{"id":4616,"date":"2017-10-05T08:04:37","date_gmt":"2017-10-05T06:04:37","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=4616"},"modified":"2017-09-04T20:02:22","modified_gmt":"2017-09-04T18:02:22","slug":"unternehmenserfolgdie-kultur-entscheidet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/unternehmenserfolgdie-kultur-entscheidet\/","title":{"rendered":"Unternehmenserfolg:\u00a0Die Kultur entscheidet"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Warum sind manche Unternehmen nur mittelm\u00e4\u00dfig und andere Spitze? Zum Beispiel beim Ertrag oder Service. Oder beim Entwickeln neuer Produkte. Liegt es an der Strategie? Oder an den Prozessen? Zumeist nicht! In der Regel liegt es an der Unternehmens- und F\u00fchrungskultur.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Was entscheidet dar\u00fcber, ob ein Unternehmen zu den Low- oder High-Performern in seinem Markt z\u00e4hlt? Ob es eine Umsatzrendite von f\u00fcnf oder zw\u00f6lf Prozent erzielt? Ob sein Umsatz pro Jahr um zehn oder 20 Prozent w\u00e4chst? Ob es aus Marktkrisen angeschlagen oder gest\u00e4rkt hervor geht? Die Standardantwort beziehungsweise spontane Antwort auf diese Frage lautet meist: seine Strategie.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Schaut man jedoch genauer hin, stellt man oft fest: Dass die Strategie stimmt, ist zwar f\u00fcr den Erfolg eines Unternehmens sehr wichtig. Denn wenn es in die falsche Richtung marschiert, kann es auch nicht zum Ziel kommen. Doch daf\u00fcr, wie erfolgreich ein Unternehmen ist \u2013 und ob es eher zum Branchendurchschnitt oder zu den High-Performern in seinem Markt z\u00e4hlt \u2013 ist ein anderer Faktor entscheidend: die Unternehmenskultur und insbesondere die F\u00fchrungskultur.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die strategischen Optionen sind meist begrenzt<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Denn faktisch sind die strategischen Optionen der meisten\u00a0 Unternehmen begrenzt. Denn sie haben eine historisch gewachsene Kultur, Struktur und Kompetenz. Zudem bewegen sie sich im selben Marktumfeld wie ihre Mitbewerber. Entsprechend gleichlautend klingen zumeist die strategischen Grundaussagen der Unternehmen \u2013 zuweilen sogar branchen\u00fcbergreifend. \u201eWir wollen uns vom Produktelieferanten zum Systempartner unserer Kunden entwickeln.\u201c \u201eWir wollen die Technologie- oder Servicef\u00fchrerschaft in unserem Markt erringen.\u201c \u201eWir wollen uns vom Monoprodukt- zum Allfinanzanbieter entwickeln.\u201c \u201eWir wollen ein Global Player werden.\u201c<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">H\u00e4ufig muss man denn auch beim Lesen der strategischen Verlautbarungen von Unternehmen g\u00e4hnen \u2013 so gleichf\u00f6rmig sind sie. Nicht aufgrund mangelnder Kreativit\u00e4t der Unternehmensf\u00fchrer, sondern weil die Unternehmen faktisch oft nur zwei, drei strategische Optionen haben \u2013 und zwar dieselben wie das Gros ihrer Mitbewerber.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Unterscheidungsmerkmal: (F\u00fchrungs-)Kultur<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Worin sich Unternehmen jedoch unterscheiden ist die Konsequenz, mit der<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>aus den strategischen Grundsatzentscheidungen die erforderlichen Folgeentscheidungen abgeleitet werden,<\/li>\n<\/ul>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>aus den Folgeentscheidungen wiederum die n\u00f6tigen Ma\u00dfnahmen abgeleitet werden und<\/li>\n<li>mit der die F\u00fchrungskr\u00e4fte darauf dr\u00e4ngen, dass den beschlossenen Ma\u00dfnahmen auch das erforderliche Alltagshandeln folgt.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Unternehmen unterscheiden sich letztlich also darin, wie schnell sie aus Erkenntnissen die n\u00f6tigen Schl\u00fcsse ziehen und wie konsequent und nachhaltig diese im Firmenalltag in konkretes Handeln umgesetzt werden \u2013 so dass letztlich die Ziele erreicht werden. Und dies ist eine (F\u00fchrungs-)Kulturfrage.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Und genau hier klemmt es h\u00e4ufig in Unternehmen. Oft stellt man fest, dass deren oberste F\u00fchrung strategische Ziele definiert, die es kurz-, mittel- oder langfristig zu erreichen gilt. Zum Beispiel: Wir m\u00f6chten die Servicef\u00fchrerschaft erringen. Oder: Wir wollen unseren Marktanteil um f\u00fcnf Prozent steigern. Oder: Wir wollen die Durchlaufgeschwindigkeit bei Auftr\u00e4gen um ein Viertel erh\u00f6hen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Daraufhin setzen sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte mit ihren Mitarbeitern zusammen. Gemeinsam ermitteln sie, was dies f\u00fcr ihre Arbeit bedeutet, und vereinbaren, was es zu tun gilt, damit ihr Bereich den n\u00f6tigen Beitrag zum Erreichen der Ziele leistet. All das wird genau definiert und auf Papier fixiert. Doch dann kehren die Beteiligten zur Alltagsarbeit zur\u00fcck und ihr Blick richtet sich erneut auf die Schreibtische, die vor Aufgaben \u00fcberquellen. Und nur wenige Tage sp\u00e4ter sind zahlreiche Vereinbarungen vergessen \u2013 solange bis das n\u00e4chste Mitarbeiter-, Team- oder Jahresgespr\u00e4ch ansteht, bei dem gepr\u00fcft wird: Was haben wir geschafft? Dann stellen alle verdutzt fest: Viele Vereinbarungen wurden nicht umgesetzt und manch (Teil-)Ziel auf dem Weg zum gro\u00dfen Ziel wurde nicht erreicht. Insbesondere von den qualitativen Zielen, wie zum Beispiel<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die Fehlerquote zu senken,<\/li>\n<li>die Lieferfristen zu verk\u00fcrzen und<\/li>\n<li>die Zusammenarbeit zu verbessern,<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">gingen zahlreiche in der Hektik des Arbeitsalltags unter.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Kultur der \u201etolerierten Mittelm\u00e4\u00dfigkeit\u201c<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Mit diesem Problem k\u00e4mpfen viele Unternehmen hierarchie- und bereichs\u00fcbergreifend \u2013 unter anderem, weil ihre Mitarbeiter inklusive F\u00fchrungskr\u00e4fte im Alltag die Erfahrung sammeln<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>\u201eNichts wird so hei\u00df gegessen wie es gekocht wird\u201c und<\/li>\n<li>\u201eDie Beschl\u00fcsse von heute sind morgen Schnee von gestern\u201c und<\/li>\n<li>\u201eWenn ich so weitermache wie bisher, hat dies keine negativen Konsequenzen\u201c.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb entwickelt sich in den Unternehmen mit der Zeit eine Kultur der Inkonsequenz \u2013 also tolerierten Mittelm\u00e4\u00dfigkeit. Das hei\u00dft, die Organisation erbringt keine Top-Leistungen mehr. Folglich sackt sie, selbst wenn sie mal zu den Top-Performern im Markt z\u00e4hlte, allm\u00e4hlich ins Mittelma\u00df ab.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Solche Entwicklungsprozesse beobachtet man oft in Unternehmen. Und h\u00e4ufig st\u00f6rt das niemanden \u2013 solange Umsatz und Ertrag stimmen. Als bedrohlich wird das ewige Aufschieben und \u201eDar\u00fcber-hinweg-Sehen\u201c erst empfunden, wenn pl\u00f6tzlich<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Marktanteile wegbrechen,<\/li>\n<li>die Rendite sinkt oder<\/li>\n<li>die Kunden den Mitbewerbern eine h\u00f6here Qualit\u00e4t attestieren<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u2013 scheinbar ganz unverhofft, aber faktisch, weil das Unternehmen sich langsamer als die Konkurrenz entwickelte.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dann wird der F\u00fchrungsriege oft \u00fcber Nacht klar: Wir haben zwar viele sinnvolle und n\u00f6tige Beschl\u00fcsse gefasst, doch leider wurden sie nicht konsequent umgesetzt. Unter anderem,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>weil wir uns vom Alltagsgesch\u00e4ft auffressen lie\u00dfen, so dass wichtige Aufgaben liegen blieben, und<\/li>\n<li>weil wir, wenn wir das Vers\u00e4umnis registrierten, oft dachten: \u201eMacht nichts. Das kann auch noch morgen erledigt werden.\u201c Wobei auf das Morgen stets ein anderes Morgen folgte.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Auf die Kernaufgabe von F\u00fchrung besinnen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine Ursache hierf\u00fcr ist: Keine andere Funktion in den Unternehmen wurde in den zur\u00fcckliegenden Jahren ideologisch so \u00fcberfrachtet wie die F\u00fchrungsfunktion. In Vergessenheit geriet dabei teilweise, was die zentrale Aufgabe jeder F\u00fchrungskraft ist: Sie muss sicherstellen, dass ihr Bereich seine Ziele erreicht und seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet. Dieser Aufgabe ordnen sich alle anderen F\u00fchrungsaufgaben wie das F\u00f6rdern der Mitarbeiter unter. Mehr noch: Sie leiten sich hieraus ab.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">In Vergessenheit geriet zudem, was Alfred Herrhausen, der 1989 ermordete Vorstandssprecher der Deutschen Bank, einmal als zentrale Anforderung an F\u00fchrungskr\u00e4fte formulierte: \u201eWir m\u00fcssen das, was wir denken, auch sagen. Wir m\u00fcssen das, was wir sagen, auch tun. Wir m\u00fcssen das, was wir tun, auch sein.\u201c Das hei\u00dft: Die tollsten Entscheidungen nutzen wenig, wenn die F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht deren Umsetzung einfordern und durch ihr Alltagsverhalten ihren Mitarbeitern signalisieren: Konsequenz beim Umsetzen ist Pflicht.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Mehr Konsequenz beim F\u00fchren zeigen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Unternehmen setzt zun\u00e4chst ein Umdenken der F\u00fchrungskr\u00e4fte voraus. Ihr eigenes Handeln muss sich st\u00e4rker an der Maxime orientieren: Getroffene Entscheidungen werden auch umgesetzt. Zudem muss sich ihr eigenes Verhalten st\u00e4rker an den Zielen und getroffenen Vereinbarungen orientieren \u2013 denn sie haben eine Vorbildfunktion f\u00fcr ihre Mitarbeiter.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Oft verk\u00fcnden F\u00fchrungskr\u00e4fte zwar Ziele wie \u201eWir wollen die Nummer 1 in Sachen Service werden\u201c oder \u201eWir wollen uns zum Systemanbieter entwickeln\u201c. Wenn daraus aber die n\u00f6tigen Schl\u00fcsse f\u00fcr den Arbeitsalltag gezogen werden m\u00fcssten, dann kommunizieren sie ihren Mitarbeitern: \u201eJa, es stimmt, dass wir das erreichen m\u00f6chten. Aber jetzt sind andere Dinge wichtiger &#8230;\u201c Sie vermitteln also ihren Mitarbeitern \u201eSo wichtig ist das, was wir vereinbart haben, auch wieder nicht\u201c und definieren somit die Priorit\u00e4ten im Arbeitsalltag neu. Also verhalten sich ihre Mitarbeiter entsprechend. F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten deshalb regelm\u00e4\u00dfig pr\u00fcfen: Spiegeln sich in meinem Alltagshandeln und in meinen allt\u00e4glichen Entscheidungen die kommunizierten \u00fcbergeordneten Ziele wider?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine Kultur der Inkonsequenz wird auch dadurch gef\u00f6rdert, dass viele F\u00fchrungskr\u00e4fte in den Gespr\u00e4chen mit ihren Mitarbeitern die vereinbarten (Teil-)Ziele nicht ausreichend operationalisieren. Sie leiten aus den \u00fcbergeordneten Zielen nicht ab, was dies f\u00fcr das Verhalten der Mitarbeiter im Arbeitsalltag bedeutet. Zum Beispiel: Wie sollen k\u00fcnftig Angebote gestaltet sein und nachgefasst werden? Oder: Was tun wir, wenn wir registrieren, dass wir einen Termin nicht halten k\u00f6nnen? Sie definieren auch keine Meilensteine, die es auf dem Weg zum gro\u00dfen Ziel zu erreichen gilt. Und falls doch, kontrollieren sie nicht regelm\u00e4\u00dfig, ob sich ihr Bereich noch auf dem rechten Weg befindet. Folglich k\u00f6nnen sie letztlich nur das Erreichen oder Nicht-Erreichen der Ziele konstatieren.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Kernaufgabe: Den Bereich zum Erfolg f\u00fchren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Defizite lassen sich zum Teil auch darauf zur\u00fcckf\u00fchren, dass vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften nicht ausreichend bewusst ist: Das Delegieren von Aufgaben ist zwar ein Teil der F\u00fchrungsfunktion, das entl\u00e4sst mich aber nicht aus der Verantwortung f\u00fcr die Ergebnisse. Also m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte auch kontrollieren, inwieweit ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben und Befugnisse ad\u00e4quat wahrnehmen \u2013 denn nur dann k\u00f6nnen sie bei Bedarf gegensteuern und sicherstellen, dass die Ziele doch noch erreicht werden.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-662\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\" alt=\"Georg Kraus\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Georg Kraus<\/strong> ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus &amp; Partner, Bruchsal. Er ist Autor des \u201eChange Management Handbuch(s)\u201c (Cornelsen Verlag, 2004) sowie zahlreicher Projektmanagement-B\u00fccher.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Funternehmenserfolgdie-kultur-entscheidet%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Funternehmenserfolgdie-kultur-entscheidet%2F&text=Unternehmenserfolg%3A%C2%A0Die%20Kultur%20entscheidet\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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Zum Beispiel beim Ertrag oder Service. Oder beim Entwickeln neuer Produkte. Liegt es an der Strategie? Oder an den Prozessen? Zumeist nicht! In der Regel liegt es an der Unternehmens- und F\u00fchrungskultur. 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