{"id":434,"date":"2012-10-22T15:27:47","date_gmt":"2012-10-22T13:27:47","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=434"},"modified":"2017-12-06T16:12:20","modified_gmt":"2017-12-06T14:12:20","slug":"service-jenseits-des-zufalls","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/service-jenseits-des-zufalls\/","title":{"rendered":"Service jenseits des Zufalls"},"content":{"rendered":"

Intelligenter Service schafft Mehrwert und wird vom Kunden honoriert.<\/strong><\/p>\n

Den Begriff Servicekultur f\u00fchren heute viele Unternehmen im Munde, doch f\u00fcr einige ist er nicht mehr als ein Schlagwort. W\u00e4hrend manche \u00c4nderungen sich ziemlich schnell umsetzen lassen, gilt das f\u00fcr den Bereich Service nicht. Statt nur einen Schalter umzulegen, muss der Aufbau einer Servicekultur Schritt f\u00fcr Schritt geschehen \u2013 und er bedarf der st\u00e4ndigen Pflege. Wer heute mit Service beim Kunden punkten will, der braucht eine durchdachte Service-Strategie und eine umfassende Service-Kultur, ja eine Service-DNA\u201c.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Ebenso wichtig wie die zeitliche Dimension ist die Erfassung aller Unternehmensebenen. So verfestigt sich eine neue Servicementalit\u00e4t nur dann, wenn von der Empfangssekret\u00e4rin bis zum Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer alle mit Elan und innerer \u00dcberzeugung bei der Sache sind.<\/p>\n

Service ist ein schillernder oder, was den Kern des Problems wohl eher trifft, nebul\u00f6ser Begriff. Diese Unsch\u00e4rfe tr\u00e4gt zur immer noch unzureichenden Serviceorientierung in vielen deutschen Unternehmen bei. W\u00e4hrend ganz klar ist, was unter Entwicklung, Vertrieb oder Marketing f\u00e4llt, sieht das beim Service ganz anders aus. Schlimmer noch: Viele glauben, bereits mit der Aufnahme von Phrasen wie `Service hat bei uns Priorit\u00e4t` in die Unternehmensgrunds\u00e4tze ihre Schuldigkeit getan zu haben. Bleibt es jedoch beim Lippen- oder gar nur schriftlich niedergelegten Bekenntnis dieser Art, so werden die Kunden kaum eine Verbesserung erwarten k\u00f6nnen. Positiv betrachtet, qualifiziert gerade seine inhaltliche Unbestimmtheit das Thema Service als Instrument zur Differenzierung, sprich zur Gewinnung entscheidender Wettbewerbsvorteile im Markt.<\/p>\n

Dazu muss Service aber mehr als ein Schlagwort sein. Jedes Unternehmen muss seine individuelle, auf die eigenen Bedingungen und Kundenstruktur angepasste Service-Strategie entwickeln. Statt blo\u00dfer Philosophie sind konkrete Leitlinien gefragt, die mit einem Team entwickelt, den Mitarbeitern kommuniziert sowie anschlie\u00dfend konsequent und nachhaltig umgesetzt werden. Mit der Gie\u00dfkanne verteilte Serviceleistungen m\u00f6gen zwar ab und zu den einen oder anderen Kunden erfreuen, haben aber nichts mit strategisch angelegtem Service zu tun, der allein jedem Kunden zu jeder Zeit bestm\u00f6gliche Betreuung garantiert. Und das ist es, was der Kunde heute erwartet. Er will nicht auf das Gl\u00fcck angewiesen sein, einen gerade gut gelaunten Mitarbeiter zu erwischen, sondern er will sich auf ein reproduzierbar hohes Niveau der Serviceleistungen verlassen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Die Entwicklung einer Service-Strategie beginnt in der Praxis<\/h3>\n

mit der Analyse der augenblicklichen Situation. Dabei muss das Unternehmen beispielsweise seine Kundenkontaktpunkte definieren, sowie die Anspr\u00fcche der Kunden und die derzeitigen Serviceleistungen auf jeder dieser Stufen zusammentragen. Anschlie\u00dfend sollten Verbesserungen in Form klar formulierter Servicelevel, Service-Module und Prozesse festgelegt werden, wobei es gilt, den Kunden nicht nur zufrieden zu stellen, sondern seine Erwartungen zu \u00fcbertreffen, ja ihn mit Service de Luxe zu verf\u00fchren. Nur so werden neben den ausgesprochenen auch die nicht ge\u00e4u\u00dferten und vielfach unbewussten W\u00fcnsche des Kunden erf\u00fcllt.<\/p>\n

Um eine einheitliche Service-Kultur implementieren zu k\u00f6nnen, muss jeder Mitarbeiter wissen, dass sein Arbeitsplatz ebenso wie der Unternehmenserfolg von der Kundenloyalit\u00e4t abh\u00e4ngt. Und somit sind alle Mitarbeiter \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob sie Kundenkontakt haben oder nicht, gefordert. Genauso wichtig wie die Kommunikation und das Vorleben der Leitlinien von \u201eoben nach unten\u201c, ist \u00fcbrigens auch ein Transport in umgekehrter Richtung. Nur wenn jeder Mitarbeiter eigene Ideen einbringen kann und eine gewisse Entscheidungskompetenz hat, wird die Serviceorientierung wirklich gelebt. Und nur dann kann eine \u201eService-DNA\u201c des Unternehmens entstehen, will sagen eine unverwechselbare, die Arbeit aller Abteilungen und aller Bereiche bestimmende Codierung der Einstellung und des Handelns in Sachen Service.<\/p>\n

F\u00fcr eine hohe Servicequalit\u00e4t m\u00fcssen wir vertikales Abteilungsdenken durch horizontale Kommunikationsstrukturen ersetzen. Anstatt isolierter Service-Zirkel in jeder Abteilung sollten Teams mit Vertretern aus allen zu jeweils einem bestimmten Servicethema zusammenkommen, damit stets das Ganze im Fokus steht. Nur auf diese Weise werden die Einzelinteressen eines Bereichs den Interessen des Gesamtunternehmens und damit letztendlich den Interessen der Kunden untergeordnet. Erst dadurch wiederum wird das Wort Kundenorientierung von der Phrase zur wirksamen Richtschnur.<\/p>\n

Dabei sind klar definierte Serviceprozesse auf dem Weg zum `Servicechampion` unerl\u00e4sslich, aber sie sollten nicht das Urteilsverm\u00f6gen au\u00dfer Kraft setzen. Prozesse erreichen nie Perfektion und vor allem d\u00fcrfen sie kein Selbstzweck sein, sondern einzig und allein dem Kunden dienen. Ein Unternehmen muss daher die Losung verinnerlichen: `Wir alle arbeiten nicht f\u00fcr die Prozesse, sondern f\u00fcr den Kunden`. Das bedeutet, dass Prozesse den Regelfall abdecken, sich Mitarbeiter in Ausnahmef\u00e4llen auch einmal \u00fcber einen Prozess hinwegsetzen k\u00f6nnen d\u00fcrfen, um f\u00fcr den Kunden das Richtige zu tun.\u201c<\/p>\n

Die Sensibilisierung f\u00fcr das Thema Servicequalit\u00e4t ist durchaus vorhanden. Doch wenn man genauer hinschaut, sind viele nach wie vor auf die Minimierung ihrer Kosten durch Rationalisierung fixiert. Das ist eine Unternehmenspolitik, die mit dem Glauben an die herausragende Bedeutung des Preises als Wettbewerbsinstrument korrespondiert und insofern nicht der inneren Logik entbehrt. Sie geht dennoch an der Realit\u00e4t in den Zukunftsm\u00e4rkten<\/p>\n

vorbei, wie Studien zeigen. Danach ist gelebte Kundenorientierung bereits heute ein enormer Wachstumsmotor – und sie wird es angesichts immer st\u00e4rker austauschbarer Produkte, ausgereifter Technologien und ges\u00e4ttigter M\u00e4rkte in den kommenden Jahren noch st\u00e4rker sein. F\u00fcr mich keine \u00fcberraschende Entwicklung, denn die Bedingungen der modernen Arbeitswelt und Gesellschaft erfordern immer intelligenteren Service.<\/p>\n

In einer Welt, die immer un\u00fcbersichtlicher wird und immer mehr Optionen bietet, fallen Menschen Entscheidungen immer schwerer. Zudem erfordert heute der Job vollsten Einsatz und Flexibilit\u00e4t, so dass die frei verf\u00fcgbare Zeit immer mehr zusammenschmilzt. Im B2B-Bereich brauchen Unternehmen ihre Ressourcen, um sich auf ihr Kerngesch\u00e4ft zu konzentrieren. Service-Champions vereinfachen ihren Kunden deshalb das Leben, indem sie ihnen bei der Auswahl der am besten auf ihre Bed\u00fcrfnisse zugeschnittenen Angebote helfen. Oder sie \u00fcbernehmen l\u00e4stige Arbeiten, f\u00fcr die ein Laie oft unverst\u00e4ndliche Bedienungsanleitungen studieren m\u00fcsste. Sie halten beispielsweise den Kunden \u00fcber den Status eines Bestellvorgangs auf dem Laufenden, so dass er nicht nachtelefonieren muss. Alles Strategien, die zu mehr Kundenloyalit\u00e4t f\u00fchren. Simplexity, eine Kombination aus Simplizit\u00e4t und Komplexit\u00e4t, hei\u00dft das neue Schlagwort, das auch auf den Service Auswirkungen haben d\u00fcrfte.<\/p>\n

Es gibt heute schon sehr interessante, technologisch orientierte Service-Innovationen wie intelligente Warenwirtschafts- oder Bestellsysteme. Das wird jedoch nicht ausreichen. Service, der ankommt und auff\u00e4llt, macht dem Kunden das Leben leichter, sicherer oder sch\u00f6ner, erh\u00f6ht den Wert des Angebotes oder intensiviert den pers\u00f6nlichen Kontakt. Service dieser Art hebt Unternehmen aus der Masse heraus, verleiht ihnen ein unverwechselbares Gesicht, Charme und Attraktivit\u00e4t.<\/p>\n

Der Aufbau einer Erfolg versprechenden Service-Kultur ist nie ein blo\u00dfer Mitnahmeeffekt sonstiger Aktivit\u00e4ten, auf den sich leider so manches Unternehmen glaubt, beschr\u00e4nken zu k\u00f6nnen. Und: Es fehlt noch das vielleicht Entscheidende – die Umsetzung. F\u00fcr die sind eine Formulierung von Leitlinien, deren Kommunikation und die Zusammenstellung konkreter Ma\u00dfnahmenpakete erst der Anfang. Als entscheidend erweist sich beispielsweise die Ausrichtung der Anreizsysteme am Ma\u00df der Kundenorientierung. Will hei\u00dfen: Ausschlaggebend f\u00fcr die Gew\u00e4hrung von Boni an Mitarbeiter sollte der Kundennutzen am Ende eines Prozesses sein und nicht die m\u00f6glichst effiziente Erf\u00fcllung von Teilschritten. Wenn ein Unternehmen die Servicef\u00fchrerschaft anstreben, die Qualit\u00e4t der Mitarbeiterleistung aber zum Beispiel an einer m\u00f6glichst kurzen Beratungsdauer festmacht, passt die Messlatte nicht zum Gesamtziel. Dasselbe gilt f\u00fcr eine Beschr\u00e4nkung der Fortbildung auf eine Qualifizierung in fachlicher Hinsicht. Viel glaubw\u00fcrdiger ist ein offensiv serviceorientiertes Unternehmen, in dem auch bei der Personalentwicklung die Kundenorientierung zum obersten Ma\u00dfstab avanciert.<\/p>\n

Dazu braucht man verbindliche Servicelevel, deren Einhaltung sich messen l\u00e4sst. Au\u00dferdem m\u00fcssen Systeme der Erfolgskontrolle beschlossener Ma\u00dfnahmen f\u00fcr mehr Kundenorientierung entwickelt werden. Kostenmanagement wird nat\u00fcrlich weiterhin n\u00f6tig sein, doch darf es nicht zu Lasten der Servicequalit\u00e4t gehen, und der Kunde darf sie nicht sp\u00fcren.<\/p>\n

Sp\u00fcren sollte der Kunde stattdessen einen Service, der ihn mehr als nur zufrieden stellt. Das verlangt nicht zwingend viel Geld, sondern in erster Linie Esprit, Umsetzungsst\u00e4rke und motivierte Mitarbeiter. Selbstverst\u00e4ndlich muss der Service der Extraklasse auf einer soliden Grundlage errichtet werden. Ebenso wie die beste Sahne einen minderwertigen Kuchen nicht retten kann, bleiben extravagante Service-Ideen ohne positive Wirkung, wenn die Basis-Erwartungen der Kunden nicht erf\u00fcllt werden. Dazu z\u00e4hlen die Anspr\u00fcche an die Qualit\u00e4t von Produkten und Dienstleistungen, aber auch an die der Freundlichkeit, Schnelligkeit bei der<\/p>\n

Bedienung sowie die Auskunftsfreudigkeit der Mitarbeiter in der Filiale, im Au\u00dfendienst oder an der Serviceline. Nur Unternehmen, welche diese Anforderungen erf\u00fcllen, haben ihre Eintrittskarte in den Markt gel\u00f6st. Um dort l\u00e4nger verweilen zu k\u00f6nnen, ist mehr, ist Top-Service gefragt. Nicht umsonst werden Unternehmen fast nur wegen ihrer au\u00dfergew\u00f6hnlichen Serviceleistungen empfohlen!<\/p>\n

\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n

Sabine H\u00fcbner<\/strong><\/a><\/p>\n

Wenn in den Chefetagen gro\u00dfer Konzerne und des Mittelstandes das Schlagwort \u201eServiceverbesserung\u201c f\u00e4llt, dann steht ihr Name ganz oben auf jeder Liste der Spezialisten und Berater. Sabine H\u00fcbner ist erfolgreiche Unternehmerin, Vordenkerin und Praktikerin durch und durch. Sie z\u00e4hlt zum Kreis der \u201e100 Excellent Speaker\u201c und belegte beim Conga Award 2009 in der Kategorie \u201eReferenten & Trainer\u201c den ersten Platz. Pro 7 bezeichnet sie als \u201eServiceexpertin Nr. 1\u201c in Deutschland, und das Magazin \u201eFocus\u201c z\u00e4hlt sie zu den \u201eErfolgsmachern\u201c. Das Fachmagazin \u201eTRAiNiNG w\u00e4hlte sie zum \u201eTop-Speaker of 2012\u201c.<\/p>\n