thema \u201eUmgang mit Macht\u201c in den meisten Unternehmen \u2013 sogar in deren F\u00f6rderkreisen f\u00fcr den F\u00fchrungsnachwuchs \u2013 selten er\u00f6rtert. Dabei bereitet der Umgang mit der ihnen verliehenen Macht vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften Schwierigkeiten. Unter anderem, weil sie das aktive Nutzen ihrer Macht oft irrt\u00fcmlich mit einem autorit\u00e4ren Verhalten gleichsetzen.<\/p>\n

Deshalb scheuen sich zum Beispiel manche F\u00fchrungskr\u00e4fte, \u201ewenn\u2019s brennt\u201c und ein schnelles, entschlossenes Handeln n\u00f6tig w\u00e4re, ihre Entscheidungsmacht zu nutzen. Die Folge: Ihre Mitarbeiter wissen nicht, was es zu tun gilt, und ihnen fehlen der n\u00f6tige Halt und die gew\u00fcnschte Orientierung. Entsprechendes registriert man h\u00e4ufig bei Ver\u00e4nderungsprozessen. Bei ihnen schrecken F\u00fchrungskr\u00e4fte oft davor zur\u00fcck, von ihren Mitarbeitern das gew\u00fcnschte Verhalten einzufordern \u2013 aus Angst, sie k\u00f6nnten autorit\u00e4r wirken.<\/p>\n

Bei anderen F\u00fchrungskr\u00e4ften registriert man das entgegengesetzte Verhalten. Sie agieren stets aus der Position \u201eIch bin der Chef, also habe ich das Sagen\u201c heraus. Sie dirigieren ihre Mitarbeiter ausschlie\u00dflich \u00fcber Anweisungen und Vorgaben, selbst wenn es angebrachter w\u00e4re, um Unterst\u00fctzung zu werben. Sie \u00fcbersehen, dass ihnen ihre Mitarbeiter, wenn sich ihr F\u00fchrungshandeln ausschlie\u00dflich auf ihre verliehene Macht st\u00fctzt, zwar kurzfristig gehorchen. Sie gewinnen diese aber nicht als Mitstreiter. Denn f\u00fcr ihre Mitarbeiter sind sie keine \u201eAutorit\u00e4ten\u201c, sondern \u201eautorit\u00e4re Pers\u00f6nlichkeiten\u201c, die ihre Macht genie\u00dfen, statt sie gezielt zu gebrauchen.<\/p>\n

Der Situation angemessen reagieren<\/h3>\n

Noch h\u00e4ufiger begegnet man im Unternehmensalltag aber F\u00fchrungskr\u00e4ften, die unsicher sind: Wann ist es der Situation und der Person angemessen, meine Macht aktiv zu gebrauchen? Zum Beispiel, um meinen Mitarbeitern einen klaren Weg aufzuzeigen. Und wann sollte ich eher f\u00fcr mehr Engagement oder ein ver\u00e4ndertes Verhalten werben? Entsprechend unberechenbar ist ihre Reaktion. Mal schlagen sie mit dem Dampfhammer zu und walzen alle Bedenken platt, wenn Geduld und Verst\u00e4ndnis angebracht w\u00e4ren. Und dann schauen sie wiederum scheinbar endlos zum Beispiel dem Fehlverhalten eines Mitarbeiters zu, obwohl all seine Kollegen bereits darauf warten: Wann packt der Chef endlich den \u201eHammer\u201c aus und sagt \u201eSo geht es nicht\u201c?<\/p>\n

Diese F\u00fchrungskr\u00e4fte haben im Arbeitsalltag meist die gr\u00f6\u00dften Schwierigkeiten. Denn f\u00fcr ihre Mitarbeiter ist in ihrem Verhalten kein F\u00fchrungsstil erkennbar. Folglich wissen sie auch nicht, wie sie sich verhalten sollen. Zudem f\u00fchrt ein so widerspr\u00fcchliches Verhalten meist dazu, dass sich zahlreiche Mitarbeiter ungerecht behandelt f\u00fchlen, da sie die Reaktionen ihres Chefs nicht verstehen.<\/p>\n

Dass vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften der Umgang mit der ihnen verliehenen Macht Schwierigkeiten bereitet, liegt nicht nur an ihrer ungen\u00fcgenden Vorbereitung auf ihre F\u00fchrungsaufgabe. Auch die (zumindest auf dem Papier formulierte) Kultur der Unternehmen tr\u00e4gt hierzu h\u00e4ufig ihr Scherflein bei. In ihren Leitlinien und F\u00fchrungsgrunds\u00e4tzen dominieren meist Aussagen wie \u201eWir sind …\u201c, \u201eWir machen …\u201c. Gerade so, als w\u00e4ren die Interessen der Unternehmensf\u00fchrung sowie der F\u00fchrungskr\u00e4fte und der Mitarbeiter v\u00f6llig identisch und s\u00e4\u00dfen sie stets im selben Boot. Entsprechend verhalten sich ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte, wenn sie zum Beispiel mit ihren Mitarbeitern die Arbeit planen oder Ziele vereinbaren. Dann appellieren auch sie meist an das kollektive Wir. Und ihre Mitarbeiter? Sie sitzen daneben, nicken stumm und denken innerlich: Wenn der Chef das will, kann ich ohnehin nichts dagegen tun. Also sagen sie \u201eja\u201c, um sp\u00e4ter auf Umwegen doch ihre Ziele zu erreichen.<\/p>\n

Interessenunterschiede akzeptieren<\/h3>\n

Deshalb sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte seltener an das kollektive Wir appellieren. Stattdessen sollten sie h\u00e4ufiger sagen \u201eIch will …\u201c, \u201eIch m\u00f6chte …\u201c, \u201eIch habe die Vorgabe …\u201c. Denn dann k\u00f6nnen sie im n\u00e4chsten Schritt mit ihren Mitarbeitern herausarbeiten: Welche gemeinsamen Interessen haben wir und wo divergieren unsere Interessen? Au\u00dferdem: Welche Interessen lassen sich unter bestimmten Voraussetzungen unter einen Hut bringen? Zudem k\u00f6nnen sie deutlich machen: Welche Vorgaben sind debattierbar und welche sind unverr\u00fcckbar? Sei es, weil ich dies als Bereichsverantwortlicher als n\u00f6tig erachte, oder weil ich selbst gewisse Vorgaben habe. So l\u00e4sst sich ein tragf\u00e4higeres Fundament f\u00fcr die Zusammenarbeit schmieden, als wenn die vorhandenen Unterschiede negiert werden. Oder wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte sich entweder so geb\u00e4rden, als h\u00e4tten sie keine Macht, oder als hinge ihr Erfolg nicht auch von der Unterst\u00fctzung ihrer Mitarbeiter ab.<\/p>\n

\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n

\"Voss,Julia Voss<\/strong> ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin des Trainings- und Beratungs-unternehmens Voss+Partner, Hamburg<\/p>\n