{"id":366,"date":"2012-08-08T12:12:13","date_gmt":"2012-08-08T10:12:13","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=366"},"modified":"2017-01-22T09:54:00","modified_gmt":"2017-01-22T07:54:00","slug":"strategieumsetzung-mit-der-balanced-scorecard","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/strategieumsetzung-mit-der-balanced-scorecard\/","title":{"rendered":"Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Die Balanced Scorecard (BSC) verursacht nur einen Zahlenfriedhof. Diese Kritik h\u00f6rt man zuweilen. Trotzdem nutzen viele Unternehmen die BSC zur Strategieumsetzung \u2013 weil das Management mit der BSC den Umsetzungsprozess gut steuern kann, sofern sie richtig eingesetzt wird.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Balanced Scorecard (BSC) wurde vor circa 20 Jahren von Robert S. Kaplan und David P. Norton als Instrument entwickelt, um neben dem kurzfristigen auch den langfristigen Erfolg von Unternehmen zu steuern, indem neben den finanziellen Zielen auch die drei nicht-monet\u00e4ren Perspektiven \u201eKunden\/Markt\u201c, \u201eProzesse\u201c und \u201eMitarbeiter\/Infrastruktur\u201c mittels Kennzahlen erfasst werden. Viele Top-Manager waren von der BSC begeistert und f\u00fchrten sie in ihren Unternehmen ein. Doch leider verstanden sie die BSC oft prim\u00e4r als Reporting- und Controlling-Instrument. Damit wurde der eigentliche Zweck der BSC als F\u00fchrungs- und Steuerungsinstrument verfehlt.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Managementprozess \u201eStrategieumsetzung\u201c<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Folge: Heute ist das erfolgreiche Umsetzen von Strategien immer noch eine Schwachstelle vieler Unternehmen. Eine Ursache hierf\u00fcr ist das erw\u00e4hnte Missverst\u00e4ndnis der BSC. Eine weitere: Die Strategieumsetzung wird oft nicht als Managementprozess gesehen. Dies ist jedoch eine Voraussetzung f\u00fcr eine erfolgreiche Strategieumsetzung \u2013 nicht nur mit der BSC.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der Managementprozess \u201eStrategieumsetzung\u201c besteht aus sieben Hauptphasen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Phase 1: Strategieentwicklung<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Voraussetzung f\u00fcr eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist eine von der Unternehmensf\u00fchrung definierte, verst\u00e4ndliche Strategie, die zum Beispiel folgende Fragen beantwortet:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Was m\u00fcssen wir heute in die Wege leiten, um morgen erfolgreich zu sein?<\/li>\n<li>Was hei\u00dft das f\u00fcr unser Leistungsangebot?<\/li>\n<li>Welche Kompetenzen m\u00fcssen wir hierf\u00fcr aufbauen?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Oft besteht hier\u00fcber schon keine Einigkeit. Dies kann unterschiedliche Ursachen haben \u2013 zum Beispiel, dass unklar ist, was das Unternehmen unter einer Strategie versteht. Dann sollte der \u201eBegriffs-Wirrwarr\u201c, der bez\u00fcglich solcher Begriffe wie Strategie und Ma\u00dfnahme oft existiert, aufgel\u00f6st werden.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Phase 2: Strategische Planung<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Formulieren einer Strategie ist der erste Schritt. Diese muss anschlie\u00dfend durch klare Ziele konkretisiert werden. Zudem m\u00fcssen Plan-Vorgaben f\u00fcr die n\u00e4chsten Jahre gemacht werden \u2013 und zwar f\u00fcr die monet\u00e4ren und die nicht-monet\u00e4ren Ziele. Hierbei hat sich ein dreistufiges Vorgehen bew\u00e4hrt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Schritt 1: Erarbeiten der Strategielandkarte<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine Strategielandkarte enth\u00e4lt<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die wichtigsten strategischen Ziele in den vier Perspektiven (Finanzen, Kunden\/Markt, Prozesse, Mitarbeiter),<\/li>\n<li>stellt die Wechselbeziehungen zwischen den strategischen Zielen dar und<\/li>\n<li>identifiziert die Treiber zum Erreichen der obersten Unternehmensziele.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Erarbeitet wird die Strategielandkarte vom oberen F\u00fchrungsteam in Workshops. Diese Workshops sind meist sehr aufschlussreich. Zum einen weil beim Darstellen der Ursache-Wirkungsbeziehungen meist Schnittstellenprobleme sichtbar werden; zum anderen weil sich das Management beim Erstellen der Strategielandschaft auf die wesentlichen Ziele verst\u00e4ndigen muss.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Schritt 2: Festlegen von Kennzahlen und Etappenzielen<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die in der Strategielandkarte definierten Ziele m\u00fcssen nach den SMART-Kriterien (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminierbar) spezifiziert werden. Das hei\u00dft, nun gilt es festzulegen, mit welcher Kennzahl jedes Ziel gemessen wird und bis wann es erreicht werden soll. Ausgehend von der Mittel- und Langfristplanung auf Basis der finanziellen Ziele werden dann f\u00fcr alle Kennzahlen konkrete Etappenziele f\u00fcr die n\u00e4chsten Jahre fixiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Schritt 3: Zuordnen von Ma\u00dfnahmen und Budgets<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die meisten BSC-Einf\u00fchrungen werden mit dem Festlegen der Kennzahlen beendet. Das hei\u00dft, an ihrem Ende steht ein Kennzahlen-Cockpit. Doch Planwerte k\u00f6nnen nur erreicht werden, wenn sie mit Ma\u00dfnahmen verbunden sind.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Beim \u201eTranslating strategy into action\u201c sollte das Management sich auf die \u201eProjekte\u201c konzentrieren, deren Durchf\u00fchrung eine signifikante Wirkung auf die Verbesserung der Planwerte haben. Ein einfacher Abgleich \u2013 zum Beispiel mittels einer Matrix \u2013 zwischen den bereits laufenden Projekten und den strategischen Zielen bringt meist Licht ins Dunkel. Er macht relativ schnell deutlich, welche Projekte eine strategische Wirkung und welche einen eher operativen Fokus haben.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Phase 3: Ziel-Kaskadierung<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Um unternehmensweit ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Strategie und Akzeptanz f\u00fcr die definierten strategischen Ziele zu schaffen, ist es essentiell, die n\u00e4chsten Ebenen in den Prozess zu integrieren. Dies geschieht bei der Ziel-Kaskadierung. Dabei werden die \u00fcbergeordneten strategischen Ziele auf die Bereiche und Abteilungen herunter gebrochen und mit Zielvorgaben versehen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Phase 4: Operative Planung<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">In vielen Unternehmen besteht ein Bruch zwischen der operativen Planung und der strategischen Mehrjahresplanung. Operative und strategische Planung m\u00fcssen jedoch konsistent sein. Das hei\u00dft, die operative Jahresplanung muss auch darstellen, was die strategischen Etappenziele f\u00fcr das jeweilige Jahr sind. An dieser Stelle findet auch der klassische Budgetierungsprozess (f\u00fcr das jeweilige Jahr) im Detail statt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Im monatlichen Scorecard-Reporting werden dann die aktuellen Ist-Werte den Planwerten gegen\u00fcber gestellt und auf Abweichungen \u00fcberpr\u00fcft \u2013 und zwar nicht nur f\u00fcr die finanziellen Ziele, sondern f\u00fcr alle vier Perspektiven in der Scorecard.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Phase 5: Umsetzung<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Damit die Strategieumsetzung nachhaltig in der Organisation verankert ist, muss eine Integration der Vorgaben in das Tagesgesch\u00e4ft erfolgen. Das Tagesgesch\u00e4ft ist meist von operativen Aufgaben gepr\u00e4gt, in die auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte eingebunden sind. Deshalb haben sie oft keine Zeit, sich um strategische Themen zu k\u00fcmmern und die Arbeit ihrer Mitarbeiter und Teams hieran ausrichten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Unangebracht ist es angesichts der heutigen Arbeitssituation in den meisten Unternehmen, diesen Zeitmangel ausschlie\u00dflich als Ausdruck von F\u00fchrungsschw\u00e4che und mangelnder Priorit\u00e4tensetzung zu interpretieren. Entsprechend wichtig ist es, eine m\u00f6gliche L\u00f6sung f\u00fcr dieses Dilemma aufzuzeigen \u2013 zum Beispiel indem der A3-Report als Strategie-Umsetzungsinstrument genutzt wird, der speziell f\u00fcr das L\u00f6sen solcher Probleme entwickelt wurde und sich unter anderem bei Toyota bew\u00e4hrt hat.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Phase 6: Regelm\u00e4\u00dfige Reviews<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Reviews der Scorecards und des Umsetzungsstands der Ma\u00dfnahmen kamen bisher in den meisten Unternehmen zu kurz. Grunds\u00e4tzlich gilt es, zwischen operativen und strategischen Reviews zu unterschieden. Sinn und Zweck der operativen Reviews ist es, im Team den aktuellen Stand der Kennzahlen in der BSC und der Ma\u00dfnahmenumsetzung zu besprechen und bei Abweichungen gegenzusteuern.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wie h\u00e4ufig Reviews erfolgen, muss jedes Unternehmen f\u00fcr sich entscheiden. Im Allgemeinen sieht die BSC einen monatlichen Reporting-Zyklus vor. In diesen monatlichen Reviews sollte zum Beispiel eine Bereichs-BSC im Team mit den Abteilungsleitern besprochen werden sowie eine Unternehmens-BSC mit dem Top-Management und der n\u00e4chsten Ebene.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Einmal pro Quartal sollte au\u00dferdem ein strategisches Review durchgef\u00fchrt werden. Das Management trifft sich, um die Fortschritte der Strategie zu besprechen. Im Mittelpunkt dieser Reviews steht das \u00dcberpr\u00fcfen der Umsetzungsstrategie. Die Diskussion konzentriert sich darauf, ob die Umsetzung wie geplant voranschreitet. Risiken und Probleme werden identifiziert und ihre Ursachen ermittelt, Korrekturma\u00dfnahmen werden beschlossen und Verantwortliche f\u00fcr die angestrebten Ergebnisse benannt.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Phase 7: Strategieanpassung<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Beim Erarbeiten der Strategielandkarte hat das F\u00fchrungsteam die aktuell g\u00fcltige Strategie durch strategische Ziele in den vier Perspektiven konkretisiert und ihre Wirkungsbeziehungen analysiert. Eine Strategieanpassung dient dem F\u00fchrungsgremium dazu, die Wirksamkeit und (Noch-)G\u00fcltigkeit der Strategie zu \u00fcberpr\u00fcfen und diese gegebenenfalls zum Beispiel den ver\u00e4nderten Rahmenbedingungen anzupassen. Jedes Unternehmen sollte j\u00e4hrlich \u2013 zum Beispiel im Rahmen der strategischen Planung \u2013 die (Noch-)G\u00fcltigkeit seiner Strategie(-landkarte) \u00fcberpr\u00fcfen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wichtig ist es, beim \u00dcberpr\u00fcfen der Strategie auf bestimmte Daten zur\u00fcckgreifen zu k\u00f6nnen \u2013 zum Beispiel detaillierte Informationen \u00fcber die aktuelle Unternehmensleistung (Bilanz, GuV, Cash-Flow) sowie die Ursache-Wirkungsbeziehungen von Treibern und Ergebnisfaktoren (zum Beispiel mittels Korrelationsanalysen). Aber auch externe Informationen beispielsweise \u00fcber Branchentrends, Marktver\u00e4nderungen sowie technische Ver\u00e4nderungen sind zu ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Zusammenfassung<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wie erfolgreich der Prozess der Strategieumsetzung verl\u00e4uft, h\u00e4ngt prim\u00e4r davon ab, inwieweit es Unternehmen gelingt, die Strategie(-umsetzung) mit dem Tagesgesch\u00e4ft zu verzahnen. Noch gelingt vielen Unternehmen dieses Ankoppeln der Unternehmenst\u00e4tigkeit an die Strategie nur partiell, obwohl es inzwischen neben der BSC zahlreiche Tools gibt, um diesen Prozess zu steuern. Eine Ursache hierf\u00fcr ist: Ihr Einsatz erfolgt vielfach nur ad hoc und fragmentell, weil ein systematischer Ansatz zum Verbinden von Strategie und operativen Ma\u00dfnahmen fehlt. Dieser w\u00e4re aber n\u00f6tig. Denn ein definierter Managementprozess zur Strategieumsetzung hilft Unternehmen, ihre Ressourcen auf die wesentlichen Dinge zu konzentrieren, reibungslose Abl\u00e4ufe zu gew\u00e4hrleisten und die Motivation der Mitarbeiter zu erh\u00f6hen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-664\" alt=\"Kudernatsch, Daniela Dr - dunkel Web\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting &amp; Solutions in Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterst\u00fctzt. Sie ist Autorin mehrerer Fachb\u00fccher zum Thema Strategieumsetzung.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fstrategieumsetzung-mit-der-balanced-scorecard%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fstrategieumsetzung-mit-der-balanced-scorecard%2F&text=Strategieumsetzung%20mit%20der%20Balanced%20Scorecard\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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