{"id":4547,"date":"2017-08-22T07:58:11","date_gmt":"2017-08-22T05:58:11","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=4547"},"modified":"2017-11-09T19:15:02","modified_gmt":"2017-11-09T17:15:02","slug":"change-management-den-projekt-charakter-ermitteln","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/change-management-den-projekt-charakter-ermitteln\/","title":{"rendered":"Change Management: Den Projekt-Charakter ermitteln"},"content":{"rendered":"

Welchen Charakter hat unser Projekt? Das fragen sich Unternehmen vor Ver\u00e4nderungsvorhaben oft nicht ausreichend. Das erschwert ihnen das Planen, Managen und Steuern der Projekte.<\/strong><\/p>\n

Zu einem professionellen Projekt- und Change-Management <\/a>geh\u00f6rt eine Risikoanalyse im Vorfeld des Projekts. Hierbei werden die mit einem Ver\u00e4nderungsvorhaben verbundenen Risiken erfasst und hinsichtlich ihrer Wahrscheinlichkeit sowie der betriebswirtschaftlichen Folgen ihres Eintretens bewertet \u2013 um anschlie\u00dfend gegebenenfalls Pr\u00e4ventionsma\u00dfnahmen zu ergriffen.<\/p>\n

Im Unternehmensalltag beschr\u00e4nkt sich die Risikoanalyse oft auf die operativen Risiken struktureller Natur. Kulturelle Faktoren, wie zum Beispiel Akzeptanzprobleme bei Umstrukturierungen, werden hingegen vernachl\u00e4ssigt. Die Folgen hiervon k\u00f6nnen gravierend sein \u2013 zum Beispiel weil Reibungsverluste auftreten und somit Zusatzkosten entstehen. Oder weil sich die geplanten positiven Effekte der Ver\u00e4nderung versp\u00e4tet oder gar nicht einstellen.<\/p>\n

Ver\u00e4nderungen wirken stets mehrdimensional. Deshalb ist das Ausma\u00df der Ver\u00e4nderung auf den verschiedenen Ebenen von Projekt zu Projekt verschieden. Projekte lassen sich jedoch hinsichtlich des Ausma\u00dfes der durch sie verursachten strukturellen und kulturellen Ver\u00e4nderungen klassifizieren. Das erleichtert es, die mit ihnen verbundenen Risiken zu identifizieren und passende Change-Ma\u00dfnahmen abzuleiten.<\/p>\n

Die vier Projekt-Typen<\/h2>\n

Folgende Projektarten lassen sich unterscheiden.<\/p>\n

Routineprojekte<\/h3>\n

Hierbei handelt es sich um \u00a0Ma\u00dfnahmen wie zum Beispiel Vertriebsprojekte oder Verkaufskampagnen. Sie haben zwar den Charakter von Projekten im Sinne von zeitlicher Begrenzung und bereichs\u00fcbergreifender Beteiligung, doch sie ver\u00e4ndern die strukturellen und kulturellen Grundlagen der Organisation h\u00f6chstens punktuell. Typisch f\u00fcr Routineprojekte sind Review-Workshops zum Abschluss, die auf eine strukturelle Optimierung des Prozesses (Standardisierung), auf eine Professionalisierung der Zusammenarbeit (Feedback-Kultur) und somit auf eine Reduzierung der kulturellen Risiken abzielen.<\/p>\n

Innovationsprojekte<\/h3>\n

Sie dienen in der Regel der Weiterentwicklung oder Erneuerung von organisatorischen oder technischen Strukturen innerhalb der bestehenden strategischen Ausrichtung. Bei solchen Projekten liegt der Fokus der Begleitung meist auf dem Herstellen der sachlichen Handlungskompetenz der Betroffenen (Schulungen, Trainings). Wenn hierbei aber beispielsweise die beteiligten Multiplikatoren lernen, den Widerstand gegen Neues als typisches Verhaltensmuster der Betroffenen zu verstehen und angemessen hiermit umzugehen, dann reduziert dies das Risiko von Friktionen, die aus Frust entstehen.<\/p>\n

Akzeptanzprojekte<\/h3>\n

Ihr Gestaltungsschwerpunkt liegt auf der kulturellen Ebene und ihr Erfolg manifestiert sich als echte Verhaltens\u00e4nderung der Betroffenen \u2013 zum Beispiel, indem ein Zielvereinbarungs- oder Leistungsbeurteilungssystem als verbindlicher struktureller Rahmen f\u00fcr einen fairen Dialog zwischen F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitern verstanden und tats\u00e4chlich genutzt wird. Bei solchen Projekten sind Ma\u00dfnahmen wichtig, die fr\u00fchzeitig Klarheit schaffen, permanent R\u00fcckkopplungsm\u00f6glichkeiten aus der Organisation erm\u00f6glichen und geeignet sind, einflussreiche Verb\u00fcndete als Multiplikatoren zu gewinnen.<\/p>\n

Wandel- oder Changeprojekte<\/h3>\n

So bezeichnet man tiefgreifende Ver\u00e4nderungsprozesse mit sp\u00fcrbaren Auswirkungen auf allen Ebenen, wie sie zum Beispiel bei Fusionen oder der grundlegenden strategischen Neuausrichtung eines Unternehmens auftreten. In solchen Projekten geht es nicht selten um existenzielle Fragen auf allen Ebenen. Deshalb ist bei der Gestaltung des Ver\u00e4nderungsprozesses eine hohe Komplexit\u00e4t zu erwarten. Das sollte sich bereits in der Besetzung der Projektleitung niederschlagen. Solche Projekte erfordern einen echten Change-Manager, der sich aller Facetten seiner Aufgabe bewusst ist.<\/p>\n

Charakter \u00e4ndert sich im Verlauf von Projekten<\/h2>\n

Die obige Klassifizierung von Projekten erleichtert eine integrierte Sicht auf die strukturellen und kulturellen Risiken \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob ein Ver\u00e4nderungsprozess in seinem Verlauf die Merkmale eines Projekttyps beibeh\u00e4lt oder sich sein Charakter (was oft der Fall ist) im Laufe der einzelnen Phasen ver\u00e4ndert.<\/p>\n

Ein Projekt kann zum Beispiel als Innovationsvorhaben beginnen und in seinem Verlauf deutliche Z\u00fcge eines Akzeptanzprojekts annehmen, weil die Implementierung einer neuen technischen Infrastruktur die Reorganisation ganzer Unternehmensbereiche erfordert. Oder eine Vertriebsoffensive, die \u00fcblicherweise den Charakter eines Routineprojekts hat, wird dadurch zum Wandel- beziehungsweise Changeprojekt, dass auch ein neuer Vertriebskanal erschlossen werden soll.<\/p>\n

Deshalb ist es wichtig, in den einzelnen Phasen des Wandels eine integrierte Sicht auf die Risiken beizubehalten und alle Ma\u00dfnahmen unter Rentabilit\u00e4tsaspekten laufend zu \u00fcberpr\u00fcfen und, sofern n\u00f6tig, anzupassen.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"GeorgDr. Georg Kraus<\/strong> ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist Mit-Herausgeber des \u201eHandbuch Change-Management\u201c (Cornelsen Verlag).<\/p>\n