{"id":3467,"date":"2017-02-09T07:55:18","date_gmt":"2017-02-09T05:55:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=3467"},"modified":"2017-08-03T15:32:57","modified_gmt":"2017-08-03T13:32:57","slug":"fuehrungskraft-und-change-manager-zugleich","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/fuehrungskraft-und-change-manager-zugleich\/","title":{"rendered":"F\u00fchrungskraft und Change-Manager zugleich"},"content":{"rendered":"

F\u00fchrungskr\u00e4fte stehen heute h\u00e4ufig vor der Herausforderung, dass neben der Alltagsarbeit in ihren Bereichen noch Change-Projekte laufen. Deshalb m\u00fcssen sie zugleich Change-Manager sein. Hierf\u00fcr ben\u00f6tigen sie spezielle Kompetenzen.<\/strong><\/p>\n

Kompetenz 1: den \u201eChange\u201c als Normalit\u00e4t begreifen<\/h2>\n

Die technische Entwicklung schreitet rasant voran; ebenso die (digitale) Vernetzung in den Unternehmen sowie zwischen den Unternehmen und ihrer Umwelt. Deshalb ist das Thema Change, also Ver\u00e4nderung, heute ein Dauerthema im Betriebsalltag. Das hei\u00dft, die Notwendigkeit, das eigene Verhalten zu reflektieren und gegebenenfalls zu ver\u00e4ndern, um in neue Rollen hineinzuwachsen, ist ein elementarer Teil der Alltagsarbeit. Und die Aufgabe, Changeprozesse <\/a>zu initiieren, zu managen und zu steuern? Sie hat sich zu einer Kernaufgabe von F\u00fchrung entwickelt. Dieses Bewusstsein haben viele F\u00fchrungskr\u00e4fte noch nicht verinnerlicht. Sie betrachten das Managen von Changeprozessen h\u00e4ufig noch als eine Zusatzaufgabe. Deshalb setzen sie bei ihrer F\u00fchrungsarbeit die falschen Priorit\u00e4ten \u2013 was oft zu einer realen oder gef\u00fchlten \u00dcberlastung f\u00fchrt.<\/p>\n

Kompetenz 2: mit Komplexit\u00e4t umgehen k\u00f6nnen<\/h2>\n

Infolge der technologischen Innovation und wachsenden Vernetzung werden die Strukturen in den Unternehmen und deren M\u00e4rkte stets komplexer. Das hei\u00dft, die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen mit ver\u00e4nderlichen Zielen rechnen, immer mehr Einflussfaktoren beachten sowie mehr experimentieren und Risiken eingehen. Trotzdem m\u00fcsse sie entscheidungsbereit und -f\u00e4hig sein \u2013 selbst auf die Gefahr hin, m\u00f6gliche Fehlentscheidungen zu treffen. Zugleich m\u00fcssen sie bereit sein, ihre Entscheidungen zu revidieren \u2013 zum Beispiel, wenn sich gewisse Annahmen, aufgrund derer sie ihre Entscheidungen trafen, als unzutreffend erweisen oder sich Umfeldfaktoren \u00e4ndern. Das setzt eine hohe Selbst-Reflektionsf\u00e4higkeit und -bereitschaft voraus.<\/p>\n

Kompetenz 3: mit Unsicherheit und begrenzter Planbarkeit leben k\u00f6nnen<\/h2>\n

Wie sieht in f\u00fcnf oder gar zehn Jahren unser Markt aus? Welche (technischen) Probleml\u00f6sungen sind dann m\u00f6glich? Das wei\u00df heute kein Unternehmen. Deshalb haben die Entscheidungen der obersten Unternehmensf\u00fchrer eine immer geringere Halbwertszeit. Das hei\u00dft f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte: Sie agieren h\u00e4ufiger in einem Umfeld, das von Unsicherheit gepr\u00e4gt ist.<\/p>\n

Zudem stehen sie und ihre Bereiche \u00f6fter vor Herausforderungen und Aufgaben, mit deren L\u00f6sung sie noch keine Erfahrung haben. Deshalb m\u00fcssen sie sich von der Fiktion verabschieden, komplexe Aufgaben und Changevorhaben seien vom Anfang bis Ende planbar. Stattdessen gilt es, sich mit kleinen, wohl \u00fcberlegten Ver\u00e4nderungsschritten allm\u00e4hlich an die m\u00f6gliche Probleml\u00f6sung heranzutasten und die Auswirkungen jedes Schritts zu reflektieren, bevor die n\u00e4chsten Schritte geplant und ergriffen werden. Das Bewusstsein f\u00fcr ein solch iteratives Vorgehen gilt es auch den Mitarbeitern zu vermitteln; ebenso das Bewusstsein: Pl\u00e4ne sind keine \u201eheiligen K\u00fche\u201c, die nicht geschlachtet werden d\u00fcrfen. Im Gegenteil: Sie m\u00fcssen \u201egeschlachtet\u201c werden, wenn….<\/p>\n

Kompetenz 4: den typischen Verlauf von Change-Prozessen kennen<\/h2>\n

In jedem Changeprojekt gibt es verschiedene Phasen. Auf eine Anfangseuphorie folgt oft das sogenannte \u201eTal der Tr\u00e4nen\u201c. Das hei\u00dft, die Mitarbeiter erkennen zum Beispiel: Die Auswirkungen f\u00fcr uns sind gr\u00f6\u00dfer als gedacht. Oder: Das neue Vorgehen ist schwieriger als gedacht. Die typischen Phasen eines Change-Prozesses m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte kennen \u2013 nicht nur, damit sie nicht v\u00f6llig \u00fcberrascht und unvorbereitet sind, wenn ihre Mitarbeiter pl\u00f6tzlich klagen, sondern auch, weil diese in den verschiedenen Phasen eines Changeprojekts eine unterschiedliche Unterst\u00fctzung brauchen.<\/p>\n

Kompetenz 5: sensible Kommunikatoren sein<\/h2>\n

Mitarbeiter reagieren \u2013 aufgrund ihrer Pers\u00f6nlichkeit, beruflichen Erfahrung und Position \u2013 auf dieselbe Information verschieden. Erlebt zum Beispiel der Eine die Nachricht \u201eWir f\u00fchren ein neues IT-System ein\u201c als Herausforderung, ist diese f\u00fcr einen Anderen eine Bedrohung. Entsprechend sensibel sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Botschaften verpacken und vermitteln. Sie m\u00fcssen zudem darauf achten, dass sie ihre Mitarbeiter nicht \u00fcberfordern \u2013 zum Beispiel, weil sie die Informationsflut ungefiltert an diese weitergeben. Sie sollten das Relevante vom Irrelevanten trennen und die Einzelinfos so verdichten, dass hieraus klare Botschaften werden. Zudem sollten sie mit ihren Kollegen in den anderen Bereichen vereinbaren, welche Infos sie wann ihren Mitarbeiter geben, damit diese keine unterschiedlichen Infos erhalten. Au\u00dferdem d\u00fcrfen sie ihren Mitarbeitern keine Versprechen geben, von denen sie nicht 100-prozentig sicher sind, dass sie diese einhalten k\u00f6nnen \u2013 selbst wenn die Mitarbeiter sie noch so sehr bedr\u00e4ngen.<\/p>\n

Kompetenz 6: Sinn vermitteln und stiften k\u00f6nnen<\/h2>\n

Betriebswirtschaftliche Ziele wie \u201eWir wollen den Ertrag um 10 Prozent erh\u00f6hen\u201c oder \u201eWir wollen die Bearbeitungszeit um 30 Prozent senken\u201c sind zum Steuern von Unternehmen wichtig, doch sie vermitteln den Mitarbeitern keinen Sinn. Also motivieren sie diese auch nicht, sich f\u00fcr das Erreichen der Ziele zu engagieren. Hierf\u00fcr ist \u00dcbersetzungsarbeit seitens der F\u00fchrungskr\u00e4fte n\u00f6tig. Zum Beispiel: \u201eWenn wir den Ertrag erh\u00f6hen, k\u00f6nnen wir mehr Geld f\u00fcr die Forschung ausgeben, so dass die Existenz unseres Unternehmens und somit ihr Arbeitsplatz langfristig gesichert ist.\u201c Oder: \u201eWir wollen die Bearbeitungszeiten verk\u00fcrzen, damit unsere Kunden zufriedener sind. Das wirkt sich auch positiv auf die Atmosph\u00e4re in den Gespr\u00e4chen aus, die wir mit ihnen f\u00fchren.\u201c Wichtig ist, dass der Sinn in einem direkten Bezug zu den betroffenen Mitarbeitern steht; des Weiteren, dass der konstruierte Sinnzusammenhang glaubhaft ist, denn die Mitarbeiter sind nicht dumm. Zudem m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte, die ihn vermitteln, selbst daran glauben. Sonst wirken ihre Aussagen unglaubw\u00fcrdig \u2013 unter anderem, weil dann ihre K\u00f6rpersprache und ihre gesprochenen Worte divergieren.<\/p>\n

Kompetenz 7: die Klaviatur der Akzeptanzbildung spielen k\u00f6nnen<\/h2>\n

Wenn Mitarbeitern eine geplante Ver\u00e4nderung verk\u00fcndet wird, dann f\u00e4llt es ihnen oft schwer, diese zu akzeptieren \u2013 auch weil sie an deren Realisierbarkeit zweifeln. Dann stehen ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte vor der Herausforderung, ihnen au\u00dfer der Sinnhaftigkeit des Vorhabens auch zu vermitteln, dass das Erreichen der angestrebten Ziele realistisch ist \u2013 selbst wenn sie selbst noch nicht wissen, wie dies m\u00f6glich ist.<\/p>\n

Am einfachsten gelingt ihnen dies, wenn sie ihre Mitarbeiter in das Erarbeiten der Probleml\u00f6sung integrieren \u2013 unter anderem, indem sie ihre Mitarbeiter nicht nur informieren, sondern auch mit ihnen diskutieren; des Weiteren indem sie sich von ihnen beraten oder die Mitarbeiter gemeinsam L\u00f6sungen erarbeiten lassen.<\/p>\n

\u00a0\"Change-Kompetenzen_Grafik-Stufen_zur_Akzeptanz\"<\/strong><\/p>\n

Grafik: Stufen zur Akzeptanz<\/strong><\/p>\n

Dabei sollte den F\u00fchrungskr\u00e4ften jedoch klar sein: Bei komplexen Changevorhaben, bei denen es stets auch Verlierer gibt, gelingt es in der Startphase (fast nie) einen Konsens f\u00fcr das Neue zu schaffen. Entscheidend ist es, ausreichend Mitstreiter f\u00fcr das Vorhaben zu finden, die sich f\u00fcr die Ziele engagieren, so dass das Projekt voller Energie starten kann. Denn dann k\u00f6nnen mit der Zeit immer mehr \u201eFence-sitter\u201c, also Mitarbeiter, die dem Projekt abwartend distanziert gegen\u00fcber stehen, als Mitstreiter gewonnen werden. Und die wenigen Personen, die das Projekt sozusagen \u201eboykottieren\u201c? Sie sind zunehmend isoliert.<\/p>\n

Kompetenz 8: Menschen f\u00fcr Ver\u00e4nderung motivieren k\u00f6nnen<\/h2>\n

Gerade \u00e4ltere, berufserfahrene Mitarbeiter stehen geplanten Ver\u00e4nderungsvorhaben h\u00e4ufig zun\u00e4chst skeptisch gegen\u00fcber \u2013 oft weniger, weil sie an deren Sinnhaftigkeit, sondern weil sie an deren Realisierbarkeit zweifeln. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte neigen dazu, die Bedenken dieser Mitarbeiter nicht ernst zu nehmen, sondern hierin einen Ausdruck mangelnder Ver\u00e4nderungsbereitschaft zu sehen. Entsprechend schnell werden oder f\u00fchlen sich die Mitarbeiter oft in die Ecke gedr\u00e4ngt, weshalb aus ihnen echte \u201eWiderst\u00e4ndler\u201c werden. Das hat f\u00fcr Projekte h\u00e4ufig fatale Konsequenzen, auch weil diese erfahrenen Mitarbeiter in den Augen ihrer Kollegen \u201eetwas zu sagen\u201c haben. Entsprechend wichtig ist es, die Bedenken dieser Mitarbeiter ernst zu nehmen und sie soweit m\u00f6glich als Mitstreiter zu gewinnen \u2013 zum Beispiel, indem man sie in das Ausarbeiten m\u00f6glicher L\u00f6sungen integriert.<\/p>\n

Zuweilen stecken hinter scheinbar sachlich begr\u00fcndeten Bedenken aber auch \u00c4ngste, gewisse Privilegien oder Besitzst\u00e4nde zu verlieren. Dann gilt es, Konsequenz zu zeigen, indem man den Betreffenden vermittelt: Die Ver\u00e4nderung ist n\u00f6tig und unumg\u00e4nglich. Und wer nicht bereit ist, sich auf das Neue einzulassen, z\u00e4hlt mittelfristig zu den Verlierern.<\/p>\n

Kompetenz 9: Individualisten und Spezialisten integrieren k\u00f6nnen<\/h2>\n

Je komplexer ein Changevorhaben ist, umso st\u00e4rker sind F\u00fchrungskr\u00e4fte auf das Spezialwissen und die Mitarbeit von Spezialisten angewiesen \u2013 da ihnen selbst h\u00e4ufig das Know-how zum Entwickeln der Probleml\u00f6sung fehlt. Deshalb m\u00fcssen sie nicht nur bereit sein, auf die Empfehlungen der Spezialisten zu h\u00f6ren, sie m\u00fcssen diese auch in die Arbeitsteams integrieren. Das erfordert h\u00e4ufig viel Fingerspitzen-Gef\u00fchl, unter anderem weil die Spezialisten meist um die Bedeutung ihres Wissens f\u00fcr den Erfolg wissen. Entsprechend selbstbewusst sind sie, und entsprechend schwierig lassen sie sich h\u00e4ufig f\u00fchren. Deshalb sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte ein besonderes Augenmerk auf das Gewinnen dieser Mitarbeiter als Mitstreiter legen. Zum Beispiel, indem sie regelm\u00e4\u00dfig das Gespr\u00e4ch mit ihnen und den Rat von ihnen suchen und ihnen so ihre Wertsch\u00e4tzung signalisieren. Oder indem sie ihren Beitrag zum Erfolg bei Teambesprechungen \u00f6ffentlich loben; des Weiteren, indem sie diese gezielt in die Projektteams einbinden, die f\u00fcr den Erfolg von zentraler Bedeutung sind.<\/p>\n

Kompetenz 10: den energetischen Prozess Change lenken k\u00f6nnen<\/h2>\n

In Change-Projekten, die sich \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum erstrecken, ist es normal, dass die anf\u00e4ngliche Aufbruchsenergie erlahmt \u2013 zum Beispiel, weil Erfolge auf sich warten lassen. Dann ist es die Aufgabe der F\u00fchrungskr\u00e4fte, Zuversicht zu verbreiten. \u00c4hnlich wie dies angeblich Thomas Edison nach dem 1000sten Fehlversuch, eine Gl\u00fchbirne zu entwickeln, tat, als ein Mitarbeiter zu ihm sagt: \u201eWir sind gescheitert.\u201c Daraufhin soll Edison erwidert haben: \u201eWir sind nicht gescheitert. Wir kennen nun 1000 Wege, wie man eine Gl\u00fchbirne nicht entwickeln kann.\u201c<\/p>\n

Wichtig ist es in solchen Situationen, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte auf ein attraktives Zielbild zur\u00fcckgreifen k\u00f6nnen, das sie ihren Mitarbeitern vor Augen f\u00fchren \u2013 also eine Vision davon, wie ihr Arbeitsalltag und ihre Arbeitssituation sich gestaltet, wenn die angestrebte Ver\u00e4nderung realisiert ist \u2013 verkn\u00fcpft mit der Frage, ob sich hierf\u00fcr die Anstrengung nicht lohnt.<\/p>\n

Au\u00dferdem sollten bei Change-Vorhaben, die sich \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum erstrecken, immer wieder die Teilerfolge kommuniziert und gefeiert werden. Denn Kulturver\u00e4nderungen vollziehen sich in Unternehmen oft so langsam, dass die Beteiligten das Gef\u00fchl haben \u201eDa bewegt sich nichts\u201c, selbst wenn die Organisation sich auf einem guten Weg befindet.<\/p>\n

Kompetenz 11: R\u00fcckgrat sowie Ausdauer und Geduld haben<\/h2>\n

Gerade weil kulturver\u00e4ndernde Projekte h\u00e4ufig sehr lange dauern, m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte R\u00fcckgrat haben. Das hei\u00dft, sie sollten f\u00fcr gewisse Werte stehen und auch nicht wanken, wenn ihnen der Wind ins Gesicht bl\u00e4st. Denn nur dann k\u00f6nnen sie ihren Mitarbeitern den gew\u00fcnschten Halt und die ben\u00f6tigte Orientierung bieten. Zudem sollten sie eine relative Gelassenheit ausstrahlen \u2013 selbst wenn ein Projekt zu scheitern droht. Das setzt voraus, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte selbst ein Leben in Balance f\u00fchren und in ihm Oasen existieren, an denen sie neue Energie tanken k\u00f6nnen.
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\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"Schwartz,Michael Schwartz<\/strong> leitet das Institut f\u00fcr integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen bei Stuttgart, das unter anderem in Kooperation mit dem Steinbeis-Transferzentrum pvm, Reutlingen, eine Changemanagement-Kompaktausbildung f\u00fcr die Mitarbeiter von Unternehmen anbietet. Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratert\u00e4tigkeit zwei Jahrzehnte als F\u00fchrungskraft und Projektmanager in der (Software-)Industrie.<\/p>\n