{"id":360,"date":"2012-08-06T11:57:55","date_gmt":"2012-08-06T09:57:55","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=360"},"modified":"2022-07-23T16:46:27","modified_gmt":"2022-07-23T14:46:27","slug":"changemanagement-fuehrungskraft-und-changemanager-zugleich","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/changemanagement-fuehrungskraft-und-changemanager-zugleich\/","title":{"rendered":"Changemanagement – F\u00fchrungskraft und Changemanager zugleich"},"content":{"rendered":"

Wie verarbeiten und bew\u00e4ltigen Menschen Ver\u00e4nderungen? Das wissen die (operativen) F\u00fchrungskr\u00e4fte von (Dienstleistungs-)Unternehmen meist nicht. Deshalb f\u00e4llt es ihnen schwer, ihren Mitarbeitern in Ver\u00e4nderungsprojekten die erforderliche Unterst\u00fctzung zu gew\u00e4hren.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Den Service verbessern, die Bearbeitungszeiten verk\u00fcrzen, die Produktivit\u00e4t steigern und den Ertrag (wieder) erh\u00f6hen. Vor diesen Herausforderungen stehen heute fast alle Dienstleistungsunternehmen \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob es sich bei ihnen um Finanz-, Gesundheits- oder Industriedienstleister handelt. Denn ihr Markt ist weitgehend ges\u00e4ttigt und entsprechend scharf ist der (Verdr\u00e4ngungs-)Wettbewerb.<\/p>\n

Entsprechend viele Ver\u00e4nderungs- beziehungsweise Changeprojekte <\/a>laufen heute in den meisten Dienstleistungsunternehmen \u2013 oft parallel. Deshalb haben die Verantwortlichen schon viel Erfahrung mit dem Managen solcher Projekte gesammelt. Trotzdem werden bei Projekten oft nicht die gew\u00fcnschten Wirkungen erzielt \u2013 prim\u00e4r aus folgenden Gr\u00fcnden:<\/p>\n

Den Verantwortlichen ist h\u00e4ufig nicht ausreichend bewusst, dass sich die initiierten Ver\u00e4nderungen nicht nur auf die Bereiche auswirken, in denen die Abl\u00e4ufe, Prozesse und Strukturen ge\u00e4ndert werden. Sie wirken meist breiter. Deshalb treten oft Widerst\u00e4nde in Bereichen auf, die sie nicht im Fokus haben.<\/p>\n

Die Verantwortlichen reflektieren bei strategischen Ver\u00e4nderungen im Vorfeld oft nicht ausreichend die Auswirkungen auf die Struktur und Kultur des Unternehmens. Sie \u00fcbersehen, dass in jeder Organisation die Dimensionen Strategie, Struktur und Kultur wie Zahnr\u00e4der ineinander greifen m\u00fcssen. Sonst arbeitet das System mit reduzierter Kraft.<\/p>\n

Operative F\u00fchrungskr\u00e4fte spielen Schl\u00fcsselrolle<\/h3>\n

Die meisten Dienstleistungsunternehmen steuern heute Ver\u00e4nderungsprozesse auf der strukturellen Ebene routiniert. Den Umgang mit deren Auswirkungen auf der kulturellen Ebene betrachten die Verantwortlichen aber oft als lokale F\u00fchrungsaufgabe \u2013 also zum Beispiel als Aufgabe der Team- und Abteilungsleiter auf der Bereichsebene oder der Leiter der Niederlassungen und Filialen. Teilweise zu Recht! Denn in der Regel informiert die Unternehmensspitze die Belegschaft eher allgemein \u00fcber die angestrebten Ver\u00e4nderungen. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte vor Ort hingegen m\u00fcssen ihren Mitarbeitern im Dialog vermitteln, warum diese n\u00f6tig sind und was diese f\u00fcr ihren Arbeitsalltag bedeuten. Au\u00dferdem m\u00fcssen sie ihren Mitarbeitern das Gef\u00fchl vermitteln, dass die Ver\u00e4nderung m\u00f6glich ist, und diese beim Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensmuster begleiten. Also haben die operativen F\u00fchrungskr\u00e4fte eine Schl\u00fcsselrolle f\u00fcr den Erfolg von Changeprojekten.<\/p>\n

Vielfach wird in Dienstleistungsunternehmen der Umgang mit den Auswirkungen der Ver\u00e4nderungen aber nicht nur als lokale F\u00fchrungsaufgabe betrachtet, sondern auch bagatellisiert. Das hei\u00dft, gem\u00e4\u00df der Maxime \u201eDie machen das schon\u201c wird beim Planen der Projekte nicht mitbedacht:<\/p>\n