Deshalb lohnt es sich bei (Miss-)Erfolgen im Vertrieb zu fragen \u201eWarum erhielten wir diesen Auftrag (nicht)?\u201c, um hieraus f\u00fcr die Zukunft zu lernen.<\/p>\n
Gemeinsam aus Erfolgen und Misserfolgen lernen<\/h2>\n
Eine solche Selbstreflexion zumindest im Kollegenkreis, ist den meisten Verk\u00e4ufern nicht in die Wiege gelegt: Ihr Pers\u00f6nlichkeitsprofil entspricht meist dem von Einzelk\u00e4mpfern. Und diese Mentalit\u00e4t wird oft durch ihre Arbeitgeber gef\u00f6rdert \u2013 zum Beispiel durch individuelle Boni statt Team- oder Unternehmensboni. Teilweise ist dies gerechtfertigt. Denn wenn ein Verk\u00e4ufer beim Kunden ist, darf er nicht so gestrickt sein, dass ihm stets jemand zur Seite stehen muss. Er muss in der Lage sein, autonom und selbstst\u00e4ndig \u2013 situations- und kundenabh\u00e4ngig \u2013 sich zu entscheiden und zu agieren.<\/p>\n
Die Kehrseite der Medaille ist jedoch: H\u00e4ufig findet zu wenig Austausch in der Vertriebsorganisation statt. Nicht selten wird sich nur einmal pro Monat getroffen. Und wenn es gut l\u00e4uft? Dann findet zudem eine w\u00f6chentliche Telefonkonferenz statt. Au\u00dferdem wird in den Vertriebsmeetings meist nur \u00fcber die Umsatzzahlen gesprochen sowie die gewonnenen oder verlorenen Kunden. Und zuweilen unterh\u00e4lt man sich noch dar\u00fcber, welche Auftr\u00e4ge man gerne als n\u00e4chstes gewinnen w\u00fcrde.<\/p>\n
Nur ganz selten werden in den Vertriebsmeetings jedoch folgende Fragen er\u00f6rtert:<\/p>\n
- \n
- Was genau waren die Erfolgs- beziehungsweise Misserfolgsfaktoren bei diesem Projekt, bei diesem Kunden? Und:<\/li>\n
- Was k\u00f6nnen wir aus den (Miss-)Erfolgen lernen?<\/li>\n<\/ul>\n
Deshalb gehen die Meetings selten \u00fcber eine Nabelschau mit Reportcharakter hinaus. Ein systematisches Lernen erfolgt in der Regel nicht.<\/p>\n
Im Try-and-Error-Verfahren neue L\u00f6sungen finden<\/h2>\n
Ein solches Lernen setzt voraus, dass in der Vertriebsorganisation eine Kultur und Struktur besteht, die sicherstellt, dass<\/p>\n
- \n
- die Vertriebsmitarbeiter offen und angstfrei \u00fcber die Probleme und Herausforderungen sprechen, mit denen sie im Kundenkontakt k\u00e4mpfen, und<\/li>\n
- sich wechselseitig Feedback geben und beraten.<\/li>\n<\/ul>\n
Au\u00dferdem w\u00e4re hierf\u00fcr eine Kultur n\u00f6tig, bei der die Vertriebsmitarbeiter gemeinsam ihre Misserfolge unter die Lupe nehmen, denn: \u00dcber Erfolge freuen wir uns, doch aus Misserfolgen lernen wir.<\/p>\n
Damit ein solches Lernen erfolgt und der Vertrieb agiler wird, sollten in den Vertriebsteams unterschiedliche Verk\u00e4ufertypen beziehungsweise -pers\u00f6nlichkeiten vertreten sein. Denn die Kunden und ihre Bed\u00fcrfnisse sind verschieden. Also wollen sie auch unterschiedlich angesprochen und betreut werden. Zudem sollten \u2013 gerade, wenn es um den Vertrieb komplexer Produkt- und Dienstleistungen geht \u2013 an den Reflexionstreffen auch Vertreter der anderen Unternehmensbereiche teilnehmen, die am Erbringen der Leistung, die die Vertriebsmitarbeiter verkaufen, beteiligt sind. Denn sie bringen aufgrund ihrer Funktion in der Organisation oft andere Perspektiven ein, die neue \u201eL\u00f6sungen\u201c und Vertriebsstrategien erm\u00f6glichen.<\/p>\n
Diese m\u00fcssen h\u00e4ufig im Try-and-Error-Verfahren ermittelt werden. Ein solch iteratives und experimentelles Vorgehen beim L\u00f6sen schwieriger Aufgaben sind erfahrene Vertriebsmitarbeiter gewohnt. Denn sonst w\u00fcrden sie bei komplexen Vertriebsaufgaben, bei denen es oft zun\u00e4chst darum geht, die wahren Bed\u00fcrfnisse der Zielkunden zu erkunden, keinen Erfolg haben. Doch leider findet das hiermit verbundene Lernen meist nur auf individueller Ebene statt. Besser w\u00e4re es, wenn sich die Vertriebsmitarbeiter gemeinsam in solche reflexiven Lernschleifen beg\u00e4ben, mit dem \u00fcbergeordneten Ziel die Vertriebseffizienz zu steigern.<\/p>\n
Sich gemeinsam in eine Lernschleife begeben<\/h2>\n
Hierf\u00fcr ein Beispiel. Angenommen ein Hersteller von Investitionsg\u00fctern m\u00f6chte ein neues Produkt im Markt einf\u00fchren und ein Vertriebsziel f\u00fcr das kommende Halbjahr lautet: Wir wollen sechs Referenzkunden f\u00fcr dieses Produkt gewinnen. Dann k\u00f6nnten sich die Keyaccounter mit den Produktentwicklern und Servicetechnikern in einem Planungsmeeting zun\u00e4chst fragen:<\/p>\n
- \n
- Welche Unternehmen k\u00f6nnten sich \u2013 unter anderem aufgrund ihrer Strategie, ihrer Marktposition, der Herausforderungen, vor denen sie stehen \u2013 am ehesten f\u00fcr unser Produkt interessieren?<\/li>\n
- Welchen Nutzen\/Mehrwert k\u00f6nnen wir den (einzelnen) Unternehmen mit unseren Produkten\/Leistungen verglichen mit den Mitbewerbern bieten?<\/li>\n
- Ist dieser Nutzen eher technischer, ablauf-organisatorischer oder kaufm\u00e4nnischer Natur?<\/li>\n
- Welche Strategie und Taktik sollten wir deshalb beim Versuch, das Unternehmen f\u00fcr unser Produkt zu begeistern, verfolgen?<\/li>\n
- Welche Funktionstr\u00e4ger in der jeweiligen Kundenorganisation sollten wir zun\u00e4chst kontaktieren \u2013 mit welcher Nutzenargumentation?<\/li>\n
- …..<\/li>\n<\/ul>\n
Aus den Antworten k\u00f6nnten dann konkrete kundenspezifische Vertriebsstrategien und Ma\u00dfnahmenpl\u00e4ne abgeleitet werden, die die Keyaccounter bei ihrem Versuch, die einzelnen Unternehmen als Kunden zu gewinnen, verfolgen; zudem k\u00f6nnte der n\u00f6tige Support organisiert werden. Das geplante Vorgehen sollte auf analogen oder digitalen Kommunikationsboards visualisiert werden, so dass die Projektbeteiligten diese bei ihrer Alltagsarbeit vor Augen haben.<\/p>\n
Nach dieser ersten Planungsphase machen sie die Keyaccounter ans Werk. Dabei tauschen sie sich jedoch ein oder zwei Mal pro Woche beispielsweise bei kurzen pers\u00f6nlichen Treffen oder in Telefon- oder Videokonferenzen \u00fcber die ergriffenen Ma\u00dfnahmen und Initiativen aus und dar\u00fcber, wie erfolgreich diese waren. Alle drei, vier Wochen treffen sie sich zudem mit ihren Kollegen und den firmeninternen Unterst\u00fctzern, um sich wechselseitig detailliert \u00fcber den Stand des Vertriebsprojekts zu informieren; gemeinsam reflektieren sie zudem im Kollegenkreis, inwieweit ihre Annahmen, die der Vertriebsstrategie und -taktik sowie Ma\u00dfnahmenplanung zugrunde liegen, sich in der Praxis als zutreffend erwiesen und inwieweit diese gegebenenfalls modifiziert werden m\u00fcssen \u2013 zum Beispiel<\/p>\n
- \n
- weil sich der Zielkunde X anders als angenommen kaum f\u00fcr die m\u00f6glichen Kosteneinsparungen interessiert, aber das Thema Innovation f\u00fcr ihn eine hohe Relevanz hat, oder<\/li>\n
- weil beim Zielkunden Y anders als angenommen nicht der kaufm\u00e4nnische Leiter, sondern der Produktionsleiter bei solchen Investitionsentscheidungen den Hut auf hat.<\/li>\n<\/ul>\n
M\u00f6glichst flexibel und agil auf die Situation reagieren<\/h2>\n
Bei diesen Meetings geht es also darum, m\u00f6glichst flexibel und agil auf die jeweilige Situation bei den (einzelnen) Zielkunden zu reagieren, und hierf\u00fcr erarbeiten die Verk\u00e4ufer und ihre Unterst\u00fctzer im Kollegenkreis m\u00f6gliche L\u00f6sungen. Sie begeben sich also gemeinsam in eine Lernschleife, die darauf abzielt, die Perspektiven der einzelnen Keyaccounter und ihr Verhaltensrepertoire zu erweitern, so dass sie im Kundenkontakt agiler und flexibler agieren k\u00f6nnen.<\/p>\n
Am Ende eines solchen \u201aVertriebsprojekts sollte stets ein gemeinsames Review stehen, bei dem die Projektbeteiligten nochmals reflektieren:<\/p>\n
- \n
- Welche Erfahrungen haben wir in dem Projekt gesammelt?<\/li>\n
- Was lernen wir daraus? Und:<\/li>\n
- Welche neuen \u201eStandards\u201c sollten wir daraus f\u00fcr die k\u00fcnftige Kundenakquise und Zusammenarbeit ableiten?<\/li>\n<\/ul>\n
F\u00fcr ein solches Vorgehen brauchen die Unternehmen im Vertrieb und in den vertriebsnahen Bereichen meist keine neuen Mitarbeiter. Wenn das erkl\u00e4rte Ziel lautet \u201eWir wollen im Vertrieb agiler werden\u201c, schadet es jedoch nichts, bei Neueinstellungen verst\u00e4rkt darauf zu achten, inwieweit die Kandidaten die Pers\u00f6nlichkeitsmerkmale mitbringen, um ein entsprechendes Verhalten im Vertriebsalltag zu zeigen.<\/p>\n
\n\n
\n Mindset Agil<\/strong><\/td>\n H\u00e4ufige Situation im Vertrieb<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n \n Transparenz<\/td>\n Ich will mir nicht zu sehr in die Karten schauen lassen<\/td>\n<\/tr>\n \n Teamerfolg geht vor dem Einzelerfolg<\/td>\n individuelle Incentivierung<\/td>\n<\/tr>\n \n Abteilungs-, funktions\u00fcbergreifende Zusammenarbeit<\/td>\n Einzelk\u00e4mpfer am Markt<\/td>\n<\/tr>\n \n Kontinuierlicher Verbesserungsprozess \/ Reflexion<\/span><\/td>\n Nabelschau<\/td>\n<\/tr>\n \n Diversit\u00e4t<\/td>\n \u00e4hnlich tickende Typen<\/p>\n <\/td>\n<\/tr>\n
\n Kurze Iterationen<\/td>\n Je nach Branche recht lange Kundenanbahnungsprozesse<\/td>\n<\/tr>\n \n Schnelles Reagieren auf Ver\u00e4nderungen<\/td>\n standardisierte Prozesse oder Chaos<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n Den Verk\u00e4ufern den n\u00f6tigen Mindset vermitteln<\/h2>\n
Ansonsten sollten die Unternehmen darauf hinarbeiten, dass ihre vorhandenen Verk\u00e4ufer den n\u00f6tigen Mindset entwickeln und das f\u00fcr eine h\u00f6here Agilit\u00e4t und Flexibilit\u00e4t erforderliche Verhalten zeigen. Sehr genau sollten sie dabei jedoch im Vorfeld \u00fcberlegen, wie sie ihren Verk\u00e4ufern diese Entwicklungsma\u00dfnahme<\/a> \u201everkaufen\u201c. Denn in der Regel sind diese davon \u00fcberzeugt: Wir sind und handeln bereits agil.<\/p>\n
Recht einfach gelingt dies meist mit konkreten Fallbeispielen, die unter anderem zeigen<\/p>\n
- \n
- wie stark und rasch sich die Kundenbed\u00fcrfnisse in der VUCA-Welt wandeln,<\/li>\n
- wie verschieden die Nutzenerwartungen der Kunden sind,<\/li>\n
- wie unterschiedlich die Kaufentscheidungsprozesse in den Unternehmen ablaufen und<\/li>\n
- wie verschieden die Entscheider in den Kundenorganisationen als Personen \u201eticken\u201c<\/li>\n<\/ul>\n
\u2013 weshalb die Verk\u00e4ufer bei ihrer Arbeit eine hohe Agilit\u00e4t und Verhaltensflexibilit\u00e4t zeigen m\u00fcssen.<\/p>\n
\u00dcber die Autoren:<\/h3>\n
![\"von](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2015\/08\/von-Bergen-Katja-hoch-120x120.jpg\")
Katja von Bergen<\/strong> und Christian Herlan<\/strong> ![\"Herlan,](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2017\/08\/Herlan-Christian_blaues-Hemd-120x120.jpg\")
arbeiten als Unternehmens- und Managementberater f\u00fcr die international agierende Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, die auch Agile Coaches ausbildet. Sie sind auf die Themenfelder Change- und Projektmanagement beziehungsweise Vertriebsmanagement und -entwicklung spezialisiert.<\/p>\n