{"id":4570,"date":"2017-10-24T07:53:17","date_gmt":"2017-10-24T05:53:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=4570"},"modified":"2017-11-09T19:11:42","modified_gmt":"2017-11-09T17:11:42","slug":"krisenmanagement-eine-krise-ist-keine-katastrophe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/krisenmanagement-eine-krise-ist-keine-katastrophe\/","title":{"rendered":"Krisenmanagement: Eine Krise ist keine Katastrophe"},"content":{"rendered":"

Augen zu und durch \u2013 nach diesem Motto wird in Unternehmen oft gehandelt, wenn diese in eine Krise geraten. Dabei gilt gerade dann: Augen auf und die Weichen neu stellen. Damit aus der Krise keine Katastrophe wird.<\/strong><\/p>\n

In der Chefetage <\/a>des Unternehmens geht es zu wie in einem Bienenschwarm. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte eilen von einem Meeting zum n\u00e4chsten und die Mitarbeiter ziehen ihre K\u00f6pfe ein, um nichts vom drohenden Gewitter abzubekommen. Die Ursache f\u00fcr die hektische Betriebsamkeit: das aktuelle Quartalsergebnis. V\u00f6llig unerwartet rutschte das Unternehmen in die roten Zahlen. Also eilen die Verantwortlichen nun von einem Meeting zum n\u00e4chsten, um zu beraten, was in dieser vertrackten Situation zu ist.<\/p>\n

Doch produktiv ist das hektische Hin und Her nicht. Denn immer wieder steht die Frage im Raum: Wie konnte es so weit kommen? Und zumindest indirekt die Frage: Wer ist daran schuld? Gerade jetzt, wo alle Verantwortlichen gemeinsam effektiv handeln m\u00fcssten, verstricken sie sich in wechselseitigen Schuldzuweisungen. Oder nutzen die Situation, um alte Rechnungen zu begleichen. Au\u00dferdem spielen die wenigsten mit offenen Karten, denn sie bef\u00fcrchten: Wenn ich nicht aufpasse, stehe ich am Pranger.<\/p>\n

Krisen werden oft sp\u00e4t erkannt und benannt<\/h2>\n

Dies ist auch der Grund, warum viele Krisen erst erkannt und benannt werden, wenn es bereits zu sp\u00e4t ist. Denn keiner traut sich offen auszusprechen: \u201eWenn es so weiter geht, geraten wir in eine Krise.\u201c Denn jeder bef\u00fcrchtet; Dann fallen alle anderen \u00fcber mich her. Also halten sie lieber den Mund und hoffen, dass es schon nicht so schlimm wird oder jemand anderes den Mund aufmacht und Pr\u00fcgel kassiert.<\/p>\n

Deshalb werden schlechte Zahlen oft vertuscht und Qualit\u00e4tsm\u00e4ngel so lange kaschiert, bis die ersten Gro\u00dfkunden ihre Auftr\u00e4ge zur\u00fcckziehen. Deshalb z\u00f6gern Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer mit schmerzhaften Entscheidungen h\u00e4ufig so lange, bis die Bank die Rei\u00dfleine zieht. Und deshalb werden Projekte immer noch weiterverfolgt, selbst wenn allen schon lange klar ist: Wir erreichen die Projektziele nie. Entsprechend wichtig ist es, in Unternehmen eine Struktur und Kultur zu schaffen, die es erm\u00f6glicht, Risiken und Probleme fr\u00fchzeitig zu erkennen und zu benennen.<\/p>\n

Externe Moderation h\u00e4ufig hilfreich<\/h2>\n

Und kommt es trotzdem zur Krise, dann sollten sich die Verantwortlichen zun\u00e4chst bewusst machen: Eine Krise kann man managen \u2013 wenn man einen k\u00fchlen Kopf bewahrt. Gerade dies gelingt den Beteiligten in Krisensituationen aber oft nicht, weil sie selbst mehr oder minder Betroffene sind. Deshalb empfiehlt es sich, in solchen Situationen einen externen Moderator hinzuziehen. Dieser schafft bei den Krisensitzungen die erforderlichen Rahmenbedingungen, damit die Verantwortlichen die Krise gemeinsam bew\u00e4ltigen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Dazu sollten sie im ersten Schritt gemeinsam analysieren: Welche Handlungsalternativen haben wir in der aktuellen Situation? Meist sind diese zahlreicher als dies in der ersten Panik erscheint. Insbesondere dann, wenn auch L\u00f6sungen in Betracht gezogen werden, die bisher im Unternehmen tabu waren – weil sie dem gewohnten Vorgehen zuwider laufen. Oder weil sie gewachsene Strukturen und Privilegien in Frage stellen. Oder weil sie (auf den ersten Blick) dem Selbstverst\u00e4ndnis des Unternehmens widersprechen.<\/p>\n

Auch ungew\u00f6hnliche L\u00f6sungen er\u00f6rtern<\/h2>\n

Sind die m\u00f6glichen L\u00f6sungen auf dem Tisch, gilt es diese zu bewerten \u2013 und zwar ausgehend von der Frage: Was hilft uns in der gegenw\u00e4rtigen Situation am besten weiter? Auch hier ist oft eine externe Moderation hilfreich. Denn h\u00e4ufig werden bestimmte L\u00f6sungsans\u00e4tze selbst in Krisensitzungen nicht ernsthaft er\u00f6rtert \u2013 weil Anwesende dazu ihr Verhalten \u00e4ndern oder auf gewisse Privilegien verzichten m\u00fcssten. Wenn sich keiner traut, so etwas vorzuschlagen, kann ein Externer eine Steilvorlage geben. Zum Beispiel, indem er fragt: \u201eUnter welchen Voraussetzungen k\u00f6nnte diese L\u00f6sung doch realisiert werden?\u201c Dann folgen pl\u00f6tzlich auch Aussagen wie: \u201eWenn die Entscheidungsbefugnisse des Vertriebs erweitert w\u00fcrden.\u201c Oder: \u201eWenn die Vorgabe xy nicht mehr gelten w\u00fcrde.\u201c<\/p>\n

Erst wenn die m\u00f6glichen L\u00f6sungswege hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit und ihrer Vor- und Nachteile bewertet sind, k\u00f6nnen sich die Beteiligten einigen: Wir ergreifen folgende Ma\u00dfnahmen…. Zugleich sollten sie vereinbaren: Wer macht was bis wann? Wann \u00fcberpr\u00fcfen wir, ob die Ma\u00dfnahmen die gew\u00fcnschte Wirkung zeigen? Und: Woran messen wir dies? Denn nur so k\u00f6nnen sie rechtzeitig gegensteuern, falls die Ma\u00dfnahmen nicht die gew\u00fcnschte Wirkung zeigen.<\/p>\n

F\u00fcr die Zukunft lernen<\/h2>\n

Erst wenn die Krise behoben ist, sollten die Verantwortlichen sich nochmals zusammensetzen, um die Fragen zu er\u00f6rtern, die ihnen am Anfang so auf der Seele brannten: Wie kam es zu der Krise? Und: Warum haben wir sie nicht fr\u00fcher erkannt? Denn jetzt k\u00f6nnen sie diese Fragen viel entspannter angehen \u2013 weil der Handlungsdruck nicht mehr so hoch ist. Deshalb gibt es auch weniger Schuldzuweisungen und pers\u00f6nliche Verletzungen.<\/p>\n

Au\u00dferdem sollte bei einem solchen Treffen besprochen werden, was sich beim Bew\u00e4ltigen der Krise bew\u00e4hrt hat und was nicht. So k\u00f6nnen aus den gemeinsamen Erfahrungen die n\u00f6tigen Schl\u00fcsse gezogen und die erforderlichen (strukturellen) Ver\u00e4nderungen abgeleitet werden, damit das Unternehmen nicht mehr in \u00e4hnliche Krisen schlittert.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"DierkDierk Rommel<\/strong>, Hamburg, arbeitet als Business- und F\u00fchrungskr\u00e4ftecoach vorrangig f\u00fcr Dienstleistungsunternehmen \u2013 wie (Markt-)Forschungseinrichtungen, Planungsb\u00fcros, Wirtschaftspr\u00fcfungsgesellschaften und Consulting-Unternehmen. Au\u00dferdem unterst\u00fctzt er als Karriereberater und -coach Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4fte beim Entwickeln und Realisieren neuer beruflicher Perspektiven.<\/p>\n