Dass dies in zahlreichen Betrieben Realit\u00e4t ist, ist kein Zufall. Viele Unternehmen erwarteten von ihren Mitarbeitern jahrzehntelang prim\u00e4r, dass sie gehorsam die ihnen \u00fcbertragenen Aufgaben erf\u00fcllen. Das taten diese denn auch. V\u00f6llig ungewohnt ist es f\u00fcr sie folglich, am Arbeitsplatz eigenst\u00e4ndig Entscheidungen zu treffen. Denn das Entscheiden nahmen ihnen in der Vergangenheit ihre \u201eChefs\u201c ab. Entsprechend verunsichert reagieren sie, wenn von ihnen pl\u00f6tzlich gefordert wird: Entscheide selbst \u2013 insbesondere dann, wenn diese Entscheidungen Auswirkungen auf andere (Arbeits-)Bereiche als die ihrigen haben. Denn eine weitere unausgesprochene Vorgabe lautete in der Vergangenheit: Erf\u00fcllt eure Aufgaben und mischt euch nicht in fremde Kompetenzbereiche ein. Entsprechend gro\u00df ist die Angst vieler Mitarbeiter, anzuecken, wenn sie mehr Eigeninitiative und -verantwortung zeigen.<\/p>\n
Mit einem \u00fcber Jahrzehnte antrainierten Verhalten l\u00e4sst es sich aber nicht erkl\u00e4ren, dass auch viele junge F\u00fchrungskr\u00e4fte im Arbeitsalltag ein wenig risikobereites Verhalten zeigen. Denn sie sind neu in der Organisation. Trotzdem zeigen auch sie meist schnell die Verhaltensmuster der \u201ealten Hasen\u201c. Vor allem weil sie in vielen Betrieben rasch die Erfahrung sammeln: Eigenverantwortliches Verhalten wird zwar propagiert, doch wenn ich zu viel davon zeige, wird dies sanktioniert. Und mein berufliches Fortkommen f\u00f6rdert ein solches Verhalten nicht. Denn wenn ich mich zu oft in Sachen einmische, die mich \u201enichts angehen\u201c, gelte ich als nicht teamf\u00e4hig und schwer integrierbar. Und wenn ich Fehlentscheidungen treffe? Dann stehe ich schnell am Pranger.<\/p>\n
Angst der Chefs, die Kontrolle zu verlieren <\/strong><\/h3>\nEine Ursache, warum der F\u00fchrungsnachwuchs oft diese Erfahrung sammelt, ist: Zahlreichen Unternehmensf\u00fchrern graust es insgeheim bei der Vorstellung von vielen kleinen Unternehmern in ihrer Organisation \u2013 selbst wenn sie verbal das Gegenteil propagieren. Denn sie bef\u00fcrchten: Dann kann ich das Unternehmen (oder meinen Bereich) nicht mehr steuern und kontrollieren. Denn eines ihrer heimlichen Credos lautet: F\u00fchrung erfolgt stets nach dem hierarchischen Prinzip. Wer oben ist, sagt wo\u2019s lang geht, und wer unten steht, erf\u00fcllt die Vorgaben.<\/p>\n
Das Wort Hierarchie bedeutet \u00fcbersetzt \u201eHeilige Herrschaft\u201c oder \u201eHerrschaft der Heiligen\u201c. So verhalten sich denn auch viele Unternehmensf\u00fchrer. Hinterfragt ein \u201eUntergebener\u201c ihre Entscheidungen oder m\u00f6chte er mit-entscheiden, trifft ihn schnell ihr Zorn. Denn hiermit stellt er, so ihr Empfinden, die heilige Ordnung \u201eoben-unten\u201c in Frage. Entsprechend scharf reagieren zahlreiche obere F\u00fchrungskr\u00e4fte, wenn Untergebene es wagen, eigene Positionen nachhaltig zu vertreten und somit \u2013 in ihren Augen \u2013 ihre Entscheidungskompetenz und -macht zu hinterfragen.<\/p>\n
Nicht wenige F\u00fchrungskr\u00e4fte betrachten es zudem als ihr Privileg, \u00fcber die Weitergabe von Information zu entscheiden. Sie glauben au\u00dferdem, es sei ihr Recht, in das Tagesgesch\u00e4ft ihrer Untergebenen hineinzuregieren. Dabei m\u00fcsste das Fordern von mehr Eigenverantwortung und -initiative mit einem R\u00fcckzug der Vorgesetzten aus dem Tagesgesch\u00e4ft verbunden sein.<\/p>\n
Lern- und Changeprozess top-down<\/strong><\/h3>\nDiese Widerspr\u00fcchlichkeit registrieren die Mitarbeiter. Entsprechend schizophren ist oft ihr Verhalten \u2013 selbst wenn es sich bei ihnen um scheinbar gestandene Manager handelt. Immer wieder beobachtet man in Unternehmen folgende Situation: Unterh\u00e4lt man sich mit einem Bereichsleiter unter vier Augen, strahlt er eine so gro\u00dfe Selbstsicherheit aus, dass man fast meinen k\u00f6nnte, ihm geh\u00f6re das Unternehmen. Trifft man dieselbe Person aber, wenn der \u201ebig boss\u201c, also ihr Vorgesetzter, anwesend ist, dann mutiert der selbstbewusste \u201eEntscheider\u201c zum devoten \u201eAktentaschentr\u00e4ger\u201c.<\/p>\n
Daraus folgt: Wenn unternehmerisches Denken und Handeln in einer Organisation verankert werden soll, dann ist zun\u00e4chst ein Umdenken und Neulernen der oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte n\u00f6tig. Doch dies spiegelt sich leider in den meisten Personalentwicklungskonzepten nicht wider. Sie setzen in der Regel den Fokus einseitig auf die Mitarbeiter. Sie sollen die F\u00e4higkeit entwickeln, unternehmerisch zu denken und zu handeln. \u00dcbersehen wird, dass auch ihre Vorgesetzten die F\u00e4higkeit entwickeln m\u00fcssen, Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln zu lassen. Vernachl\u00e4ssigt wird zudem, dass es zu weiten Teilen die Unternehmenskultur ist, die das Verhalten der Mitarbeiter pr\u00e4gt. Deshalb kommen Unternehmen, wenn es um Entwickeln von mehr Eigenverantwortung und -initiative in ihrer Organisation geht, mit einem Entwickeln der individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter allein nicht weit. Auch die Unternehmens- und F\u00fchrungskultur muss sich wandeln \u2013 und zwar top-down.<\/p>\n
\u00dcber den Autor: <\/strong><\/h3>\n![\"ulrich_dessel_portrat2\"](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/ulrich_dessel_portrat2-120x120.jpg\")
Ulrich Dessel<\/strong> ist einer der beiden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der auf den Mittelstand spezialisierten Unternehmensberatung Nollens, Dessel & Kollegen in Soyen (Oberbayern). Die Mittelstandsberatung unterst\u00fctzt mittelst\u00e4ndische<\/span> Unternehmen beim Steigern ihrer Leistungskraft und Erh\u00f6hen ihres Outputs.<\/p>\n
Diese Widerspr\u00fcchlichkeit registrieren die Mitarbeiter. Entsprechend schizophren ist oft ihr Verhalten \u2013 selbst wenn es sich bei ihnen um scheinbar gestandene Manager handelt. Immer wieder beobachtet man in Unternehmen folgende Situation: Unterh\u00e4lt man sich mit einem Bereichsleiter unter vier Augen, strahlt er eine so gro\u00dfe Selbstsicherheit aus, dass man fast meinen k\u00f6nnte, ihm geh\u00f6re das Unternehmen. Trifft man dieselbe Person aber, wenn der \u201ebig boss\u201c, also ihr Vorgesetzter, anwesend ist, dann mutiert der selbstbewusste \u201eEntscheider\u201c zum devoten \u201eAktentaschentr\u00e4ger\u201c.<\/p>\n
Daraus folgt: Wenn unternehmerisches Denken und Handeln in einer Organisation verankert werden soll, dann ist zun\u00e4chst ein Umdenken und Neulernen der oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte n\u00f6tig. Doch dies spiegelt sich leider in den meisten Personalentwicklungskonzepten nicht wider. Sie setzen in der Regel den Fokus einseitig auf die Mitarbeiter. Sie sollen die F\u00e4higkeit entwickeln, unternehmerisch zu denken und zu handeln. \u00dcbersehen wird, dass auch ihre Vorgesetzten die F\u00e4higkeit entwickeln m\u00fcssen, Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln zu lassen. Vernachl\u00e4ssigt wird zudem, dass es zu weiten Teilen die Unternehmenskultur ist, die das Verhalten der Mitarbeiter pr\u00e4gt. Deshalb kommen Unternehmen, wenn es um Entwickeln von mehr Eigenverantwortung und -initiative in ihrer Organisation geht, mit einem Entwickeln der individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter allein nicht weit. Auch die Unternehmens- und F\u00fchrungskultur muss sich wandeln \u2013 und zwar top-down.<\/p>\n
\u00dcber den Autor: <\/strong><\/h3>\nUlrich Dessel<\/strong> ist einer der beiden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der auf den Mittelstand spezialisierten Unternehmensberatung Nollens, Dessel & Kollegen in Soyen (Oberbayern). Die Mittelstandsberatung unterst\u00fctzt mittelst\u00e4ndische<\/span> Unternehmen beim Steigern ihrer Leistungskraft und Erh\u00f6hen ihres Outputs.<\/p>\n
Ulrich Dessel<\/strong> ist einer der beiden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der auf den Mittelstand spezialisierten Unternehmensberatung Nollens, Dessel & Kollegen in Soyen (Oberbayern). Die Mittelstandsberatung unterst\u00fctzt mittelst\u00e4ndische<\/span> Unternehmen beim Steigern ihrer Leistungskraft und Erh\u00f6hen ihres Outputs.<\/p>\n