{"id":406,"date":"2012-09-24T14:46:44","date_gmt":"2012-09-24T12:46:44","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=406"},"modified":"2013-08-06T15:28:04","modified_gmt":"2013-08-06T13:28:04","slug":"fuehrungsaufgabe-dilemmas-managen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/fuehrungsaufgabe-dilemmas-managen\/","title":{"rendered":"F\u00fchrungsaufgabe \u201eDilemmas managen\u201c"},"content":{"rendered":"

Investieren und zugleich die Liquidit\u00e4t sichern. Umstrukturieren und das Alltagsgesch\u00e4ft am Laufen halten. Den Service verbessern und die Kosten im Griff behalten. In solchen Zielkonflikten, auch Dilemmata genannt, befinden sich Unternehmen stets. Also muss ihr F\u00fchrungspersonal lernen, sie zu managen.<\/strong><\/p>\n

\u201eMal hei\u00dft es h\u00fc, mal hei\u00dft es hott\u201c \u2013 diese Klage h\u00f6rt man oft von Mitarbeitern. Sie kritisieren immer wieder, ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte w\u00fcrden sie mit ihren wechselnden (Ziel-)Vorgaben \u201ekirre\u201c machen. Zuweilen zu Recht! Meist liegt solchen Klagen von Mitarbeitern jedoch ein Problem zugrunde, mit dem alle F\u00fchrungskr\u00e4fte regelm\u00e4\u00dfig k\u00e4mpfen: Sie stehen beim F\u00fchren des ihnen anvertrauten Bereichs vor der Herausforderung, ein ganzes B\u00fcndel von sich teils widersprechenden Zielen zu erreichen.<\/p>\n

Und weil die Rahmenbedingungen sich permanent \u00e4ndern, m\u00fcssen sie immer wieder die Priorit\u00e4ten verschieben. Das erzeugt bei den Mitarbeitern zuweilen das Gef\u00fchl \u201eUnser Chefs wissen selbst nicht, was sie wollen\u201c \u2013 zumindest dann, wenn ihnen die (scheinbaren) Kurswechsel nicht ausreichend erkl\u00e4rt werden.<\/p>\n

Dilemmata sind nicht l\u00f6sbar<\/strong><\/h3>\n

Die Sozialwissenschaft spricht von einem Dilemma, wenn eine Person zeitgleich mehrere, sich teils widersprechende Ziele erreichen m\u00f6chte oder muss. Ein typisches Dilemma ist die vieldiskutierte \u201eVereinbarkeit von Familie und Beruf\u201c. F\u00fcr dieses Dilemma gilt wie f\u00fcr alle Dilemmata: Es l\u00e4sst sich, zumindest wenn man Beruf mit \u201eKarriere\u201c gleichsetzt, f\u00fcr die meisten Berufst\u00e4tigen nur bedingt l\u00f6sen \u2013 egal, welch tolle Unterst\u00fctzung der Arbeitsgeber oder Staat gew\u00e4hrt. Denn wer viel Geld verdienen will, muss in der Regel auch viel schuften.<\/p>\n

Ein typisches Dilemma, vor dem Unternehmensf\u00fchrer oft stehen, ist: Wenn unser Betrieb auch k\u00fcnftig \u201eSpitze\u201c sein soll, dann m\u00fcssen wir investieren \u2013 zum Beispiel in neue Produkte oder Technologien. Wenn unser Unternehmen aber hierf\u00fcr sehr viel Geld ausgibt, dann sinken seine Liquidit\u00e4t und sein Ertrag und die Verschuldung steigt. Das hei\u00dft, die Firma wird abh\u00e4ngiger von Kapitalgebern, was ihre Eigenst\u00e4ndigkeit gef\u00e4hrden kann.<\/p>\n

Solche Dilemmata gibt es auch auf der Bereichsebene. Ein Beispiel. Bei vielen Maschinenbauern besteht folgender Dauerkonflikt zwischen Vertrieb und Produktion: Die erfolgsabh\u00e4ngig bezahlten Verk\u00e4ufer wollen m\u00f6glichst viel verkaufen. Also versprechen sie potenziellen Kunden das Blaue vom Himmel. Und die Produktion? Sie k\u00e4mpft anschlie\u00dfend mit dem Problem, dass aufgrund der zahlreichen Sonderanfertigungen ihr Output sinkt und die Kosten nach oben schnellen.<\/p>\n

Dilemmas managen und bearbeiten<\/strong><\/h3>\n

Kennzeichnend f\u00fcr Dilemmata ist: Sie lassen sich nicht l\u00f6sen. Denn selbstverst\u00e4ndlich muss ein Unternehmen Vorsorge betreiben, dass es auch in f\u00fcnf oder zehn Jahren noch erfolgreich ist \u2013 also investieren und sich \u201emodernisieren\u201c. Dabei muss es jedoch darauf achten, dass es sein Tagesgesch\u00e4ft noch erf\u00fcllen kann und liquide bleibt. Und selbstverst\u00e4ndlich muss ein Unternehmen, das in scharfem Wettbewerb steht, auch auf individuelle Kundenw\u00fcnsche eingehen. Dabei muss es aber darauf achten, dass hierunter nicht seine Produktivit\u00e4t leidet. Also kann der Zielkonflikt nicht ein f\u00fcr alle Mal gel\u00f6st, er kann nur gemanagt werden. Dabei lassen sich folgende \u201eSchritte\u201c unterscheiden.<\/p>\n

Schritt 1: Das Dilemma erkennen.<\/strong><\/h3>\n

Bereits das f\u00e4llt den Beteiligten in den Unternehmen oft schwer. Den Top-Entscheidern, weil sie zu wenig ins Alltagsgesch\u00e4ft des Unternehmens involviert sind und nicht ad\u00e4quat einsch\u00e4tzen k\u00f6nnen, was gewisse (strategische) Entscheidungen f\u00fcr die Organisation bedeuten. Und die F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der Bereichsebene sowie ihre Mitarbeiter? Sie haben bei ihrer Arbeit oft prim\u00e4r ihren eigenen (Aufgaben-)Bereich vor Augen und sehen nicht ausreichend, was zudem n\u00f6tig ist, damit das Gesamtunternehmen mit Erfolg arbeitet.<\/p>\n

Schritt 2: Das Dilemma nicht negieren.<\/strong><\/h3>\n

Pragmatische Macher neigen dazu, Dilemmata zu negieren. Sie tun zum Beispiel Hinweise von Kollegen oder Untergebenen wie \u201eWir k\u00f6nnten ein Problem bekommen, wenn \u2026\u201c h\u00e4ufig als \u201eGeschw\u00e4tz\u201c ab und interpretieren sie als Ausdruck mangelnder Entschluss- und Tatkraft. Entsprechend aktionistisch ist oft ihr Handeln, das kurzfristig sogar meist \u201eFr\u00fcchte\u201c tr\u00e4gt. Doch dann r\u00e4cht es sich pl\u00f6tzlich bitter, dass \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum die \u201ekonkurrierenden\u201c Ziele vernachl\u00e4ssigt wurden. Zum Beispiel in der Form, dass Kundengruppen wegbrechen oder Leistungstr\u00e4ger scharenweise abwandern.<\/p>\n

Schritt 3: Das Dilemma besprechbar machen.<\/strong><\/h3>\n

Die meisten Ziele von Unternehmen beeinflussen sich wechselseitig \u2013 weshalb ja die Dilemmata entstehen. Entsprechend wichtig ist es zu analysieren: Welche Ziele haben das Unternehmen? Wie h\u00e4ngen diese zusammen? Und: Welchen Einfluss haben sie auf den Erfolg? Hilfreich kann hierbei das Erstellen einer Strategielandkarte sein, in der die Ziele aufgelistet sind und ihre wechselseitige Beziehung abgebildet wird.<\/p>\n

Schritt 4: Regeln f\u00fcr den Umgang mit dem Dilemma vereinbaren.<\/strong><\/h3>\n

Welches Vorgehen empfiehlt sich, wenn ein Mitarbeiter erkennt: Es f\u00e4llt mir schwer, Familie und Beruf zu vereinbaren, und ich leide darunter? Er sollte mit seinem Chef dar\u00fcber sprechen, wie dieser Zielkonflikt eventuell so \u201egel\u00f6st\u201c werden kann, dass seine Interessen und die des Betriebs angemessen ber\u00fccksichtigt werden. Au\u00dferdem sollte er sich mit seinem Lebenspartner an einen Tisch setzen und zu ihm zum Beispiel sagen: \u201eWir wollen beide Karriere machen und Zeit f\u00fcr uns und unsere Familie haben\u2026. Lass\u2018 uns einmal dar\u00fcber reden, wie wir \u2026.\u201c. Am Ende des Gespr\u00e4chs k\u00f6nnen dann Absprachen getroffen und Regeln f\u00fcr den Umgang mit dem Zielkonflikt vereinbart werden.<\/p>\n

\u00c4hnlich ist es in Unternehmen. Auch hier muss jemand die Initiative ergreifen und mit Nachdruck sagen: \u201eWir m\u00fcssen uns auf eine Strategie verst\u00e4ndigen, wie wir \u2026\u201c Dies ist gerade deshalb wichtig, weil viele Zielkonflikte in Unternehmen so \u201eallt\u00e4glich\u201c sind, dass sie oft als \u201enicht managebar\u201c erachtet werden. Also wird ihre Bearbeitung so lange auf die lange Bank geschoben, bis die H\u00fctte brennt.<\/p>\n

Schritt 5: Sich nicht sklavisch an die Regeln halten.<\/strong><\/h3>\n

Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen Umfeld. Also m\u00fcssen die Verantwortlichen regelm\u00e4\u00dfig pr\u00fcfen: Eignen sich die formulierten Regeln noch zum Managen der Dilemmata? Doch auch zwischenzeitlich m\u00fcssen sie im Dialog bleiben. Denn im Betriebsalltag tauchen immer wieder \u201eSonderf\u00e4lle\u201c auf. Zum Beispiel der Vertrieb hat einen Neukunden an der Angel, der sich zu einem Top-Kunden entwickeln k\u00f6nnte. Dann m\u00fcssen die Dr\u00e4hte zwischen Vertrieb und Produktion gl\u00fchen, um zu kl\u00e4ren, unter welchen Voraussetzungen gewisse Sonderw\u00fcnsche doch erf\u00fcllbar w\u00e4ren,\u00a0 obwohl vereinbart war, \u2026. Entsprechendes gilt, wenn ein unvorhergesehenes Ereignis wie die Finanzkrise die Liquidit\u00e4t des Unternehmens bedroht.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

Hans-Werner Bormann<\/strong> ist einer der drei Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der WSFB Beratergruppe Wiesbaden, die Unternehmen bei Changeprozessen unterst\u00fctzt und Organisationsberater ausbildet.<\/p>\n