{"id":4401,"date":"2017-06-07T08:36:11","date_gmt":"2017-06-07T06:36:11","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=4401"},"modified":"2017-08-03T15:26:51","modified_gmt":"2017-08-03T13:26:51","slug":"die-10-wichtigsten-kompetenzen-im-change-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-10-wichtigsten-kompetenzen-im-change-management\/","title":{"rendered":"Die 10 wichtigsten Kompetenzen im Change Management"},"content":{"rendered":"

F\u00fchrungskr\u00e4fte stehen heute h\u00e4ufig vor der Herausforderung, dass neben der Alltagsarbeit in ihren Bereichen noch Change-Projekte laufen. Deshalb m\u00fcssen sie zugleich Change-Manager sein. Hierf\u00fcr ben\u00f6tigen sie spezielle Kompetenzen.<\/strong><\/p>\n

Kompetenz 1: den \u201eChange\u201c als Normalit\u00e4t begreifen<\/h2>\n

Die technische Entwicklung schreitet rasant voran; ebenso die (digitale) Vernetzung in den Unternehmen sowie zwischen ihnen und ihrer Umwelt. Deshalb ist das Thema Change<\/a>, also Ver\u00e4nderung, heute ein Dauerthema im Betriebsalltag. Und die Aufgabe, Changeprozesse zu initiieren, zu managen und zu steuern? Sie hat sich zu einer Kernaufgabe von F\u00fchrung entwickelt. Dieses Bewusstsein haben viele F\u00fchrungskr\u00e4fte noch nicht verinnerlicht. Sie betrachten das Managen von Changeprozessen oft noch als eine Zusatzaufgabe. Deshalb setzen sie bei ihrer Arbeit die falschen Priorit\u00e4ten \u2013 was h\u00e4ufig zu einer realen oder gef\u00fchlten \u00dcberlastung f\u00fchrt.<\/p>\n

Kompetenz 2: mit Komplexit\u00e4t umgehen k\u00f6nnen<\/h2>\n

Aufgrund der zunehmenden Vernetzung m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte bei ihren Entscheidungen mehr Einflussfaktoren beachten. Trotzdem m\u00fcssen sie entscheidungsbereit und -f\u00e4hig sein \u2013 selbst auf die Gefahr hin, m\u00f6gliche Fehlentscheidungen zu treffen. Zugleich m\u00fcssen sie bereit sein, ihre Entscheidungen zu revidieren \u2013 zum Beispiel, wenn sich Annahmen als unzutreffend erweisen oder sich Umfeldfaktoren \u00e4ndern. Das setzt eine hohe Selbst-Reflektionsf\u00e4higkeit und -bereitschaft voraus.<\/p>\n

Kompetenz 3: mit begrenzter Planbarkeit leben k\u00f6nnen<\/h2>\n

Wie sieht in f\u00fcnf oder zehn Jahren unser Markt aus? Welche (technischen) Probleml\u00f6sungen sind dann m\u00f6glich? Das wei\u00df heute kein Unternehmen. Deshalb haben die Entscheidungen der obersten Unternehmensf\u00fchrer eine immer k\u00fcrzere Halbwertszeit. Also agieren die F\u00fchrungskr\u00e4fte h\u00e4ufiger in einem von Unsicherheit gepr\u00e4gten Umfeld.<\/p>\n

Zudem stehen sie und ihre Bereiche \u00f6fter vor Herausforderungen und Aufgaben, mit deren L\u00f6sung sie noch keine Erfahrung haben. Deshalb m\u00fcssen sie sich von der Fiktion verabschieden, komplexe Aufgaben und Changevorhaben seien vom Anfang bis Ende planbar. Stattdessen gilt es, sich mit kleinen, wohl \u00fcberlegten Schritten allm\u00e4hlich der Probleml\u00f6sung zu n\u00e4hern und die Auswirkungen jedes Schritts zu reflektieren, bevor die n\u00e4chsten ergriffen werden. Das Bewusstsein f\u00fcr ein solch iteratives Vorgehen gilt es auch den Mitarbeitern zu vermitteln; ebenso das Bewusstsein: Pl\u00e4ne sind keine \u201eheiligen K\u00fche\u201c. Sie m\u00fcssen \u201egeschlachtet\u201c werden, wenn….<\/p>\n

Kompetenz 4: den typischen Verlauf von Change-Prozessen kennen<\/h2>\n

In jedem Changeprojekt gibt es verschiedene Phasen. Auf eine Anfangseuphorie folgt oft das \u201eTal der Tr\u00e4nen\u201c. Zum Beispiel, weil die Mitarbeiter erkennen: Das neue Vorgehen ist schwieriger als gedacht. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen die typischen Phasen eines Change-Prozesses kennen \u00a0\u2013 sonst sind sie v\u00f6llig \u00fcberrascht und unvorbereitet, wenn ihre Mitarbeiter pl\u00f6tzlich klagen. Au\u00dferdem wissen sie ansonsten nicht, welche Unterst\u00fctzung ihre Mitarbeiter in den verschiedenen Phasen eines Changeprojekts brauchen.<\/p>\n

Kompetenz 5: sensible Kommunikatoren sein<\/h2>\n

Mitarbeiter reagieren auf dieselbe Information verschieden. Erlebt zum Beispiel der Eine die Nachricht \u201eWir f\u00fchren ein neues IT-System ein\u201c als Herausforderung, ist diese f\u00fcr einen Anderen eine Bedrohung. Entsprechend sensibel sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Botschaften verpacken und vermitteln. Sie m\u00fcssen zudem darauf achten, dass sie ihre Mitarbeiter nicht \u00fcberfordern \u2013 zum Beispiel, weil sie die Informationsflut ungefiltert weitergeben. Au\u00dferdem sollten sie mit ihren Kollegen in den anderen Bereichen vereinbaren, welche Infos sie wann ihren Mitarbeiter geben, damit diese keine unterschiedlichen Infos erhalten. Und auf keinen Fall d\u00fcrfen sie ihren Mitarbeitern Versprechen geben, von denen sie nicht 100-prozentig wissen, dass sie diese einhalten k\u00f6nnen \u2013 selbst wenn die Mitarbeiter sie noch so sehr bedr\u00e4ngen.<\/p>\n

Kompetenz 6: Sinn vermitteln und stiften k\u00f6nnen<\/h2>\n

Betriebswirtschaftliche Ziele wie \u201eWir wollen den Ertrag um 10 Prozent erh\u00f6hen\u201c sind zum Steuern von Unternehmen wichtig, doch sie vermitteln den Mitarbeitern keinen Sinn. Also motivieren sie diese auch nicht. Hierf\u00fcr ist eine \u00dcbersetzungsarbeit seitens der F\u00fchrungskr\u00e4fte n\u00f6tig. Zum Beispiel: \u201eWenn der Ertrag h\u00f6her ist, k\u00f6nnen wir mehr Geld f\u00fcr die Forschung ausgeben. Das sichert langfristig die Existenz des Unternehmens und Ihren Arbeitsplatz.\u201c<\/p>\n

Wichtig ist, dass der Sinn in einem direkten Bezug zu den betroffenen Mitarbeitern steht; des Weiteren, dass der konstruierte Sinnzusammenhang glaubhaft ist. Auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte selbst m\u00fcssen daran glauben. Sonst wirken ihre Aussagen unglaubw\u00fcrdig \u2013 unter anderem, weil dann ihre K\u00f6rpersprache und ihre gesprochenen Worte divergieren.<\/p>\n

Kompetenz 7: die Klaviatur der Akzeptanzbildung spielen k\u00f6nnen<\/h2>\n

Mitarbeitern f\u00e4llt es oft schwer, eine geplante Ver\u00e4nderung die verk\u00fcndet wurde, zu akzeptieren \u2013 auch weil sie an deren Realisierbarkeit zweifeln. Dann stehen ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte vor der Herausforderung, ihnen zu vermitteln, dass das Erreichen der angestrebten Ziele realistisch ist \u2013 selbst wenn sie selbst noch nicht wissen, wie dies m\u00f6glich ist.<\/p>\n

Am einfachsten gelingt ihnen dies, wenn sie ihre Mitarbeiter in das Erarbeiten der Probleml\u00f6sung integrieren \u2013 unter anderem, indem sie ihre Mitarbeiter nicht nur informieren, sondern mit ihnen auch diskutieren; au\u00dferdem indem sie sich von ihnen beraten oder die Mitarbeiter gemeinsam L\u00f6sungen erarbeiten lassen.<\/p>\n

Dabei sollte den F\u00fchrungskr\u00e4ften jedoch klar sein: Bei komplexen Changevorhaben gibt es stets auch Verlierer; deshalb gelingt es in ihrer Startphase (fast nie) einen Konsens f\u00fcr das Neue zu schaffen. Entscheidend ist es, ausreichend Mitstreiter zu finden, so dass das Projekt voller Energie starten kann. Denn dann k\u00f6nnen mit der Zeit auch Mitarbeiter, die dem Projekt zun\u00e4chst abwartend distanziert gegen\u00fcber standen, als Mitstreiter gewonnen werden. Und die wenigen Personen, die das Projekt \u201eboykottieren\u201c? Sie sind zunehmend isoliert.<\/p>\n

Kompetenz 8: Menschen f\u00fcr Ver\u00e4nderung motivieren k\u00f6nnen<\/h2>\n

Insbesondere berufserfahrene Mitarbeiter stehen geplanten Ver\u00e4nderungen oft skeptisch gegen\u00fcber \u2013 aus fachlichen Gr\u00fcnden. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte neigen dazu, solche Bedenken als Ausdruck mangelnder Ver\u00e4nderungsbereitschaft abzutun. Mit der Konsequenz, dass aus den skeptischen Mitarbeitern oft \u201eWiderst\u00e4ndler\u201c werden. Das hat f\u00fcr Projekte meist fatale Konsequenzen, denn die Bedenken der berufserfahrenen Mitarbeiter haben in den Augen ihrer Kollegen Gewicht. Deshalb ist es wichtig, diese soweit m\u00f6glich ins Boot zu holen \u2013 zum Beispiel, indem man sie in das Ausarbeiten m\u00f6glicher L\u00f6sungen integriert.<\/p>\n

Zuweilen stecken hinter sachlich begr\u00fcndeten Bedenken aber auch \u00c4ngste, gewisse Privilegien oder Besitzst\u00e4nde zu verlieren. Dann gilt es, Konsequenz zu zeigen, indem man den Betreffenden vermittelt: Die Ver\u00e4nderung ist n\u00f6tig und unumg\u00e4nglich. Und wer nicht bereit ist, sich auf das Neue einzulassen, z\u00e4hlt mittelfristig zu den Verlierern.<\/p>\n

Kompetenz 9: Spezialisten integrieren k\u00f6nnen<\/h2>\n

Bei komplexen Changevorhaben sind F\u00fchrungskr\u00e4fte meist auf das Spezialwissen von Spezialisten angewiesen \u2013 weil ihnen selbst das Know-how zum Entwickeln der Probleml\u00f6sung fehlt. Deshalb sollten sie nicht nur bereit sein, auf die Empfehlungen der Spezialisten zu h\u00f6ren, sondern diese auch in die Arbeitsteams integrieren. Das erfordert h\u00e4ufig viel Fingerspitzen-Gef\u00fchl, denn die Spezialisten wissen meist um die Bedeutung ihres Wissens f\u00fcr den Erfolg. Entsprechend selbstbewusst sind sie, und entsprechend schwierig lassen sie sich zuweilen f\u00fchren.<\/p>\n

Deshalb sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte ein besonderes Augenmerk auf das Gewinnen dieser Mitarbeiter als Mitstreiter legen. Zum Beispiel, indem sie regelm\u00e4\u00dfig ihren Rat suchen und ihnen so ihre Wertsch\u00e4tzung signalisieren. Oder indem sie ihren Beitrag zum Erfolg bei Teambesprechungen \u00f6ffentlich loben.<\/p>\n

Kompetenz 10: den energetischen Prozess lenken k\u00f6nnen<\/h2>\n

In Change-Projekten, die sich \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum erstrecken, erlahmt meist irgendwann die anf\u00e4ngliche Aufbruchsenergie \u2013 zum Beispiel, weil Erfolge auf sich warten lassen. Dann ist es die Aufgabe der F\u00fchrungskr\u00e4fte, Zuversicht zu verbreiten. \u00c4hnlich wie dies angeblich Thomas Edison nach dem 1000sten Fehlversuch, eine Gl\u00fchbirne zu entwickeln, tat, als ein Mitarbeiter sagte: \u201eWir sind gescheitert.\u201c Daraufhin soll Edison erwidert haben: \u201eNein. Wir kennen nun 1000 Wege, wie man eine Gl\u00fchbirne nicht entwickeln kann.\u201c<\/p>\n

Wichtig ist es in solchen Situationen, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte ein attraktives Zielbild haben, das sie ihren Mitarbeitern vor Augen f\u00fchren k\u00f6nnen \u2013 also eine Vision davon, wie ihr Arbeitsalltag und ihre Arbeitssituation sich gestaltet, wenn die angestrebte Ver\u00e4nderung realisiert ist \u2013 verkn\u00fcpft mit der Frage, ob sich hierf\u00fcr die Anstrengung nicht lohnt.<\/p>\n

Au\u00dferdem sollten bei komplexen Changevorhaben immer wieder die Teilerfolge kommuniziert und gefeiert werden. Denn Kulturver\u00e4nderungen vollziehen sich in Unternehmen oft so langsam, dass die Beteiligten das Gef\u00fchl haben \u201eDa bewegt sich nichts\u201c, selbst wenn die Organisation auf einem guten Weg ist.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"Schwartz,Michael Schwartz<\/strong> leitet das Institut f\u00fcr integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen bei Stuttgart, das unter anderem eine Changemanagement-Kompaktausbildung f\u00fcr die Mitarbeiter von Unternehmen anbietet. Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratert\u00e4tigkeit zwei Jahrzehnte als F\u00fchrungskraft und Projektmanager in der (Software-)Industrie.<\/p>\n