Erleichtert wird das strategische Planen jedoch dadurch, dass die meisten Ver\u00e4nderungen nicht \u201edisruptiv\u201c verlaufen (um ein aktuelles Modewort zu gebrauchen), sondern schleichend. Deshalb nimmt man sie im Arbeitsalltag oft nicht bewusst wahr. Darum sollten die Entscheider in den Unternehmen, wenn sich bei ihnen \u00a0das Gef\u00fchl verdichtet \u201eBei uns muss sich etwas ver\u00e4ndern\u201c, in einem Workshop zun\u00e4chst zum Beispiel gemeinsam fragen: \u201eWie \u201atickte\u2018 unser Unternehmen, sein Markt, seine Belegschaft usw. vor 10 oder 20 Jahren?\u201c Aus den Ergebnissen k\u00f6nnen sie dann ableiten \u201eWas hat sich seitdem ver\u00e4ndert?\u201c. Also: \u201eWas kennzeichnet die Situation heute?\u201c<\/p>\n
Anhand der Ver\u00e4nderungen in den zur\u00fcckliegenden Jahren k\u00f6nnen die Workshop-Teilnehmer sich dann fragen \u201eWelche Entwicklungslinien sind hierin erkennbar?\u201c, um sich danach im n\u00e4chsten Schritt beispielsweise mit der Frage zu befassen: \u201eWie sieht aufgrund dieser Entwicklungslinien unser Unternehmen, die Zusammenarbeit in ihm, seine Mitarbeiterstruktur usw. voraussichtlich in f\u00fcnf oder zehn Jahren aus?\u201c<\/p>\n
Das Ergebnis kann eine \u00dcbersicht wie folgende sein, die bei einem Workshop mit den Personalverantwortlichen in einem Unternehmen entstand:<\/p>\n
Was hat sich in den letzten 20 Jahren ver\u00e4ndert?<\/h2>\n
Unternehmensstruktur<\/em><\/strong><\/p>\n 1997: \u00a0\u00a0 \u00a0 Es gibt noch die Unternehmensfamilie: die<\/p>\n \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u201eSiemens-ianer\u201c, \u201edie Opel-aner\u201c.<\/p>\n 2017: \u00a0\u00a0 \u00a0 (Gro\u00df-)Unternehmen haben weitgehend eine<\/p>\n \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0 Holding-Struktur mit einer Mutter- und vielen Tochtergesellschaften; die Frage \u201eWas verbindet uns noch?\u201c gewinnt an Bedeutung.<\/p>\n Zukunft: \u00a0Unternehmen sind zunehmend lose<\/p>\n Beziehungsnetzwerke; die Zusammenarbeit \u201eUnternehmen-Mitarbeiter\u201c ist meist eine Kooperation auf Zeit.<\/p>\n Arbeitsform:<\/em><\/strong><\/p>\n 1997: \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Die Mitarbeiter arbeiten f\u00fcr Abteilungen,<\/p>\n Bereiche, (fast) jeder hat noch seine klar umrissenen und abgegrenzten Aufgaben<\/p>\n 2017: \u00a0\u00a0 \u00a0 bereichs\u00fcbergreifende Team- und Projektarbeit<\/p>\n dominiert<\/p>\n Zukunft: \u00a0Die Kernleistungen der Unternehmen werden<\/p>\n zunehmend in unternehmens\u00fcbergreifenden Netzwerken und mit Hilfe vieler externer Dienstleister sowie Mitarbeiter auf Zeit erbracht<\/p>\n Informationstechnologie<\/em><\/strong><\/p>\n 1997: \u00a0\u00a0 \u00a0 Wird zum Optimieren, Neustrukturieren lokaler<\/p>\n Arbeitsprozesse genutzt<\/p>\n 2017:\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ist der zentrale Treiber der Ver\u00e4nderung;<\/p>\n durchzieht die Unternehmen, wie das Nervensystem den menschlichen K\u00f6rper, die meisten Prozesse in den Unternehmen laufen computergest\u00fctzt ab<\/p>\n Zukunft: Unternehmen sind in digitale Netzwerke<\/p>\n eingewoben; die meisten operativen Prozesse laufen vollautomatisiert, netzgest\u00fctzt ab<\/p>\n Firmeninterne Personalentwicklung<\/em><\/strong><\/p>\n 1997: \u00a0\u00a0 \u00a0 versteht sich als \u201estrategischer Partner der<\/p>\n Unternehmensf\u00fchrung\u201c; plant langfristig strategisch<\/p>\n 2017: \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 strategische Personalentwicklung ist immer<\/p>\n schwerer m\u00f6glich, da belastbare Zukunftsprognosen auch bez\u00fcglich des Personal-\/Kompetenzbedarfs kaum noch m\u00f6glich sind<\/p>\n Zukunft: entwickelt sich zunehmend zum Dienstleister f\u00fcr<\/p>\n die Mitarbeiter auf der Shopfloor-Ebene und ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte, schafft Rahmenbedingungen f\u00fcr selbstorganisiertes Lernen, stellt Tools zur Verf\u00fcgung<\/p>\n F\u00fchrung<\/em><\/strong><\/p>\n 1997:\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 erfolgt weitgehend top-down; die F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/p>\n verstehen es als ihre Kernaufgabe, ihre Mitarbeiter bei ihrer Arbeit anzuleiten und zu motivieren<\/p>\n 2017: \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 versteht es zunehmend als ihre Kernaufgabe, die<\/p>\n (bereichs\u00fcbergreifende) Zusammenarbeit zu organisieren\/koordinieren<\/p>\n Zukunft: \u00a0Kernaufgabe von F\u00fchrung wird es zunehmend,<\/p>\n Sinn zu vermitteln, Spezialisten in das Team einzubinden und diese auf das gemeinsame Ziel einzuschw\u00f6ren<\/p>\n \u201egute\u201c Mitarbeiter<\/em><\/strong><\/p>\n 1997:\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sind fachlich fit und erf\u00fcllen die ihnen<\/p>\n \u00fcbertragenen Aufgaben zuverl\u00e4ssig<\/p>\n 2017:\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sind Teamarbeiter, die \u00fcber den \u201eTellerrand\u201c<\/p>\n hinausschauen<\/p>\n Zukunft: erkennen selbst, was es zu tun gilt, und<\/p>\n entwickeln ihre Kompetenz eigenverantwortlich weiter<\/p>\n Coaching<\/em><\/strong><\/p>\n 1997:\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 spielt im Bereich Weiterbildung,<\/p>\n Personalentwicklung nur eine marginale<\/p>\n Rolle; Zielpersonen sind fast ausschlie\u00dflich \u201eExecutives\u201c<\/p>\n 2017: \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 hat sich zu einem allgemein anerkannten<\/p>\n (Personal-)Entwicklungsinstrument f\u00fcr<\/p>\n Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4fte, Teams entwickelt<\/p>\n Zukunft: \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Bedeutung individueller F\u00f6rder- und<\/p>\n Entwicklungsma\u00dfnahmen steigt weiter<\/p>\n Weiterbildung<\/em><\/strong><\/p>\n 1997:\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 erfolgt weitgehend in Pr\u00e4senztrainings<\/p>\n 2017: \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 erfolgt zunehmend mittels Lernarchitekturen, die<\/p>\n Online-Lernen mit Pr\u00e4senz-Seminaren, -Trainings verkn\u00fcpfen<\/p>\n Zukunft: \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 die digitalen Medien und das selbstgesteuerte<\/p>\n Lernen im Projekt- und Arbeitsalltag spielen eine immer gr\u00f6\u00dfere Rolle.<\/p>\n Teamentwicklung<\/em><\/strong><\/p>\n 1997: \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 beschr\u00e4nkt sich weitgehend auf Teambildung<\/p>\n (Formieren neuer Teams); h\u00e4ufig mit Outdoor-Ma\u00dfnahmen<\/p>\n 2017: \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 zielt in der Regel darauf ab, die Leistung<\/p>\n bestehender (Arbeits-)Teams zu steigern \u2013 meist im Rahmen laufender Projekte<\/p>\n Zukunft: \u00a0zielt prim\u00e4r darauf ab, aus einer Vielzahl von<\/p>\n Spezialisten \u201eHochleistungsteams\u201c zu bilden, die zeitlich begrenzt zusammenarbeiten<\/p>\n Aufgrund einer \u00dcbersicht wie der obigen k\u00f6nnen sich die Teilnehmer dann beispielsweise<\/span> fragen: \u201eWas gilt es konkret zu tun, damit unser Unternehmen in zehn Jahren<\/p>\n um anschlie\u00dfend mit der Ma\u00dfnahmenplanung zu beginnen.<\/p>\n Der Vorteil eines solchen Vorgehen ist: Durch die gemeinsame Analyse \u201eWas hat sich ver\u00e4ndert?\u201c wird zun\u00e4chst eine gemeinsame Verstehensbasis geschaffen. Zudem wird den Teilnehmern bewusst, wie viel sich in den zur\u00fcckliegenden 10 oder 20 Jahren schon ge\u00e4ndert hat beziehungsweise wie viele Ver\u00e4nderungen das Unternehmen und seine Mitarbeiter bereits erfolgreich gemeistert haben. Entsprechend zuversichtlich befassen sie sich mit der Zukunft \u2013 insbesondere dann, wenn es prim\u00e4r darum geht, Entwicklungslinien, die bereits in der Vergangenheit erkennbar waren, fortzuschreiben.<\/p>\n Dies ist eigentlich bei allen anstehenden Ver\u00e4nderungen im Human-Resources-Bereich beziehungsweise im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung sowie betriebliche Weiterbildung der Fall. Unabh\u00e4ngig davon, ob es sich beispielsweise um das Thema F\u00fchrung, Team- und Zusammenarbeit oder Mitarbeiterqualifikation handelt. Hier waren und sind es nicht sogenannte \u201eblack swans\u201c, also (scheinbar) unvorhersehbare Ereignisse wie die Terroranschl\u00e4ge 2001, die Finanzkrise 2008 oder der Brexit, die zu dem\u00a0 \u201eReformstau\u201c beziehungsweise hohen Change-Bedarf in vielen Unternehmen f\u00fchren; die Ursache ist vielmehr:<\/p>\n Denn f\u00fcr fast alle Herausforderungen im PE- und OE-Bereich, vor denen die Personal- und HR-Verantwortlichen in den Unternehmen aktuell stehen, \u00a0gilt: Sie sind nicht neu. So liest man in den Fachzeitschriften und h\u00f6rt man auf Kongressen zum Beispiel seit fast zwei Jahrzehnten:<\/p>\n Deshalb ist die Nervosit\u00e4t mit der aktuell solche Themen wie \u201eIndustrie 4.0\u201c, \u201eDigitale Transformation\u201c und \u201eAgilit\u00e4t\u201c diskutiert werden (und der Hype, den die Beraterszene hierum entfacht), eher eine Indiz daf\u00fcr, dass das Management in vielen Unternehmen aufgrund seiner mentalen Fixierung auf den kurzfristigen Erfolg viele Entwicklungslinien im Unternehmensumfeld entweder \u201everschlief\u201c oder ihnen im Alltagsgesch\u00e4ft nicht die n\u00f6tige beima\u00df, als daf\u00fcr, dass sich in ihrem Umfeld ein Paradigmenwechsel vollzogen hat.<\/p>\n Auch deshalb lohnt es sich regelm\u00e4\u00dfig \u201eReflektions-Workshops in den Unternehmen durchzuf\u00fchren, in denen sich die (HR-)Verantwortlichen fragen, was sich in den vergangenen 10 oder 20 Jahren in ihrem Unternehmen und in seinem Umfeld ver\u00e4ndert hat, um aus den Entwicklungslinien in der Vergangenheit der erforderlichen Schl\u00fcsse f\u00fcr ihr Handeln in der Zukunft zu ziehen.<\/p>\n Die Frage \u201eWas hat sich in den Unternehmen und in ihrem Umfeld ver\u00e4ndert?\u201c m\u00fcssen sich jedoch auch die Berater, als Dienstleister f\u00fcr die Unternehmen regelm\u00e4\u00dfig stellen, unter anderem damit ihre Empfehlungen und Beratungsleistungen noch dem Bedarf der Unternehmen und ihrer Mitarbeiter entsprechen \u2013 und nicht prim\u00e4r ihre pers\u00f6nlichen Erfahrungen widerspiegeln, die sie zum Beispiel vor 10 oder 20 Jahren vor ihrer Beratert\u00e4tigkeit als Angestellte von Unternehmen gesammelt haben.<\/p>\n\n
Eine gemeinsame Verstehensbasis schaffen<\/h2>\n
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Aktueller Change-Bedarf ist nicht neu<\/h2>\n
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Entwicklungslinien fr\u00fch erkennen statt \u201everschlafen\u201c<\/h2>\n
\u00dcber den Autor:<\/h3>\n
![\"Mullerschon,](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2015\/11\/Mullerschon-Albrecht-Dr-360KB-120x120.jpg\")
Dr. Albrecht M\u00fcllersch\u00f6n<\/strong> ist Inhaber der M\u00fcllersch\u00f6n Managementberatung, Starzeln (Baden-W\u00fcrttemberg). Der Wirtschaftspsychologe f\u00fchrt regelm\u00e4\u00dfig Workshops mit den HR-Verantwortlichen von Unternehmen durch, in denen diese sich fragen, was sich im HR-Bereich im digitalen Zeitalter vermutlich \u00e4ndern wird und einen Fahrplan f\u00fcr ihre k\u00fcnftige Arbeit entwerfen.<\/p>\n