{"id":4675,"date":"2018-02-27T08:31:57","date_gmt":"2018-02-27T06:31:57","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=4675"},"modified":"2017-12-07T14:34:12","modified_gmt":"2017-12-07T12:34:12","slug":"ma-das-management-uebernehmen-oder-austauschen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/ma-das-management-uebernehmen-oder-austauschen\/","title":{"rendered":"M&A: Das Management \u00fcbernehmen oder austauschen?"},"content":{"rendered":"

K\u00f6nnen wir mit dem aktuellen Management die geplanten \u00dcbernahmeziele erreichen? Das pr\u00fcfen Investoren vor Unternehmens\u00fcbernahmen kaum: Teils weil sie die Bedeutung des Faktors Mensch untersch\u00e4tzen, teils weil im Vorfeld von Unternehmensakquisitionen die n\u00f6tigen Infos nur schwer zu erlangen sind.<\/strong><\/p>\n

Ein Betrieb m\u00f6chte einen Mitbewerber \u00fcbernehmen. Eine Private-Equity-Gesellschaft plant, Anteile eines Unternehmens zu erwerben oder ein Management-Buy-Out zu finanzieren. Wenn potenzielle Investoren solche Deals erw\u00e4gen, dann engagieren sie meist Heerscharen von Beratern, um zu ermitteln: Was spricht f\u00fcr, was gegen den Kauf? Und: Wie viel w\u00e4ren wir bereit, f\u00fcr das Unternehmen zu zahlen?<\/p>\n

Eine eher geringe Rolle spielt bei der sogenannten Due-Diligence-Pr\u00fcfung meist die Qualit\u00e4t des Managements des \u00dcbernahmekandidaten und dessen (F\u00fchrungs-)Kultur. Dabei sind diese Faktoren f\u00fcr den Erfolg von Firmen\u00fcbernahmen wichtig. Denn vom k\u00fcnftigen Management h\u00e4ngt es weitgehend ab, inwieweit die \u00dcbernahmeziele erreicht werden. Also sollten Investoren vor einer Akquisitionsentscheidung pr\u00fcfen: K\u00f6nnen wir mit dem vorhandenen Managementteam unsere geplanten Ziele erreichen oder sind strukturelle und personelle Ver\u00e4nderungen oder Entwicklungsma\u00dfnahmen n\u00f6tig?<\/p>\n

Eine \u00dcbernahme schafft neue Rahmenbedingungen<\/h2>\n

Das tun viele Investoren nicht ausreichend. Das zeigt sich unter anderem darin, dass bei vielen Firmenk\u00e4ufen die gravierendsten personellen Ver\u00e4nderungen nicht unmittelbar nach der \u00dcbernahme erfolgen. Oft dreht sich das Personalkarussell erst nach ein, zwei Jahren so richtig. Das hei\u00dft: Die neuen Eigner vertrauen zun\u00e4chst auf das alte Management. Und erst nach einiger Zeit stellen sie fest: Dieses erf\u00fcllt unsere Erwartungen nicht. Oder die Top-Executives des \u00fcbernommenen Unternehmens denken zun\u00e4chst: \u201eUnter den neuen Herren wir sich nicht viel \u00e4ndern.\u201c Doch noch einiger Zeit merken sie: \u201eUnter den neuen Rahmenbedingungen m\u00f6chte oder kann ich nicht arbeiten.\u201c Also ergreifen sie die Flucht.<\/p>\n

Letzteres passiert oft. Denn bei den meisten \u00dcbernahmen \u00e4ndern sich die Rahmenbedingungen des Handelns f\u00fcr das Management stark. Denn mit ihnen sind in der Regel neue strategische Zielsetzungen verbunden und das Operative Modell, sprich die Art und Weise wie die neue Gesellschaft operiert \u00e4nder sich, und hieraus resultieren neue Prozesse und Anforderungen an das Management.<\/p>\n

Ein Beispiel: Angenommen ein Unternehmen erwirbt einen Mitbewerber mit langer Firmentradition \u2013 prim\u00e4r weil es sich hiervon den Zugang zu neuen M\u00e4rkten verspricht. Dann \u00e4ndert sich die Arbeitssituation des Top-Managements radikal. Denn pl\u00f6tzlich ist das ehemals stolze eigenst\u00e4ndige Unternehmen nur noch eine Art Vertriebsorganisation, die ihr Handeln an den Zielvorgaben der neuen Eigner orientieren muss. Eine Situation, die von den Top-Executives des akquirierten Unternehmens ein neues Selbstverst\u00e4ndnis und ver\u00e4ndertes Managementhandeln erfordert. Deshalb sind bei solchen \u00dcbernahmen personelle Ver\u00e4nderungen meist unumg\u00e4nglich.<\/p>\n

Ein Ausbluten der Organisation verhindern<\/h2>\n

Bei Firmen\u00fcbernahmen machen sich die neuen Eigner im Vorfeld oft wenig Gedanken dar\u00fcber: Was folgt daraus f\u00fcr das Management des akquirierten Unternehmens? Anders ist dies bei dessen Top-Executives. Bei ihnen beginnt, sobald die m\u00f6gliche \u00dcbernahme publik wird, das Gedankenkarussell zu kreisen: Was bedeutet die m\u00f6gliche \u00dcbernahme f\u00fcr mein Unternehmen? Und damit unl\u00f6sbar verbunden ist die Frage: Was hei\u00dft dies f\u00fcr meine berufliche Zukunft? Entsprechend schnell sind sie in solchen Phasen der Ungewissheit zu einem Arbeitgeberwechsel bereit. Das wissen auch die Mitbewerber. Also buhlen sie verst\u00e4rkt um die Personen, die bei dem \u00dcbernahme-Kandidaten Schl\u00fcsselpositionen innehaben.<\/p>\n

Auch deshalb sollten Organisationen, die ein anderes Unternehmen erwerben m\u00f6chten, im Rahmen der Due-Diligence-Pr\u00fcfung analysieren: Welche F\u00e4higkeiten brauchen wir zum Erreichen der Ziele des Invests? Denn nur dann k\u00f6nnen sie rasch die f\u00fcr den Erfolg der \u00dcbernahme wichtigen F\u00fchrungskr\u00e4fte, aber auch Spezialisten identifizieren und an diese das Signal senden \u201eWir brauchen euch\u201c.<\/p>\n

Kernfrage: Welchem Ziel dient die Akquisition?<\/h2>\n

Doch wie sollte ein Unternehmen bei einer Leadership-Due-Diligence-Pr\u00fcfung vorgehen? Zun\u00e4chst muss es klar definieren: Was wollen wir mit der \u00dcbernahme erreichen? Die Antwort kann lauten:<\/p>\n