{"id":4555,"date":"2017-08-31T08:06:48","date_gmt":"2017-08-31T06:06:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=4555"},"modified":"2017-11-09T19:46:26","modified_gmt":"2017-11-09T17:46:26","slug":"karrierefalle-unklare-projektauftraege","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/karrierefalle-unklare-projektauftraege\/","title":{"rendered":"Karrierefalle \u201eunklare Projektauftr\u00e4ge\u201c"},"content":{"rendered":"

Viele Projekte nehmen nicht den (vom Auftraggeber) gew\u00fcnschten Verlauf, weil die Beteiligten zu Beginn nicht sauber kl\u00e4ren: Was ist der konkrete Auftrag? Und: Welche Ziele sollen erreicht werden?<\/strong><\/p>\n

Montagmorgen, bei einem mittelst\u00e4ndischen Maschinenbauer. Der Leiter der Konstruktionsabteilung Meier trifft Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Huber im Foyer. Huber sagt zu Meier: \u201eGut, dass ich Sie treffe. Am Wochenende hatte ich eine Idee f\u00fcr ein neues Produkt, das…. Ich wei\u00df zwar noch nicht genau, wie…. doch wir sollten da was entwickeln. Bitte k\u00fcmmern Sie sich darum, dass \u2026.\u201c Danach verschwindet Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Huber in seinem B\u00fcro. Und Maschinenbauingenieur Meier? Er engagiert sich nach dem Gespr\u00e4ch sogleich pflichtbewusst f\u00fcr ein qualifiziertes Projektteam<\/a> und nach einigem Hin und Her hat er es auch zusammen. Schlie\u00dflich kam der Arbeitsauftrag ja von ganz oben.<\/p>\n

Das neu formierte Team startet seine Arbeit lehrbuchm\u00e4\u00dfig mit einem Projekt-Kick-Off, in dem es erste grobe Meilensteine der Produktentwicklung diskutiert. Danach beginnt das Team das Thema zu bearbeiten. Gemeinsam versuchen die Beteiligten umzusetzen, was Herr Meier in dem kurzen Gespr\u00e4ch mit dem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer im Foyer verstand. So richtig begriffen, was es zu tun gilt, hat er zwar nicht \u2013 also kann er dies auch nicht seine Kollegen sagen. Doch dumme Fragen stellt man in solchen Situationen dem \u201eChef\u201c nicht, und schon gar nicht \u00e4u\u00dfert man Zweifel \u2013 zum Beispiel bez\u00fcglich der Machbarkeit.<\/p>\n

Drei Monate sp\u00e4ter. Der anf\u00e4ngliche Elan ist mittlerweile einer allgemeinen Lustlosigkeit und tiefen Frustration gewichen. Denn das Projekt schreitet nicht wie erhofft voran. Und trotz lehrbuchm\u00e4\u00dfigem Vorgehen werden die gew\u00fcnschten Ergebnisse nicht erzielt. Zumindest signalisiert dies die Gesch\u00e4ftsleitung Projektleiter Meier immer wieder.<\/p>\n

Nicht vorschnell ja sagen<\/h2>\n

Solche Prozesse beobachtet man in Unternehmen regelm\u00e4\u00dfig. Immer wieder werfen in ihnen Auftraggeber irgendwelche Projekte als erste Idee \u00fcber den Zaun. Und h\u00e4ufig f\u00e4ngt ein noch unerfahrener Projektleiter die nebul\u00f6se Projektwolke auf und legt, ohne nachzufragen, los. Die Folge: Er wird fortan seines (Projekt-)Lebens nicht mehr froh \u2013 unter anderem weil seinem Auftraggeber die pr\u00e4sentierten L\u00f6sungsideen oder bereits umgesetzten L\u00f6sungen nie zusagen. \u201eSo hatte ich mir das nicht vorgestellt \u2026\u201c<\/p>\n

Deshalb gilt vor einem offiziellen Projektbeginn und der \u00dcbernahme einer Projektleiterfunktion die Maxime: Kein Projektstart ohne ausf\u00fchrliche Ziel- und Auftragskl\u00e4rung. Denn f\u00fcr ein Schiff, das seinen Zielhafen nicht kennt, weht kein Wind g\u00fcnstig und ist keine Route richtig. Nachfolgend einige Tipps, wie Sie solche Pannen vermeiden, wenn Ihnen ein Projektauftrag erteilt wird.<\/p>\n

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    Bitten Sie Ihren Auftraggeber um ein Auftragskl\u00e4rungsgespr\u00e4ch.<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

    Nehmen Sie keinen Auftrag zwischen T\u00fcr und Angel an. Bestehen Sie auf ein ausf\u00fchrliches pers\u00f6nliches Gespr\u00e4ch mit Ihrem Auftraggeber, in dem er ihnen seine Ideen und Vorstellungen erl\u00e4utert.<\/p>\n

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      Lassen Sie sich die Hintergr\u00fcnde und Ausl\u00f6ser schildern.<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

      In dem pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch sollten Sie auch die Beweggr\u00fcnde f\u00fcr das geplante Projekt sowie den Kontext, in dem es steht, erkunden. Denn so erhalten Sie wichtige Infos \u00fcber die Rahmenbedingungen und m\u00f6gliche externe Einflussfaktoren.<\/p>\n

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        Definieren Sie mit dem Auftraggeber messbare Ziele.<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

        Ein Projekt ist erst beendet, wenn die Projektziele erreicht sind und der Auftraggeber den Projektleiter von seinen Aufgaben entbindet. Also ist es n\u00f6tig, zu Beginn die Ziele zu definieren \u2013 auch damit Sie wissen, was von Ihnen konkret erwartet wird. Achten Sie auf eindeutige und messbare Zieldefinitionen. Denn nur dann kann am Ende \u00fcberpr\u00fcft werden, ob Sie die Ziele erreicht haben.<\/p>\n

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          Legen Sie gemeinsam fest, was nicht zum Projekt geh\u00f6rt.<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

          Mindestens ebenso wichtig wie die Projektzieldefinition ist eine detaillierte Absprache dar\u00fcber: Was ist nicht Inhalt und Ziel des Projekts? Was sind seine \u201eGrenzen\u201c?<\/p>\n

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            Dokumentieren Sie das Vorhaben in einem Projektideensteckbrief.<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

            Wer schreibt, der bleibt! Diese Regel gilt auch in Projekten. Halten Sie die unter 1. bis 4. diskutierten Ergebnisse fest. Dies hilft Ihnen zu \u201echecken\u201c, ob Sie alle wichtigen Infos haben. Au\u00dferdem ist dies eine einfache Methode, um mit dem Auftraggeber zu pr\u00fcfen, ob Sie den Auftrag wirklich verstanden haben. Lassen Sie sich den Projektideensteckbrief oder das Antragsformular vom Auftraggeber unterschreiben. So versichern beide Seiten, dass sie zu den festgehaltenen Infos stehen.<\/p>\n

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              Legen Sie regelm\u00e4\u00dfige Abstimmungsrunden mit dem Auftraggeber fest.<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

              \u00c4nderungen und neue Erkenntnisse sind in Projekten an der Tagesordnung. Entsprechend oft \u201everalten\u201c die im Projektideensteckbrief oder -antragsformular urspr\u00fcnglich gesammelten Informationen und ist eine Aktualisierung n\u00f6tig. Sorgen Sie deshalb daf\u00fcr, dass Sie auch nach dem Initialgespr\u00e4ch in enger pers\u00f6nlicher Abstimmung mit Ihrem Auftraggeber sind, um Missverst\u00e4ndnisse zu vermeiden.<\/p>\n

              Erst wenn die oben genannten Punkte \u201eabgehakt\u201c sind, sollten Sie sich solchen Themen wie dem Erstellen einer Risikoanalyse und Machbarkeitsstudie oder dem Planen des Projekt-Kick-Offs zuwenden.<\/p>\n

              Und noch ein Tipp:<\/strong> Beherzigen Sie die obigen Tipps auch aus Eigeninteresse. Denn wenn ein von Ihnen geleitetes Projekt nicht den von den Auftragsgebern erhofften Verlauf nimmt, sagt niemand am Schluss: \u201eDas Projekt fuhr an die Wand, weil wir zu Beginn den Auftrag und die Ziele nicht sauber gekl\u00e4rt haben.\u201c Nein, es wird hei\u00dfen: \u201eDer M\u00fcller (oder die Wagner) hat einen schlechten Job gemacht.\u201c<\/p>\n

              \u00dcber den\u00a0Autor:<\/h3>\n

              \"GeorgDr. Georg Kraus<\/strong> ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist Autor des \u201eChange Management Handbuch\u201c (Cornelsen Verlag) sowie zahlreicher Projektmanagement-B\u00fccher.<\/p>\n