{"id":4382,"date":"2017-05-23T08:50:27","date_gmt":"2017-05-23T06:50:27","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=4382"},"modified":"2017-03-19T16:58:48","modified_gmt":"2017-03-19T14:58:48","slug":"movement-agilitaet-wie-organisationen-beweglich-werden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/movement-agilitaet-wie-organisationen-beweglich-werden\/","title":{"rendered":"Movement &#038; Agilit\u00e4t: Wie Organisationen beweglich werden"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Einigkeit besteht heute weitgehend in den Unternehmen: Unsere Organisation muss flexibler und agiler werden, um in der VUCA-Welt erfolgreich zu sein. Unklar ist jedoch oft noch: Welche strukturellen und kulturellen Ver\u00e4nderungen sind hierf\u00fcr n\u00f6tig?<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Im Oktober 2016 verk\u00fcndete Dieter Zetsche, der Vorstandsvorsitzende des Daimler-Konzerns, das Leitbild einer neuen agilen Organisation f\u00fcr sein Unternehmen. Sp\u00e4testens seitdem ist klar: Agilit\u00e4t ist ein Mega-Trend, der alle Branchen erfasst. Denn zunehmend w\u00e4chst in den Unternehmen die Erkenntnis:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Unsere durch eine pyramidenartige Hierarchie gepr\u00e4gten Strukturen sind zu starr, um die Herausforderungen der VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) zu meistern. Und:<\/li>\n<li>Unsere Kommunikations- und Entscheidungswege, sind zu tr\u00e4ge und langsam, um mit der n\u00f6tigen Flexibilit\u00e4t auf die zahllosen Ver\u00e4nderungen zu reagieren und die erforderliche Innovationskraft und -geschwindigkeit zu entfalten.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Neue Arbeitsformen kollidieren mit alten Strukturen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein gro\u00dfer Teil der Mitarbeiter vieler Unternehmen sp\u00fcrt dies bei seiner Arbeit schon Tag f\u00fcr Tag. Denn faktisch werden heute bereits die Kernleistungen in den meisten Unternehmen in bereichs\u00fcbergreifender, oft sogar standort-, zuweilen sogar unternehmens\u00fcbergreifender Team- und Projektarbeit erbraucht. Und die Innen-Au\u00dfen-Grenzen der Unternehmen? Sie werden immer durchl\u00e4ssiger und flie\u00dfend \u2013 auch weil f\u00fcr die Unternehmen mehr \u201eMitarbeiter auf Zeit\u201c arbeiten wie Berater, Interim-Manager sowie Dienstleister, die Teilaufgaben erf\u00fcllen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Unternehmen und ihre Mitarbeiter agieren also zunehmend in netzwerk-artigen Strukturen, und diese kollidieren immer h\u00e4ufiger mit den starren Kommunikations- und Entscheidungswegen und der von der tradierten Hierarchie gepr\u00e4gten Kultur. Eine Ursache hierf\u00fcr ist: Nicht selten versucht das Management, die neuen Herausforderungen mit den alten Management-Methoden zu meistern \u2013 teils aus Unkenntnis alternativer Methoden, teils aus Gewohnheit, teils aus Angst, die Kontrolle zu verlieren.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">\u201eAlte Z\u00f6pfe\u201c m\u00fcssen abgeschnitten werden<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das f\u00fchrt bei den engagierten, zur Ver\u00e4nderung bereiten Mitarbeitern nicht selten zu Demotivation, und bei der Belegschaft insgesamt zu einer Orientierungslosigkeit, weil sie sp\u00fcrt: Irgendwie passt das alles nicht mehr zusammen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hierf\u00fcr ein Beispiel: Nicht selten f\u00fchren Unternehmen agile Methoden ein, ohne die Ablauforganisation zu \u00e4ndern. Konkret hei\u00dft dies unter anderem:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Das tradierte Berichts- und Kontrollwesen in den Organisationen bleibt bestehen. Und:<\/li>\n<li>Die Entscheidungsgewalt und somit Gestaltungsmacht verbleibt bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften, obwohl die Unternehmensleitung propagiert: Die Verantwortung muss sich st\u00e4rker auf die operative Ebene, also Shopfloor-Ebene verlagern.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das hei\u00dft: Die mittleren und oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte w\u00fcnschen sich zwar mehr Flexibilit\u00e4t und Innovation an der Basis. Sie sind aber noch nicht gewillt, ihre Macht beziehungsweise Teile ihrer Macht abzugeben \u2013 beispielsweise<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>aufgrund der Angst, Pfr\u00fcnde und Privilegien zu verlieren, oder<\/li>\n<li>aufgrund eines mangelnden Vertrauens in die Kompetenz und Loyalit\u00e4t der Mitarbeiter.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">So lange ein solches Denken das F\u00fchrungshandeln bestimmt, findet keine wahre und nachhaltige Ver\u00e4nderung statt. Denn wer eine neue fluide Organisation mit flexiblen Strukturen bauen m\u00f6chte, muss auch gewillt sein, \u201ealte Z\u00f6pfe\u201c abzuschneiden.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Eine neue agile Struktur und Kultur entwickeln<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Beim Entwickeln einer neuen agilen Unternehmensstruktur und -kultur stellen sich unter anderem folgende Fragen, die teilweise einen Paradigmenwechsel erfordern.<strong><br \/>\n<\/strong><\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><em>Frage 1: Welchen Werten entspringt unser neuer F\u00fchrungsgedanke? Was hei\u00dft das f\u00fcr unsere Rituale und unser Handeln?<\/em><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Damit eine neue Kultur entstehen kann, braucht es einen neuen Wertekodex, der hierarchie\u00fcbergreifend entwickelt werden sollte. Diesen Kodex gilt es dann in gemeinsamen Ritualen mit Leben zu f\u00fcllen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><em>Frage 2: Welche Daseinsberechtigung hat k\u00fcnftig das mittlere Management?<\/em><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">In einer fluiden Organisation werden die Kernleistungen weitgehend von Teams erbracht. Diese ben\u00f6tigen eine projekthafte F\u00fchrung, die das kurzfristige Entstehen, aber auch Aufl\u00f6sen von Teams f\u00f6rdert. Hieraus erw\u00e4chst die Frage: Welche Funktion haben dann noch die Team-, Abteilungs- und Bereichsleiter? Inwieweit sind sie \u00fcberhaupt noch n\u00f6tig?<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><em>Frage 3: Wie messen und entlohnen wir k\u00fcnftig die (individuelle) Leistung?<\/em><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wenn die Leistung in Teams oder Beziehungsnetzwerken erbracht wird, erhebt sich die Frage, wie die individuelle Leistung erfasst und gerecht entlohnt wird. Auch in einer fluiden Organisation muss sichergestellt sein, dass jeder Mitarbeiter ein bestimmtes Leistungspotenzial abruft \u2013 und sich zum Beispiel nicht auf Kosten des Teams \u201eausruht\u201c. Diesbez\u00fcglich gilt es Transparenz zu schaffen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Im digitalen Zeitalter ist diese Kontrolle nicht mehr durch die F\u00fchrungskraft n\u00f6tig. Sie kann auch mittels einer digitalen Messlatte erfolgen, die \u00e4hnlich wie im privaten Bereich der Konto-Auszug einer Bank anzeigt: Wie gro\u00df ist mein \u201eHaben\u201c, und wie weit ist mein \u00dcberziehungskredit ausgereizt? Es braucht dann jedoch auch ein daran gekoppeltes wirksames Konsequenzen-Management.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><em>Frage 4: Welche Funktion hat F\u00fchrung in den agilen Strukturen? <\/em><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Klar ist: F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen in vernetzten Strukturen mehr Beziehungs- als Schnittstellenmanager sein; au\u00dferdem m\u00fcssen sie sich, wenn sich die fachliche (Entscheidungs-)Kompetenz weitgehend auf die operative Ebene verlagert, vom fachlichen Mentor zum Coach beziehungswiese Agilit\u00e4t-Coach entwickeln.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><em>Frage 5: Wie sehen die Arbeitsr\u00e4ume\/-pl\u00e4tze k\u00fcnftig aus? Wie erzeugen wir ein Feel-Good-Klima?<\/em><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Arbeitsumgebung und das Arbeitsequipment m\u00fcssen den neuen Anforderungen angepasst werden. N\u00f6tig sind unter anderem Meetingr\u00e4ume und flexible Arbeitspl\u00e4tze, die jederzeit auf- und abbaubar sind.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Da die Fachkr\u00e4fte beziehungsweise Spezialisten eine \u00a0immer wichtigere Ressource werden, gilt es im Betriebsalltag folgenden Spagat zu schaffen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Die Mitarbeiter leben die volle Kundenverantwortung. Und:<\/li>\n<li>Die oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00fcmmern sich mit Leidenschaft um die Mitarbeiter. Sie betreiben unter anderem ein Feel-Good-Management, um die Mitarbeiter zu binden.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die neue H\u00fclle mit Leben f\u00fcllen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Richard Branson, der Gr\u00fcnder der Virgin-Group, sagte einmal: \u201eClients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients.\u201c Dieses Denken m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00fcnftig verst\u00e4rkt verinnerlicht haben.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Bewegung und Movement im Sinn einer flexiblen Organisation entsteht erst, wenn die Leitungsebene eines Unternehmens sich mit den oben formulierten Fragen befasst und hierauf unternehmensspezifische Antworten findet und sichtbar umsetzt. Dann kann in der neuen H\u00fclle Bewegung entstehen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-659\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kissel-Klaus-Farbe-Neu-120x120.jpg\" alt=\"Klaus Kissel\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kissel-Klaus-Farbe-Neu-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kissel-Klaus-Farbe-Neu-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Klaus Kissel<\/strong> ist einer der beiden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des ifsm Institut f\u00fcr Sales &amp; Managementberatung, Urbar bei Koblenz. Der Systemische Coach und Organisationsentwickler ist unter anderem Autor des Buches \u201ePrinzip der minimalen F\u00fchrung\u201c (Windm\u00fchle-Verlag).<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fmovement-agilitaet-wie-organisationen-beweglich-werden%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fmovement-agilitaet-wie-organisationen-beweglich-werden%2F&text=Movement%20%26%20Agilit%C3%A4t%3A%20Wie%20Organisationen%20beweglich%20werden\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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