{"id":4593,"date":"2017-09-14T08:56:59","date_gmt":"2017-09-14T06:56:59","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=4593"},"modified":"2017-11-09T18:36:51","modified_gmt":"2017-11-09T16:36:51","slug":"shopfloor-management-mitarbeiter-vor-ort-entwickeln","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/shopfloor-management-mitarbeiter-vor-ort-entwickeln\/","title":{"rendered":"Shopfloor Management: Mitarbeiter vor Ort entwickeln"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Wie k\u00f6nnen wir unseren Mitarbeitern auf der wertsch\u00f6pfenden Ebene die Kompetenz vermitteln, Verbesserungschancen selbst zu erkennen und eigenst\u00e4ndig zu nutzen \u2013 und so unsere Innovationsgeschwindigkeit erh\u00f6hen? Das fragen sich viele Unternehmen, weil der Ver\u00e4nderungsbedarf in ihnen kontinuierlich steigt.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aufgrund der steigenden Dynamik der Wirtschaft k\u00f6nnen gr\u00f6\u00dfere Unternehmen immer schwieriger erfassen,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>welcher \u00c4nderungs- und Verbesserungsbedarf auf der operativen Ebene in ihrer Organisation besteht und<\/li>\n<li>welche F\u00e4higkeiten ihre Mitarbeiter (k\u00fcnftig) zum Erf\u00fcllen ihrer Aufgaben brauchen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hieraus zogen viele Unternehmen den Schluss:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Die Kompetenz zum Erkennen des Ver\u00e4nderungsbedarfs muss sich weitgehend auf die operative beziehungsweise wertsch\u00f6pfende Ebene, auch Shopfloor-Ebene genannt, verlagern. Und:<\/li>\n<li>Unsere Mitarbeiter und <a href=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/fuehrungskraefteentwicklung\/\">F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Produktion m\u00fcssen die Kompetenz entwickeln<\/a>, den bei ihnen bestehenden Qualifizierungsbedarf selbst zu erkennen und weitgehend eigeninitiativ und -verantwortlich zu befriedigen.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Das k\u00fcnftig n\u00f6tige Bewusstsein entwickeln<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">G\u00e4nzlich neu ist dieses Ansinnen nicht. \u00c4hnliche Entwicklungsziele wurden im Rahmen der Lean-Management- und KVP-Initiativen vieler Unternehmen in den zur\u00fcckliegenden Jahrzehnten formuliert. Diese zielten jedoch meist prim\u00e4r darauf ab, die Prozesse und Abl\u00e4ufe in einzelnen (Produktions-)Einheiten zu optimieren. Ein solcher Ansatz greift heute \u2013 in einer Zeit, in der die Unternehmen unter solchen Stichworten wie \u201eDigitale Transformation und \u201eIndustrie 4.0\u201c grunds\u00e4tzlich dar\u00fcber nachdenken, wie sie k\u00fcnftig produzieren \u2013 zu kurz.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zwar bleibt das Bem\u00fchen, das Bestehende zu optimieren, im Tagesgesch\u00e4ft ein wichtiges Ziel; zugleich gilt es jedoch, auf allen Hierarchieeben den erforderlichen Mindset und die n\u00f6tige Kompetenz zu entwickeln, um<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>tradierte Probleml\u00f6sungen zu hinterfragen,<\/li>\n<li>Chancen f\u00fcr neue Probleml\u00f6sungen zu erkennen und<\/li>\n<li>diese unter Nutzung neuer Technologien und Verfahren zu implementieren.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Denn nur dann k\u00f6nnen Unternehmen in der von rascher Ver\u00e4nderung und geringer Planbarkeit gepr\u00e4gten VUCA-Welt die n\u00f6tige Reaktionsgeschwindigkeit entfalten und die immer h\u00e4ufiger erforderlichen Musterwechsel vollziehen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Einen Kulturwandel in der Produktion herbeif\u00fchren<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Angestrebt wird beim Shopfloor Management also letztlich ein Kulturwandel in den Unternehmen. Und damit einher geht neben einer gestiegenen Wertsch\u00e4tzung der wertsch\u00f6pfenden Ebene ein Verlagern von Entscheidungskompetenzen auf diese.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dies kann in Unternehmen zu Wildwuchs f\u00fchren, sofern kein bereichs-, funktions- und hierarchie\u00fcbergreifendes Commitment dar\u00fcber besteht:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Was ist unsere Vision und welche langfristigen strategischen Ziele wollen wir als Organisation erreichen?<\/li>\n<li>Welche Etappenziele m\u00fcssen wir auf dem Weg dorthin passieren? Und:<\/li>\n<li>Durch welche Ma\u00dfnahmen wollen wir diese Ziele erreichen?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb existiert in fast allen Unternehmen, die das Shopfloor Management forcieren, ein Managementsystem, das darauf abzielt, ein solches Allignment zu erzeugen. H\u00e4ufig handelt es sich hierbei um das Planungs- und Steuerungssystem Hoshin Kanri, auch Policy Deployment genannt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dieses System zeichnet sich dadurch aus, dass das Top-Management mit allen F\u00fchrungskr\u00e4ften der n\u00e4chsten Ebene zun\u00e4chst die Unternehmensvision und -strategie entwickelt und hieraus dann sogenannte Breakthrough- oder Durchbruch-Ziele ableitet. Hieraus werden wiederum in sogenannten Zielklausuren die j\u00e4hrlichen Hoshin-Ziele abgeleitet, die die Meilensteine zum Erreichen der Breakthrough-Ziele sind.<strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Crossfunktionale Abstimmung mit Hoshin Kanri<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Hoshin-Ziele werden nach ihrer Festlegung wie beim F\u00fchren mit Zielen auf die n\u00e4chsten Ebenen kaskadiert. Dabei erfolgt jedoch nach dem Definieren der Ziele und Erstellen der Pl\u00e4ne eine crossfunktionale Abstimmung zwischen den Abteilungen und Teams; des Weiteren eine Verst\u00e4ndigung \u00fcber die Ma\u00dfnahmen, mit denen die Ziele erreicht werden sollen, sowie die Kennzahlen, mit denen der Fortschritt beziehungsweise Erfolg gemessen wird (Abbildung 1).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-4594\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/ShopfloorManagement1.jpg\" alt=\"Crossfunktionale Abstimmung mit Hoshin Kanri\" width=\"705\" height=\"449\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/ShopfloorManagement1.jpg 705w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/ShopfloorManagement1-300x191.jpg 300w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/ShopfloorManagement1-696x443.jpg 696w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/ShopfloorManagement1-659x420.jpg 659w\" sizes=\"auto, (max-width: 705px) 100vw, 705px\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>(Abbildung 1: Crossfunktionale Abstimmung mit Hoshin Kanri)<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00dcber die Ziele, Ma\u00dfnahmen und Kennzahlen werden die Mitarbeiter auf der Shopfloor-Ebene nicht nur informiert, sie werden auch auf Managementboards in den Produktionseinheiten visualisiert. Denn jeder Mitarbeiter soll wissen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Was ist unser Auftrag und was sind die Ziele unseres Teams?<\/li>\n<li>Mit welchen Kennzahlen wird der Grad der Zielerreichung gemessen?<\/li>\n<li>Wie hoch ist aktuell die Abweichung des Ist- vom Soll-Zustand? Und:<\/li>\n<li>Welche Verbesserungsschritte\/Ma\u00dfnahmen sind geplant?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hier\u00fcber findet in regelm\u00e4\u00dfigen Shopfloor-Meetings eine Verst\u00e4ndigung statt, so dass jeder Mitarbeiter jederzeit die aktuellen Planungen und den aktuellen Grad der Zielerreichung kennt.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Shopfloor Management-Tool 1: der PDCA-Zyklus<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Beim Planen und Umsetzen der Ma\u00dfnahmen im Arbeitsalltag spielt der PDCA-Zyklus eine Schl\u00fcsselrolle. Er besteht aus vier Phasen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 1: Plan. <\/em>In ihr werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben sowie die (Kern-)Ursachen des Problems analysiert. Au\u00dferdem wird der Ziel-Zustand formuliert und werden Messgr\u00f6\u00dfen f\u00fcr das Erreichen des Ziel-Zustands definiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 2: Do.<\/em> In ihr werden die Ma\u00dfnahmen zum Erreichen des Ziel-Zustands fixiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 3: Check.<\/em> In ihr werden die beim Umsetzen der Ma\u00dfnahmen erzielten Ergebnisse reflektiert und diese bei Bedarf nachjustiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 4: Act\/Adjust. <\/em>In ihr werden die im Prozess der Probleml\u00f6sung gesammelten Erfahrungen evaluiert und hieraus Standards f\u00fcr das k\u00fcnftige Vorgehen ableitet.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diesen Prozess durchlaufen die Arbeitsteams stets, wenn sie ein Problem oder eine Verbesserungschance erkannt haben. Dann wird ein neuer PDCA-Zyklus gestartet, mit dem Ziel einen neuen Standard im Unternehmen zu etablieren, der als Basis f\u00fcr weitere Verbesserungen dient.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Shopfloor Management-Tool 2: der A3-Report<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein Hilfsmittel hierbei ist der A3-Report. Hierbei handelt es sich um ein Formblatt im A3-Format. Auf ihm sind in Anlehnung den PDCA-Zyklus die sieben Analyse- und Arbeitsschritte notiert, die es beim L\u00f6sen eines Problems zu durchschreiten gilt. Der A3-Report ist ein Instrument zum L\u00f6sen von Problemen; au\u00dferdem soll er den Denkprozess beim Probleme-l\u00f6sen f\u00fcr die Mitarbeiter transparent machen. Das Ziel hierbei: Bei den Mitarbeitern soll ein Lernprozess angesto\u00dfen werden, der zu einem tieferen Verst\u00e4ndnis der Probleme f\u00fchrt und ihnen die Kompetenz vermittelt, nachhaltige L\u00f6sungen f\u00fcr diese zu entwickeln. (siehe Abbildung 2).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-4595\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/ShopfloorManagement2.png\" alt=\"A3-Report-Formblatt\" width=\"426\" height=\"300\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/ShopfloorManagement2.png 426w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/ShopfloorManagement2-300x211.png 300w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/ShopfloorManagement2-100x70.png 100w\" sizes=\"auto, (max-width: 426px) 100vw, 426px\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Abbildung 2: A3-Report-Formblatt<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der PDCA-Zyklus und der A3-Report sind nur Tools, die beim Shopfloor Management zum Einsatz kommen. Sie allein bewirken \u2013 ebenso wie das Managementsystem Hoshin Kanri \u2013 bei den Mitarbeitern und ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften weder das erforderliche Bewusstsein, noch die n\u00f6tige Kompetenz, um eigenst\u00e4ndig Verbesserungschancen zu erkennen und zu nutzen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrungskr\u00e4fte werden Lean-Leader<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine Schl\u00fcsselrolle beim Entwickeln dieses Bewusstseins und dem Aufbau dieser Kompetenz spielen beim Shopfloor-Management die F\u00fchrungskr\u00e4fte. Ihre Funktion wandelt sich zum Coach und Mentor vor Ort ihrer Mitarbeiter. Statt administrative Aufgaben zu erledigen, sollen sie sich an den \u201eGemba\u201c, also Ort des Geschehens, begeben und dort bei ihren Mitarbeiter durch Kommunikation und Wissenstransfer ein besseres Verst\u00e4ndnis der Prozesse und Probleme bewirken und sie beim Finden von L\u00f6sungen unterst\u00fctzen. Dabei lautet das \u00fcbergeordnete Ziel: Ihre Mitarbeiter sollen zunehmend die Kompetenz erwerben, eigenst\u00e4ndig Verbesserungschancen zu erkennen und zu nutzen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein solches F\u00fchrungsverhalten setzt ein ver\u00e4ndertes F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis voraus. Deshalb haben fast alle Unternehmen, die das Shopfloor Management in ihrer Organisation forcieren, ihre F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungskonzepte \u00fcberarbeitet \u2013 gem\u00e4\u00df dem Lean Leadership-Development-Modell.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dieses Modell unterscheidet in der Kompetenzentwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften vier Stufen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 1: Sich als F\u00fchrungskraft selbst entwickeln<\/em>. Dahinter steckt die Annahme, dass k\u00fcnftig eine Kernkompetenz von F\u00fchrungskr\u00e4ften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance mit System zu steigern.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 2: Mitarbeiter coachen und entwickeln. <\/em>Hier geht es darum, als F\u00fchrungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 3: Das t\u00e4gliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterst\u00fctzen.<\/em> Auf dieser Kompetenzstufe geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen.<\/em> Nun geht es darum, das Silo-Denken zu \u00fcberwinden und alle Aktivit\u00e4ten in der Organisation so aufeinander abzustimmen, dass die \u00fcbergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Von einer F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung, die sich an diesem Kompetenz-Modell orientiert, versprechen sich die Unternehmen eine h\u00f6here Innovationsgeschwindigkeit ihrer Organisation. Au\u00dferdem soll sie mit der Zeit zu einer Entlastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchren \u2013 und zwar in dem Ma\u00dfe wie ihre Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, eigenst\u00e4ndig ihr Verhalten zu reflektieren und ihre Performance zu steigern.<strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrungskr\u00e4fte werden Kata Coaches<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Solange die Mitarbeiter auf der Shopfloor-Ebene jedoch noch keine Routine im eigenst\u00e4ndigen Erkennen und L\u00f6sen von Problemen haben, m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte das Streben nach Verbesserung stets aufs Neue ansto\u00dfen. Das Instrument hierzu ist das sogenannte<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Kata Coaching. Kata werden im asiatischen Kampfsport Verhaltensweisen genannt, die durch stetes \u00dcben und Anwenden soweit verinnerlich wurden, dass sie beinahe reflexhaft ausgef\u00fchrt werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das schrittweise Entwickeln einer solchen Verhaltenssicherheit bei den Mitarbeitern setzt drei Dinge voraus:<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Die Mitarbeiter m\u00fcssen wissen, welches \u00fcbergeordnete Ziel sie erreichen m\u00f6chten.<\/li>\n<li>Sie m\u00fcssen wissen, was sie lernen m\u00fcssen, um das angestrebte Ziel zu erreichen. Und:<\/li>\n<li>Sie m\u00fcssen einen Weg kennen, um sich die noch fehlende Kompetenz anzueignen.<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hilfsmittel hierbei sind<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>die Verbesserungs-Kata, die <\/em>aus der Vision abgeleitet die Prozesse beschreibt , um sich dem Idealzustand anzun\u00e4hern, und<\/li>\n<li><em>die Coaching-Kata, <\/em>mit deren Hilfe die (Probleml\u00f6se-)Kompetenz der Mitarbeiter systematisch ausgebaut wird.<\/li>\n<\/ul>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Coaching-Tool 1: Verbesserungs-Kata<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Verbesserungs-Kata gibt den Weg zum Ziel-Zustand nicht vor. Dieser wird vielmehr experimentell ermittelt \u2013 in kleinen Mini-Projekten, die die Mitarbeiter dazu ermutigen, ihre Komfortzone zu erweitern. Dabei werden sie von den F\u00fchrungskr\u00e4ften mittels der Coaching-Kata unterst\u00fctzt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Die Verbesserungs-Kata besteht aus vier (Arbeits-)Schritten.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Schritt 1:<\/em> Sein Ziel ist es, die von der Vision vorgegebene Richtung f\u00fcr die langfristige Entwicklung grob zu verstehen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Schritt 2:<\/em> In ihm wird der Ist-Zustand analysiert und beschrieben.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Schritt 3:<\/em> In ihm werden neue Ziel-Zust\u00e4nde auf dem Weg zum Soll-Zustand definiert. Zudem wird ermittelt, welche Hindernisse hierbei zu beseitigen sind.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Schritt 4:<\/em> In ihm wird im PDCA-Verfahren schrittweise auf das Erreichen des Zielzustands hingearbeitet. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte begleiten diesen Prozess.<em>\u00a0<\/em><\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Coaching-Tool 2: Coaching-Kata<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Beim Kata Coaching unterst\u00fctzen die F\u00fchrungskr\u00e4fte als Lernbegleiter und Coaches ihre Mitarbeiter beim Entwickeln neuer Routinen und zwar ebenfalls mittels eines systematisierten Verfahrens, der Coaching-Kata.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dieses orientiert sich an f\u00fcnf Fragen, die die F\u00fchrungskraft ihrem Mitarbeiter (oder ihren Mitarbeitern) bei regelm\u00e4\u00dfigen Treffen immer wieder stellt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Frage 1: Was ist der Ziel-Zustand des Prozesses?<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der Ziel-Zustand soll zu Beginn der Coachings vom Mitarbeiter stets aufs Neue beschrieben werden, damit er diesen verinnerlicht.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Frage 2: Was ist der aktuelle Ist-Zustand?<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aktuell bedeutet: Wie ist der Zustand heute \u2013 zum Beispiel, nachdem erste Ma\u00dfnahmen ergriffen wurden?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Frage 3: Was hindert Sie daran, den Ziel-Zustand zu erreichen?<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der Mitarbeiter soll ermitteln, welche Hindernisse dem Erreichen des Ziel-Zustands (noch) im Wege stehen, um hieraus noch vorhandene Handlungs- und Lernfelder abzuleiten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Frage 4: Welches Hindernis gehen Sie als n\u00e4chstes an? Was ist der n\u00e4chste Schritt?<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der Mitarbeiter soll sein weiteres Vorgehen planen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Frage 5: Wann k\u00f6nnen wir uns ansehen, was Sie\/wir aus dem letzten Schritt gelernt haben?<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Frage soll die erforderliche Verbindlichkeit erzeugen \u2013 auf der Handlungs- und der Lernebene<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-4596\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/ShopfloorManagement3.png\" alt=\"Der Kata-Coaching Zyklus \" width=\"570\" height=\"314\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/ShopfloorManagement3.png 570w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/ShopfloorManagement3-300x165.png 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 570px) 100vw, 570px\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><em>Abbildung 3: Der Kata-Coaching Zyklus<\/em><\/strong><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Mitarbeiter werden Mit-Unternehmer und Selbstentwickler<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Indem die Mitarbeiter unter Anleitung ihrer F\u00fchrungskraft, die als Kata Coach agiert, regelm\u00e4\u00dfig den beschriebenen Reflektions- und Probleml\u00f6se-Zyklus durchlaufen, w\u00e4chst bei ihnen mit der Zeit die Kompetenz, eigenst\u00e4ndig Probleme zu analysieren und zu l\u00f6sen. Zugleich wird ihnen bewusst, wo sie noch Kompetenzdefizite haben, die sie beheben sollten. Deshalb k\u00f6nnen sie mit der Zeit, stets komplexere Probleme alleine oder mit selbstorganisierter Unterst\u00fctzung l\u00f6sen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">In der VUCA-Welt ben\u00f6tigen die Unternehmen zunehmend Mitarbeiter, die hierzu bereit und f\u00e4hig sind. Denn in ihr m\u00fcssen sie immer h\u00e4ufiger auf mal kleinere, mal gr\u00f6\u00dfere Herausforderungen reagieren, die sich aus den Ver\u00e4nderungen in ihrem Marktumfeld ergeben. Hierf\u00fcr brauchen sie Mitarbeiter, die selbst erkennen, was es zu tun gilt und eigenst\u00e4ndig die erforderlichen Initiativen ergreifen. Insofern ist das Shopfloor Management ein zentraler Baustein, um die Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmen zu erh\u00f6hen und ihre Marktf\u00e4higkeit zu sichern.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-664\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg\" alt=\"Kudernatsch, Daniela\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting &amp; Solutions in Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen. Sie ist Autorin mehrerer Fachb\u00fccher zum Thema Strategieumsetzung. 2013 erschien ihr Buch \u201eHoshin Kanri \u2013 Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools&#8220;.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fshopfloor-management-mitarbeiter-vor-ort-entwickeln%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fshopfloor-management-mitarbeiter-vor-ort-entwickeln%2F&text=Shopfloor%20Management%3A%20Mitarbeiter%20vor%20Ort%20entwickeln\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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