{"id":4168,"date":"2017-07-12T07:53:26","date_gmt":"2017-07-12T05:53:26","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=4168"},"modified":"2017-06-09T08:47:51","modified_gmt":"2017-06-09T06:47:51","slug":"personalentwicklung-im-mittelstand-wenn-mittelstaendler-global-player-werden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/personalentwicklung-im-mittelstand-wenn-mittelstaendler-global-player-werden\/","title":{"rendered":"Personalentwicklung im Mittelstand: Wenn Mittelst\u00e4ndler Global Player werden"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Viele Mittelst\u00e4ndler haben sich in den zur\u00fcckliegenden Jahren zu High-Tech-Unternehmen und Global Playern entwickelt. Doch leider hinkt ihre Personal- und Organisationsentwicklung oft der Entwicklung des Gesamtunternehmens hinterher.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die mittelst\u00e4ndischen Unternehmen werden oft als das R\u00fcckgrat der Wirtschaft bezeichnet \u2013 aufgrund ihrer Zahl und aufgrund folgender St\u00e4rken, die f\u00fcr Klein- und Mittelunternehmen typisch sind:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>Sie sind kundenorientiert.<\/em> Sie sind es gewohnt, individuelle Kundenw\u00fcnsche zu erf\u00fcllen und Service zu erbringen.<\/li>\n<li><em>Sie arbeiten \u201eganzheitlich\u201c und ergebnisorientiert. <\/em>Sie waren nie vollst\u00e4ndig \u201etaylorisiert\u201c. Die Arbeitsteilung war in ihnen nie extrem ausgepr\u00e4gt. Und:<\/li>\n<li><em>Sie sind dynamisch<\/em>. Sie sind es gewohnt, flexibel auf neue (Markt- und Kunden-)Anforderungen zu reagieren.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">In den zur\u00fcckliegenden 20 Jahren haben sich jedoch viele mittelst\u00e4ndische Betriebe von handwerklich gepr\u00e4gten (Produktions-)Unternehmen zu weltweit t\u00e4tigen High-Tech-Unternehmen entwickelt. Entsprechend stiegen die Qualifikationsanforderungen an ihre Mitarbeiter, und entsprechend wuchs ihre Mitarbeiterzahl \u2013 oft weltweit. Mit dieser Entwicklung hielt ihre Personal- und Organisationsentwicklung nicht Schritt \u2013 mit der Folge, dass viele Mittelst\u00e4ndler heute mit folgenden Problemen k\u00e4mpfen: Es f\u00e4llt ihnen schwer,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die Mitarbeiter mit der ben\u00f6tigten Qualifikation zu finden und an sich zu binden, und<\/li>\n<li>die Qualifikation ihrer Mitarbeiter und ihre Organisationsstruktur so zu entwickeln, dass sie der wirtschaftlichen Entwicklung des Gesamtunternehmens entspricht.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine zentrale Ursache hierf\u00fcr ist: Obwohl sie inzwischen faktisch Gro\u00dfunternehmen k\u00e4mpfen sie oft noch mit Problemen, die f\u00fcr Klein- und Mittelunternehmen typisch sind:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>In ihnen fehlt eine systematische Organisation.<\/li>\n<li>Sie haben wenig Kompetenz in den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung. Und:<\/li>\n<li>Ihre Entwicklungsplanung erfolgt meist kurzfristig, und ger\u00e4t, sofern sie existiert, im \u201edaily business\u201c oft in Vergessenheit.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Mehr strategische Denke im Personalbereich<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb haben viele Mittelst\u00e4ndler, die in den letzten ein, zwei Jahrzehnten stark wuchsen, Defizite in fast allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenh\u00e4ngen. Eine Ursache hierf\u00fcr ist oft: Ihre Personalfunktion wuchsen nicht wie das Gesamtunternehmen. Deshalb haben die wenigen Personal- und Organisationsentwicklungsexperten in der Organisation, sofern sie \u00fcberhaupt existieren, kaum Zeit f\u00fcr ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten. Die Bedeutung einer strategischen Personalarbeit und -entwicklung wird zwar oft betont, doch faktisch sind sie im Alltag prim\u00e4r mit \u201eTrouble Shooting\u201c besch\u00e4ftigt \u2013 also mit dem Reagieren auf akute Betriebsprobleme. Und dabei k\u00e4mpfen sie vielfach noch mit dem Problem: Den Top-Entscheidern in ihrem Unternehmen ist nicht ausreichend bewusst, dass sich hinter den meisten Betriebsproblemen \u2013 wie zum Beispiel mangelnde Qualit\u00e4t \u2013 ein Manko im Bereich Personal- oder Organisationsentwicklung verbirgt. Entsprechend viel \u00dcberzeugungsarbeit m\u00fcssen sie leisten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Doch diese Situation \u00e4ndert sich allm\u00e4hlich. Zunehmend findet bei den Entscheidern in den mittelst\u00e4ndischen Unternehmen ein Umdenken statt \u2013 unter anderem weil sie registrieren: Unsere Belegschaft ist heute viel heterogener als oft noch zur Jahrtausendwende. Zudem haben unsere Mitarbeiter h\u00e4ufiger einen akademischen Abschluss \u2013 zum Beispiel als Ingenieur oder Betriebswirt. Und diese Mitarbeiter stellen au\u00dfer an ihren Arbeitgeber auch an ihre Arbeit und ihre F\u00fchrung andere Anforderungen als die Mitarbeiter in der Vergangenheit.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb stellen zurzeit viele Mittelst\u00e4ndler ihre Personalf\u00fchrungs- und -entwicklungskonzepte auf den Pr\u00fcfstand. Dabei lautet die zentrale Frage: Wie k\u00f6nnen wir unsere Personalarbeit sowie Unternehmens- und F\u00fchrungskultur so modernisieren, dass sie einerseits den (Arbeits-)Marktanforderungen entspricht und wir andererseits nicht die St\u00e4rken eines mittelst\u00e4ndischen Unternehmens verlieren?<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Den Prozess Ver\u00e4nderung angehen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Solche L\u00f6sungen zu entwickeln und im Betriebsalltag zu realisieren, erfordert Zeit. In der Regel bildet der Startschuss ein Change-Projekt, das sich in folgenden Schritten vollzieht<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Schritt 1: Die Ist-Situation erfassen.<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zu Beginn der Ver\u00e4nderungsinitiative wird in einer Art Check-Up die aktuelle Situation erhoben \u2013 also zum Beispiel ermittelt:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Wie haben sich unsere Personalanforderungen \u2013 aufgrund der ver\u00e4nderten Marktanforderungen, unseres Wachstums usw. \u2013 ver\u00e4ndert?<\/li>\n<li>Wie hat sich unsere Mitarbeiterstruktur ver\u00e4ndert, und inwiefern haben sich die W\u00fcnsche, Bed\u00fcrfnisse usw. der Mitarbeiter gewandelt?<\/li>\n<li>Welche Tools, Verfahren setzen wir aktuell unter anderem zur Personalsuche, -auswahl und -entwicklung ein? Sind sie noch angemessen?<\/li>\n<li>Wie f\u00fchren und kommunizieren wir heute in unserem Unternehmen, wie sollten wir k\u00fcnftig f\u00fchren und kommunizieren?<\/li>\n<li>Wie arbeiten wir heute zusammen, wie m\u00fcssen wir k\u00fcnftig voraussichtlich zusammenarbeiten, um f\u00fcr den Markt ger\u00fcstet zu sein?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Ziel hierbei: Ein Erfassen der aktuellen Situation und des Changebedarfs in der Organisation.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Schritt 2: Ein Zielbild entwerfen.<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Nach dieser Erhebung gilt es mit den relevanten Stakeholdern ein Zielbild zu erarbeiten, das beispielsweise folgende Dimensionen umfasst:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Wohin wollen wir uns entwickeln?<\/li>\n<li>Wie soll unser Unternehmen in f\u00fcnf oder zehn Jahren \u201eticken\u201c \u2013 welche Kultur soll in ihm existieren?<\/li>\n<li>\u00dcber welche Kompetenzen verf\u00fcgt unsere Organisation dann? Was sind ihre St\u00e4rken?<\/li>\n<li>Wie sorgen wir dann daf\u00fcr, dass wir \u00fcber die ben\u00f6tigten Mitarbeiter mit der erforderlichen Qualifikation, Kompetenz verf\u00fcgen?<\/li>\n<\/ul>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Schritt 3: Einen Projekt-\/Ma\u00dfnahmenplan erstellen.<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aus dem Zielbild und der Analyse der Ist-Situation k\u00f6nnen konkrete (Teil-)Projekte und hieraus wiederum Ma\u00dfnahmenpl\u00e4ne abgeleitet werden. Dabei gilt es zu beachten:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Der Aufbau einer strategischen Personalarbeit und Personalentwicklung sowie der damit verbundene Kulturwandel ist ein l\u00e4ngerfristiger Prozess. Und:<\/li>\n<li>Die Change-Kapazit\u00e4ten jedes Unternehmens sind begrenzt. Denn neben den Entwicklungsarbeiten gilt es noch das Alltagsgesch\u00e4ft zu erledigen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Entsprechend wichtig ist eine Priorisierung, um nicht in Aktionismus zu verfallen und die Organisation zu \u00fcberfordern.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Schritt 4: Die Ver\u00e4nderungen erfassen und controllen.<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Kulturelle Ver\u00e4nderungen vollziehen sich langsam. Deshalb ist es wichtig, die (partiellen) Ver\u00e4nderungen systematisch zu erfassen und zu kommunizieren \u2013 damit nicht das Gef\u00fchl entsteht \u201eEs bewegt sich nichts\u201c und die Ver\u00e4nderungsenergie erlahmt. Dieses systematische Erfassen ist auch n\u00f6tig, um zu kontrollieren: Sind wir (noch) auf dem richtigen Weg oder sind Kurskorrekturen n\u00f6tig?<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Schritt 5: Teilergebnisse sichern.<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Aufgeben gewohnter Denk- und Verhaltensmuster f\u00e4llt fast allen Menschen schwer. Entsprechend schnell verfallen sie wieder in ihre alten Gewohnheiten. Deshalb ist es wichtig, sich zu \u00fcberlegen: Wie \u2013 mit welchen Tools, Verfahren \u2013 stellen wir sicher, dass die Ergebnisse keine \u201eEintagsfliegen\u201c, sondern nachhaltig sind?<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Schritt 6: Mit der Ver\u00e4nderung fortfahren.<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die (Teil-)Erfolge sollten gegebenenfalls auch mit den Betroffenen gefeiert werden \u2013 damit neue Ver\u00e4nderungsenergie entsteht. Danach k\u00f6nnen weitere Teilprojekte gestartet werden, die entweder in der Priorit\u00e4tenliste nicht oben standen oder auf den abgeschlossenen Teilprojekten aufbauen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die F\u00fchrungsmannschaft ins Boot holen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein entscheidender, wenn nicht gar der entscheidende Erfolgsfaktor bei solchen Change-Projekten ist es, dass sich im Projektverlauf die Einstellung und das Verhalten der F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00e4ndern. Diese sind von Haus aus h\u00e4ufig Techniker und Ingenieure. Und in diesem Bereich liegt auch ihre Leidenschaft. Entsprechend ungern befassen sie sich jedoch mit solchen Themen wie Personal- und Organisationsentwicklung. Und eine eher geringe Bedeutung messen sie der F\u00fchrungsarbeit bei \u2013 auch weil es bei ihr so stark \u201emenschelt\u201c.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zudem f\u00e4llt es den Top-Entscheidern gerade in Familienunternehmen oft schwer, zumindest Teile der Personal- und F\u00fchrungsarbeit v\u00f6llig loszulassen und zu delegieren. Deshalb regieren sie h\u00e4ufig nicht nur in die Kompetenzbereiche ihrer Personalfachleute, sondern auch F\u00fchrungskr\u00e4fte hinein, und signalisieren ihnen so (unbewusst): Letztendlich habe ich hier stets das Sagen. Das frustriert junge hochmotivierte und top-qualifizierte Mitarbeiter sehr \u2013 weshalb sie h\u00e4ufig nach zwei, drei Jahren den Arbeitgeber wechseln.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Das F\u00fchrungsverhalten auf den Pr\u00fcfstand stellen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb muss bei solchen Projekten in mittelst\u00e4ndischen Unternehmen sichergestellt werden, dass die Entscheider mit im Boot sitzen \u2013 und nicht (unbewusst) das Gesamtprojekt torpedieren. Entsprechend wichtig ist es zudem, dass sie regelm\u00e4\u00dfig ein Feedback \u00fcber ihr (F\u00fchrungs-)Verhalten und dessen (unbeabsichtigte) Wirkungen erhalten \u2013 von einer unabh\u00e4ngigen, neutralen Person, deren Kompetenz sie vertrauen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Theoretisch k\u00f6nnten ihnen dieses Feedback zwar auch ihre Mitarbeiter geben, doch praktisch ist dies nur bedingt m\u00f6glich. Denn die Mitarbeiter sind aufgrund der m\u00e4chtigen Stellung der Eigent\u00fcmer-Unternehmer in ihren Unternehmen und ihrer existenziellen Abh\u00e4ngigkeit von ihnen, meist \u2013 zu Recht \u2013 sehr vorsichtig mit ihrer R\u00fcckmeldung. Was sie st\u00f6rt, sagen sie dem \u201eChef\u201c bestenfalls durch die Blume. Deshalb empfiehlt es sich, bei solchen Projekten einen Berater mit Managementerfahrung hinzu zu ziehen, der von den Entscheidern als Feedback-Partner akzeptiert wird.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-4169\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/KuthChristoph-Dr-120x120.jpg\" alt=\"Kuth,Christoph Dr\" width=\"120\" height=\"120\" \/><strong>Dr. Christoph Kuth<\/strong> arbeitet als Senior Consultant f\u00fcr das Machw\u00fcrth Team International, Visselh\u00f6vede. Vor seiner Beratert\u00e4tigkeit war er f\u00fcr mehr als 20 Jahre in verschiedenen Branchen und Unternehmen als F\u00fchrungskraft f\u00fcr die Personal- &amp; Organisationsentwicklung sowie f\u00fcr das Inhouse Consulting verantwortlich.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fpersonalentwicklung-im-mittelstand-wenn-mittelstaendler-global-player-werden%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fpersonalentwicklung-im-mittelstand-wenn-mittelstaendler-global-player-werden%2F&text=Personalentwicklung%20im%20Mittelstand%3A%20Wenn%20Mittelst%C3%A4ndler%20Global%20Player%20werden\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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