{"id":466,"date":"2012-11-21T16:17:35","date_gmt":"2012-11-21T14:17:35","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=466"},"modified":"2017-01-22T09:54:01","modified_gmt":"2017-01-22T07:54:01","slug":"inhouse-consulting-firmeninterne-berater-auswaehlen-und-ausbilden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/inhouse-consulting-firmeninterne-berater-auswaehlen-und-ausbilden\/","title":{"rendered":"Inhouse Consulting: Firmeninterne Berater ausw\u00e4hlen und ausbilden"},"content":{"rendered":"

Beim Planen, Managen und Steuern der n\u00f6tigen Ver\u00e4nderungen in ihrer Organisation setzen die Unternehmen immer st\u00e4rker auf firmeninterne Berater. Diese haben in den Unternehmen jedoch oft eine v\u00f6llig unterschiedliche Funktion. Also brauchen die Berater auch eine verschiedene Qualifikation.<\/strong><\/p>\n

Inhouse Consulting boomt. Das belegt unter anderem eine Umfrage des Inhouse-Consulting-Netzwerks unter seinen Mitgliedern. Sie ergab: Das Volumen der firmenintern durchgef\u00fchrten Beratungen wuchs 2011 um 17,7 Prozent. Und f\u00fcr 2012 und 2013 erwarten die firmeninternen Consultants der Gro\u00dfunternehmen, die dem Netzwerk angeh\u00f6ren (siehe www.inhouse-consulting.de), sogar noch einen h\u00f6heren Anstieg ihres Auftragsvolumens.<\/p>\n

Damit zeichnet sich der Inhouse Consulting-Markt durch einen deutlich h\u00f6heren Zuwachs als der externe Beratungsmarkt aus. Er wuchs laut Infos des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) 2011 nur halb so stark, weshalb Dirk Pott, Principal und stellvertretender Leiter bei Bayer Business Consulting konstatiert: \u201eDas Inhouse Consulting hat sich l\u00e4ngst als echte Alternative zu den klassischen externen Beratungen etabliert.\u201c Zu Recht! Denn je gr\u00f6\u00dfer der Entwicklungsbedarf in einem Unternehmen ist, umso gr\u00f6\u00dfer ist auch sein Bedarf an Know-how und praktischer Unterst\u00fctzung in Sachen Changemanagement \u2013 gerade wenn es um die Strategieumsetzung auf der Bereichs- und Prozessebene geht. Er ist vielfach so gro\u00df, dass er mit externen Beratern allein zumindest zeitnah nicht gedeckt werden kann.<\/p>\n

Das haben in den zur\u00fcckliegenden Jahren viele Konzerne erkannt und firmeninterne Consultingbereiche aufgebaut \u2013 teilweise aus Kostengr\u00fcnden, prim\u00e4r jedoch, um mehr Kompetenz in Sachen Strategieentwicklung und -umsetzung im eigenen Haus zu haben und schneller zum Beispiel auf Marktver\u00e4nderungen reagieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

Auf die eigene Kompetenz bauen <\/strong><\/h3>\n

Das war und ist eine kluge Entscheidung, denn firmeninterne Consultants haben gegen\u00fcber externen Beratern folgende Vorz\u00fcge:<\/p>\n

    \n
  • Sie kennen die Kultur, Historie und Arbeitsabl\u00e4ufe in der Organisation.<\/li>\n
  • Sie m\u00fcssen nicht erst eingearbeitet werden.<\/li>\n
  • Sie sind in der Organisation verankert und verf\u00fcgen \u00fcber ein firmeninternes Netzwerk.<\/li>\n
  • Sie sind bei akuten Problemen stets erreichbar und ansprechbar. Und:<\/li>\n
  • Sie sind Kollegen, zu denen die Betroffenen (meist) mehr Vertrauen als zu Externen haben.<\/li>\n<\/ul>\n

    Diese Vorz\u00fcge sind, gerade wenn es um die Strategieumsetzung im Betriebsalltag geht, bei der viele (scheinbare) Kleinigkeiten zu beachten sind, von unsch\u00e4tzbarem Wert.<\/p>\n

    Neben solchen Konzernen wie Allianz, BASF, Bayer, Deutsche Bank, RWE und VW erkennt dies zunehmend auch die mittelst\u00e4ndische Industrie. Anders sieht dies oft noch bei den klassischen Unternehmensberatungen aus. Sie betrachten die Inhouse Consultants noch vielfach prim\u00e4r als unliebsame Konkurrenz und \u00fcbersehen dabei, dass interne Berater andere St\u00e4rken als die externen haben \u2013 St\u00e4rken, die weitgehend im Bereich (Unterst\u00fctzung bei der) Strategieumsetzung auf der Bereichs- und Prozessebene liegen.<\/p>\n

    Schritt in Richtung \u201eLernende Organisation\u201c<\/strong><\/h3>\n

    Deshalb m\u00fcssten die externen Berater die Unternehmen beim Aufbau interner Beratungen eigentlich aktiv unterst\u00fctzen. Denn diese sind ein zentraler Baustein bei der Entwicklung eines Unternehmens hin zu einer lernenden Organisation.<\/p>\n

    Dabei gilt es jedoch zu beachten, dass Inhouse Consulting nicht gleich Inhouse Consulting ist. Denn die firmeninternen Berater nehmen in ihren Organisationen unterschiedliche Funktionen wahr. Vereinfacht formuliert lassen sich drei Gruppen von firmeninternen Beratern unterscheiden:<\/p>\n

      \n
    1. Wissensmultiplikatoren und Umsetzungsbegleiter auf der operativen Ebene von Unternehmen,<\/li>\n
    2. Changeberater und -unterst\u00fctzer f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der Abteilungs- und Bereichsebene und<\/li>\n
    3. Strategie(umsetzungs-)berater auf der Topmanagement-Ebene von Unternehmen.<\/li>\n<\/ol>\n

      Die vorgenannten Gruppen von firmeninternen Beratern haben unterschiedliche Funktionen in den Unternehmen. Also ben\u00f6tigen sie auch ein unterschiedliches Profil. Worin sich ihre Aufgaben und somit die Kompetenzanforderungen an sie unterscheiden, sei im Folgenden kurz beschrieben.<\/p>\n

      1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Wissensmultiplikatoren und Umsetzungsbegleiter auf der operativen Ebene<\/strong><\/h3>\n

      Bei dieser Gruppe von firmeninternen Beratern handelt sich meist um Mitarbeiter von Unternehmen, die zum Beispiel eine technische, kaufm\u00e4nnische oder handwerkliche Ausbildung durchlaufen und bereits einige Jahre Berufserfahrung gesammelt haben. In dieser Zeit bewiesen sie nicht nur ihr fachliches K\u00f6nnen, sie zeigten auch eine \u00fcberdurchschnittliche Kompetenz im Umgang mit und teilweise auch im F\u00fchren von Menschen. Deshalb beschloss ihr Arbeitgeber irgendwann, sie nicht nur f\u00fcr Fachaufgaben, sondern auch als Berater und Unterst\u00fctzer \u00a0bei Changeprojekten einzusetzen, bei denen ein gro\u00dffl\u00e4chiges Roll-out notwendig ist und gro\u00dfe Mitarbeitergruppen zumeist in kurzer Zeit zu qualifizieren sind.<\/p>\n

      Typische Projekte, bei denen diese Berater, die h\u00e4ufig ihre Beraterfunktion part-time wahrnehmen, mitwirken, sind zum Beispiel das Einf\u00fchren von Teamarbeit in der Produktion von Unternehmen. Oder das Einf\u00fchren eines neuen CRM-Systems und einer neuen Art, auf Kundenanfragen und -anliegen zu reagieren, in einem Dienstleistungsunternehmen. Oder das Weiterqualifizieren der Verkaufsmannschaft in einem Handelsunternehmen.<\/p>\n

      Kernaufgaben dieser Berater in den genannten Projekten sind unter anderem,<\/p>\n