{"id":4188,"date":"2017-03-07T08:18:33","date_gmt":"2017-03-07T06:18:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=4188"},"modified":"2017-11-09T18:52:48","modified_gmt":"2017-11-09T16:52:48","slug":"fuehrungskraefte-sind-keine-coaches","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/fuehrungskraefte-sind-keine-coaches\/","title":{"rendered":"F\u00fchrungskr\u00e4fte sind keine Coaches"},"content":{"rendered":"

In der modernen Arbeitswelt stehen die Mitarbeiter immer h\u00e4ufiger vor neuen Aufgaben und Herausforderungen. Bei deren Bew\u00e4ltigung ben\u00f6tigen sie in der Regel eine fachliche und mentale Unterst\u00fctzung. Deshalb fordern viele Unternehmen: Unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen ihre Mitarbeiter coachen. Dies ist nur bedingt m\u00f6glich.<\/strong><\/p>\n

Firmenalltag. F\u00fchrungskraft Huber erteilt Mitarbeiter Frantz eine neue Aufgabe \u2013 zum Beispiel das Vertriebskonzept f\u00fcr ein neues Produkt zu entwerfen. Kurz unterhalten sich Huber und Frantz dar\u00fcber, welche Ziele dabei zu erreichen sind \u2013 zum Beispiel in zwei Monaten 50 Kunden f\u00fcr das neue Produkt gewinnen. Dann kehrt F\u00fchrungskraft Huber an ihren Schreibtisch zur\u00fcck und widmet sich anderen Aufgaben. Entspannt! Denn Mitarbeiter Frantz bewies schon oft, dass man auf ihn bauen kann.<\/p>\n

Wochen vergehen. Und immer wieder fragt F\u00fchrungskraft Huber Herrn Frantz, wenn er ihn trifft: \u201eWie l\u00e4uft\u2019s?\u201c Dessen Antwort: \u201ebestens\u201c. Also fragt Huber nicht weiter nach. Denn er ist \u00fcberzeugt: Der Frantz hat die Sache im Griff.<\/p>\n

Doch dann naht der Termin, an dem die Aufgabe erledigt und die vereinbarten Ziele erreicht sein sollen. Und zunehmend macht sich bei Mitarbeiter Huber Nervosit\u00e4t breit. Immer h\u00e4ufiger erz\u00e4hlt er von \u201eProblemen, die sich ergaben\u201c. Und wenige Tage, bevor der Job erledigt sein soll, gesteht er seinem Chef: \u201eIch schaffe es nicht\u201c. Und der fragt entsetzt: \u201eWarum haben Sie mich nicht fr\u00fcher informiert? Dann h\u00e4tten wir noch gegensteuern k\u00f6nnen.\u201c Doch daf\u00fcr ist es nun zu sp\u00e4t.<\/p>\n

Das Coachen ist meist ein Anleiten<\/h2>\n

Wer ist f\u00fcr das Scheitern verantwortlich? Der Mitarbeiter oder die F\u00fchrungskraft? Beide! Die Hauptverantwortung tr\u00e4gt jedoch die F\u00fchrungskraft. Denn sie lotete nicht aus: Findet mein Mitarbeiter alleine einen geeigneten L\u00f6sungsweg oder braucht er Unterst\u00fctzung? Also konnte Huber diese seinem Mitarbeiter auch nicht gew\u00e4hren. Die F\u00fchrungskraft \u00fcberpr\u00fcfte zwischenzeitlich auch nicht, ob sich ihr Mitarbeiter noch \u201eauf Kurs\u201c befindet, um \u2013 sofern n\u00f6tig \u2013 korrigierend einzugreifen. Sie nahm also eine Kernaufgabe jeder F\u00fchrungskraft nicht wahr, n\u00e4mlich ihre Mitarbeiter bei deren Arbeit anzuleiten \u2013 zumindest bei Aufgaben, bei denen ihnen noch keine Routine und wenig Erfahrung haben.<\/p>\n

Dieses Anleiten ist heute verp\u00f6nt. Stattdessen wird in F\u00fchrungsseminaren h\u00e4ufig \u00fcber das Thema Coaching <\/a>referiert. Dabei reduziert sich das Coachen im Betriebsalltag weitgehend auf ein Anleiten der Mitarbeiter \u2013 zumindest dann, wenn der Coach zugleich der disziplinarische Vorgesetzte der Mitarbeiter ist. Denn als disziplinarischer Vorgesetzter entscheidet eine F\u00fchrungskraft auch weitgehend \u00fcber deren berufliches Fortkommen. Das wissen die Mitarbeiter. Deshalb ist ihr Verhalten gegen\u00fcber ihren Vorgesetzten stets auch von taktischen Erw\u00e4gungen gepr\u00e4gt. Kaum ein Mitarbeiter w\u00fcrde zum Beispiel, solange er keine Job-Alternative hat, offen zu seinem Chef sagen \u201eMeine Arbeit macht mir keinen Spa\u00df\u201c. Oder: \u201eIch bin \u00fcberfordert.\u201c Zu Recht! Denn zu viel Offenheit schadet dem beruflichen Fortkommen.<\/p>\n

Die Beziehung zwischen F\u00fchrungskraft und Mitarbeiter ist keine famili\u00e4re. Ein Vater f\u00f6rdert seine Kinder, damit aus ihnen Pers\u00f6nlichkeiten werden, die ihr Leben mit Erfolg gestalten. Anders ist dies bei einer F\u00fchrungskraft. Sie f\u00f6rdert ihre Mitarbeiter prim\u00e4r, um zu erreichen, dass diese mehr Leistung erbringen \u2013 ihre Beziehung ist prim\u00e4r eine funktionale.<\/p>\n

Das steckt der Coachingfunktion von F\u00fchrungskr\u00e4ften enge Grenzen. Sie beschr\u00e4nkt sich weitgehend darauf, die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit anzuleiten. Doch das Anleiten hat in Managementkreisen einen eher schlechten Ruf \u2013 denn Anleiten wird heute h\u00e4ufig mit Anweisen gleichgesetzt. Doch Anleiten bedeutet nicht, anderen Personen Befehle \u201eTue dies\u201c und \u201eTue das\u201c zu erteilen, sondern ihnen auch die n\u00f6tigen Hilfestellungen zu geben \u2013 seien diese fachlicher oder mentaler Art.<\/p>\n

Ziel: Lernprozesse initiieren und begleiten<\/h2>\n

Hinzu kommt: Die Funktion \u201eAnleiten\u201c wird heute weitgehend mit dem Bereich Ausbildung assoziiert. Zu unrecht! Denn was tut ein \u201eAnleiter\u201c? Er gibt seinen Sch\u00fctzlingen, wenn sie vor neuen Aufgaben stehen, nicht die L\u00f6sung vor. Er fragt sie vielmehr: \u201eWie w\u00fcrdet ihr diese Aufgabe angehen?\u201c Er motiviert sie also, eigene L\u00f6sungsvorschl\u00e4ge zu entwerfen. Und zeigt sich dabei, dass sie Unterst\u00fctzung brauchen? Dann gibt er ihnen Hilfestellungen, bevor er sich mit ihnen auf einen L\u00f6sungsweg verst\u00e4ndigt. Doch damit ist sein Job noch nicht erledigt. Er fragt vielmehr beim Umsetzen immer wieder nach \u201eGibt es Probleme?\u201c, \u201eWas habt ihr zwischenzeitlich erreicht?\u201c, um bei Bedarf korrigierend oder unterst\u00fctzend einzugreifen. Denn sonst ist weder sichergestellt, dass die gew\u00fcnschten Ergebnisse erzielt werden, noch dass bei den Sch\u00fctzlingen die gew\u00fcnschten Lernprozesse stattfinden.<\/p>\n

Eine solche Unterst\u00fctzung und Begleitung brauchen auch berufserfahrene Arbeitskr\u00e4fte \u2013 zumindest bei Aufgaben, mit deren L\u00f6sung sie noch wenig Erfahrung haben. Und diese ihnen zu gew\u00e4hren, ist eine F\u00fchrungsaufgabe. Denn sonst bleibt es weitgehend dem Zufall \u00fcberlassen, welche Arbeitsergebnisse erzielt werden. Und die F\u00fchrungskraft kann am Ende nur konstatieren: Die Ziele wurden nicht erreicht.<\/p>\n

Ein Praxisbeispiel<\/h2>\n

Hierf\u00fcr ein Beispiel. Angenommen Kundenbetreuer Frantz, der bisher Auftr\u00e4ge abwickelte, soll k\u00fcnftig Neukunden akquirieren. Dann gen\u00fcgt es nicht, wenn sein Chef, Vertriebsleiter Huber, zu ihm sagt \u201eHerr Frantz, machen Sie das mal\u201c und ihm eventuell noch das Ziel vorgibt: \u201eBis Ende Juni, also in drei Monaten, m\u00fcssen Sie zehn Neukunden haben\u201c. Denn dann ist nicht sicher gestellt, dass Herr Frantz seine neue Aufgabe ad\u00e4quat wahrnimmt und das definierte Ziel erreicht. Das kann Vertriebsleiter Huber im Extremfall den Job kosten. Denn seine Leistung wird von seinen Chefs an der Leistung seiner Mitarbeiter gemessen. Ausfl\u00fcchte wie \u201eMein Mitarbeiter Frantz war \u00fcberfordert\u201c akzeptieren sie nicht, wenn Hubers Bereich das vorgegebene (Vertriebs-)Ziel verfehlt.<\/p>\n

Was sollte Vertriebsleiter Huber also tun? Er sollte, wenn er seinem Mitarbeiter die neue Aufgabe \u00fcbertr\u00e4gt, sich mit ihm zusammensetzen und erarbeiten:<\/p>\n