{"id":481,"date":"2013-03-08T16:40:12","date_gmt":"2013-03-08T14:40:12","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=481"},"modified":"2017-11-09T18:40:29","modified_gmt":"2017-11-09T16:40:29","slug":"changemanagement-altes-haus-in-neuem-glanz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/changemanagement-altes-haus-in-neuem-glanz\/","title":{"rendered":"Changemanagement: Altes Haus in neuem Glanz"},"content":{"rendered":"

Das Wiener Modehaus Tlapa schrieb vor vier Jahren negative Zahlen. Deshalb unterzog sich das 1873 gegr\u00fcndete Traditionsunternehmen einer Radikalkur \u2013 mit dem Ergebnis, dass es heute in neuem Glanz erstrahlt.<\/strong><\/p>\n

F\u00fcr viele alteingesessene Familienbetriebe gilt: Der \u201ePatriarch\u201c an ihrer Spitze pr\u00e4gt nicht nur ihre Kultur. Auch alle Prozesse sind auf ihn zugeschnitten. Und zeigt der Firmeninhaber aufgrund seines fortgeschrittenen Alters in den letzten Jahren seiner \u201eRegentschaft\u201c nicht mehr den fr\u00fcheren Elan? Dann legt sich \u00fcber das gesamte Unternehmen eine Art Patina. Die Folge: Das Unternehmen hat zwar weiterhin einen klangvollen Namen, doch dieser speist sich vorwiegend aus der Vergangenheit.<\/p>\n

In einer solchen Situation befand sich Anfang 2008 auch das Modehaus Tlapa, Wien, als Norbert Disper dessen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung \u00fcbernahm. Das Unternehmen, das zu diesem Zeitpunkt bereits einer Stiftung geh\u00f6rte, schrieb negative Zahlen. Und au\u00dfer seiner Stammkundschaft war auch seine damals 155-k\u00f6pfige Belegschaft \u00fcberaltert. Sie bestand weitgehend aus Mitarbeitern, die seit Jahrzehnten f\u00fcr das Modehaus arbeiteten. Entsprechend gro\u00df war ihre Identifikation mit Tlapa. Entsprechend verfestigt waren aber auch viele Routinen. Disper erl\u00e4utert dies an drei Beispielen.<\/p>\n

Beispiel 1: Personaleinsatzplanung.<\/em> Eine solche gab es praktisch nicht. Zumindest gab es keine Einsatzplanung, die sich daran orientierte: Welche Manpower brauchen wir zu welchem Zeitpunkt im Unternehmen? Entsprechend hoch waren die Personalkosten. Ihr Anteil an den Gesamtkosten lag bei \u00fcber 35 Prozent \u2013 also weit \u00fcber dem Branchenschnitt.<\/p>\n

Beispiel 2: Umgang mit Kunden.<\/em> \u00dcberrascht registrierte der neue Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, dass die Standardformel zum Er\u00f6ffnen von Kundengespr\u00e4chen bei den Tlapa-Verk\u00e4ufern lautet: \u201eKann ich Ihnen helfen?\u201c Und noch verdutzter war er, dass honorige Kunden zuweilen mit einem Knicks begr\u00fc\u00dft wurden. Das schmeichelte zwar den schon ergrauten Kunden. Bei j\u00fcngeren Kunden l\u00f6ste ein so devotes Verk\u00e4uferverhalten aber Befremden aus.<\/p>\n

Beispiel 3: Beziehung Unternehmensf\u00fchrung-Mitarbeiter.<\/em> Vom ersten Tag an begr\u00fc\u00dfte Disper morgens die Mitarbeiter, denen er begegnete, per Handschlag und oft wechselte er mit ihnen einige Worte. Dies f\u00fchrte zu erstaunten Reaktionen wie \u201eMachen Sie das jetzt jeden Tag?\u201c. Denn die Mitarbeiter waren es nicht gewohnt, als Individuen wahrgenommen zu werden. Und noch ungewohnter war f\u00fcr sie, dass ein \u201eChef\u201c sie nach ihrer Meinung fragt.<\/p>\n

Herausforderung: Den Umsatzr\u00fcckgang stoppen<\/strong><\/h3>\n

Bei Tlapa muss sich ein Kulturwandel vollziehen \u2013 das war Disper schnell klar. Zugleich lautete aber eine Vorgabe des Stiftungsvorstands: Das Gesch\u00e4ft darf Ende des Jahres keinen Verlust mehr aufweisen. Entsprechend gro\u00df war der Handlungsdruck, unter dem der neue Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer stand. Deshalb dachte er: Jetzt gilt es zun\u00e4chst mal durch Promotions und mithilfe eines auf Zusatzverk\u00e4ufe abzielenden Verkaufstrainings den Umsatz zu puschen. Zugleich war er aber unsicher: Ist dies in der aktuellen Situation zielf\u00fchrend? Deshalb kontaktierte er die Mittelstandsberatung Nollens, Dessel & Kollegen, Soyen (Oberbayern). Mit deren Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Ulrich Dessel tauschte er sich \u00fcber diese Frage aus. Beide kamen \u00fcberein: Ein Verkaufstraining bringt in einer Situation, in der bereits erste betriebsbedingte K\u00fcndigungen erfolgten, wenig. Hierf\u00fcr sind die Mitarbeiter zu verunsichert. Wichtiger ist es, ihnen endlich reinen Wein einzuschenken; des Weiteren, dass Disper f\u00fcr sich ermittelt: Auf welche F\u00fchrungskr\u00e4fte kann ich bauen<\/a>?<\/p>\n

Disper und Dessel verst\u00e4ndigten sich auf einen mehrstufigen Fahrplan. Zun\u00e4chst traf sich Disper mit dem Prokuristen und dem Verkaufsleiter zu einem Workshop, in dem er diesen seine Pl\u00e4ne und Erwartungen erl\u00e4uterte. Ein Ergebnis war: Das Unternehmen trennte sich von dem Verkaufsleiter. Stattdessen wurde Hans Hubert Zwenig als rechte Hand des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers eingestellt. Denn Disper brauchte laut Dessel einen \u201egeistigen Kompagnon, um das System zu \u00e4ndern. Als Einzelk\u00e4mpfer h\u00e4tte ihn dieses geschluckt.\u201c<\/p>\n

Herausforderung: die Mitarbeiter ins Boot holen<\/strong><\/h3>\n

Danach informierte Disper in einer Betriebsversammlung die Mitarbeiter \u00fcber die Situation. In einer \u201eBrandrede\u201c sagte er ihnen: Im Modehaus Tlapa m\u00fcssen tiefgreifende Ver\u00e4nderungen erfolgen, damit es wieder zukunftsfit wird. Auch ein weiterer Personalabbau ist n\u00f6tig. Auf diese Information reagierten die Mitarbeiter einerseits mit Wut und Entt\u00e4uschung, andererseits waren sie froh, erstmals offen \u00fcber die Situation informiert zu werden.<\/p>\n

Entsprechend wichtig war es nach den Entlassungen, die verbliebenen Mitarbeiter aufzufangen. Das geschah in Workshops, die Ulrich Dessel und sein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerkollege Rainer Nollens moderierten. In ihnen wurde unter anderem herausgearbeitet, dass die Vergangenheit \u2013 auch wenn ein gro\u00dfer Modernisierungsbedarf besteht \u2013 ein solides Fundament darstellt, um das neue Haus Tlapa aufzubauen. Das Ziel hierbei: die Mitarbeiter als Mitstreiter gewinnen. Nahezu zeitgleich fand ein Workshop der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung mit den F\u00fchrungskr\u00e4ften statt mit dem Ziel, eine (engere) Beziehung zu ihnen aufzubauen.<\/p>\n

Problem: F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchren nicht<\/strong><\/h3>\n

In den Workshops zeigt sich erneut: In dem Unternehmen werden Konflikte und Probleme unter den Teppich gekehrt statt sie aktiv anzugehen \u2013 auch weil viele F\u00fchrungskr\u00e4fte zwar gute Fachkr\u00e4fte, aber keine echten F\u00fchrungskr\u00e4fte sind. Keine idealen Voraussetzungen, um die anstehenden Ver\u00e4nderungen geschwind zu meistern. Das wurde der Gespr\u00e4chsf\u00fchrung zunehmend klar. Als Folge davon machte sich bei ihr Ungeduld breit. Ihre Neigung wuchs, endlich mal auf den Tisch zu hauen. Das erkannten Disper und Zwenig zum Gl\u00fcck rechtzeitig. Deshalb beschlossen sie, sich von Rainer Nollens coachen zu lassen. In den Coachingsitzungen reflektieren sie die Situation und ihr Verhalten. Zudem entwarfen sie Strategien, um mit den Gegenreaktionen umzugehen. \u201eDenn es bringt nichts\u201c, so Disper, \u201ean Grashalmen zu zupfen. Dann wachsen sie auch nicht schneller.\u201c<\/p>\n

Im Fr\u00fchjahr 2009 wurde eine Steuerungsgruppe gegr\u00fcndet, in der die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, die Bereiche des Unternehmens und der Betriebsrat vertreten waren. Dieses Team sollte fortan das Bindeglied zwischen den Prozessbeteiligten sein und den Ver\u00e4nderungsprozess steuern. W\u00e4hrenddessen kamen immer wieder Ger\u00fcchte \u00fcber weitere Entlassungen auf, was zus\u00e4tzliche Unruhe produzierte \u2013 auch weil ein Teil der F\u00fchrungsmannschaft zu wenig mit ihren Mitarbeitern kommunizierte.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte und Verk\u00e4ufer werden geschult<\/strong><\/h3>\n

Immer deutlicher zeigte sich: Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte nehmen ihre F\u00fchrungsaufgaben nur begrenzt wahr \u2013 teils aufgrund mangelnder Eignung oder Erfahrung, teils weil ihnen das Handwerkszeug fehlt. Deshalb wurde der aktuelle Entwicklungsstand der F\u00fchrungskr\u00e4fte mit einem Analyseinstrument ermittelt. Au\u00dferdem wurden Anforderungsprofile an die Stelleninhaber erstellt. Hierauf aufbauend wurde im August 2009 ein zweij\u00e4hriges F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsprogramm gestartet. Dieses bestand aus vier f\u00fcnft\u00e4gigen Workshops pro Jahr. In ihnen wurde den F\u00fchrungskr\u00e4ften das erforderliche\u00a0F\u00fchrungs-Know-how vermittelt. Au\u00dferdem erprobten sie dessen Anwendung in realen F\u00fchrungssituationen.<\/p>\n

Im September 2009 startete auch ein Trainingsprogramm f\u00fcr die Verk\u00e4ufer. Hierf\u00fcr wurden zun\u00e4chst interne Trainer ausgebildet. Diese sollten ihre Kollegen schulen und zwar wie folgt: Einmal pro Monat schauen sich die Arbeitsteams einen Kurzfilm an, in dem ein verkaufsrelevantes Thema wie \u201eKundenansprache\u201c \u00a0oder \u201eZusatzverk\u00e4ufe\u201c er\u00f6rtert wird. Danach sprechen die Mitarbeiter dar\u00fcber, was dieses Thema f\u00fcr Tlapa bedeutet und wie es umgesetzt werden kann, \u00a0bevor sie schlie\u00dflich im Folgemonat t\u00e4glich f\u00fcnf Minuten beispielsweise die Kundenansprache trainieren \u2013 und zwar in Dreierteams. Ein Verk\u00e4ufer mimt den Kunden, ein zweiter den Verk\u00e4ufer. Und der Dritte? Er beobachtet das Geschehen und gibt den Kollegen Feedback. Das Ziel dieses Vorgehens: Das Training soll ein Teil des Arbeitsalltags werden. Und durch das regelm\u00e4\u00dfige Wiederholen soll bei den Verk\u00e4ufern die erforderliche Verhaltenssicherheit entstehen.<\/p>\n

Anfangs wurden in Teilen der Belegschaft Stimmen laut wie: \u201eErst entlassen sie aus Kostengr\u00fcnden Kollegen, und dann werfen sie das Geld f\u00fcr Trainings raus.\u201c Doch diese Stimmen wurden immer leiser, unter anderem weil die Belegschaft registrierte: Die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung betreibt kein blindes Costcutting. Sie arbeitet vielmehr gezielt daran, das Modehaus Tlapa zukunftsfit zu machen. Und in dieser Zukunft haben offensichtlich auch wir einen Platz \u2013 weshalb das Unternehmen in unsere Weiterbildung investiert. Diese Erkenntnis reifte bei der Belegschaft auch, weil die ergriffenen Ma\u00dfnahmen erste Erfolge zeigten: Mitte 2009 war der Umsatzr\u00fcckgang gestoppt, und das Unternehmen schrieb wieder schwarze Zahlen.<\/p>\n

Eine Unternehmensvision wird entwickelt<\/strong><\/h3>\n

Parallel zu den Umstrukturierungs- und Personalentwicklungsma\u00dfnahmen arbeitete die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung daran, ein Zukunftsbild f\u00fcr Tlapa zu entwerfen. In regelm\u00e4\u00dfigen Treffen mit Berater Dessel analysierten Disper und Zwenig die St\u00e4rken und Schw\u00e4chen des Unternehmens, um die Kernkompetenz des Modehauses zu ermitteln. Heraus kam unter anderem: Das Unternehmen Tlapa ist und bleibt ein Modehaus. Au\u00dferdem: Es unterscheidet sich traditionell prim\u00e4r dadurch von seinen Mitbewerbern, wie es den pers\u00f6nlichen Kontakt mit den Kunden gestaltet. Des Weiteren: Die Kernzielgruppe von Tlapa sind M\u00e4nner und Frauen, die mitten im Leben stehen und in der Regel 35 Jahre und \u00e4lter sind.<\/p>\n

Aus diesen Erkenntnissen leitete die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung die Mission \u201eWir machen Menschen sch\u00f6n\u201c ab und entwickelte hierauf aufbauend eine Vision sowie ein Leitbild f\u00fcr das Unternehmen. Deren Entwurf wurde im Sp\u00e4therbst 2010 in Workshops zun\u00e4chst mit den F\u00fchrungskr\u00e4ften und dann mit den Mitarbeitern diskutiert. Gewisse \u00c4nderungen wurden integriert, bevor die Vision und das Leitbild verabschiedet wurden. Sie dienten fortan als Grundlage f\u00fcr die weiteren strategischen Schritte und Ma\u00dfnahmen.<\/p>\n

Der Auftritt von Tlapa wird modernisiert<\/strong><\/h3>\n

So fragten sich die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und der Steuerungskreis zum Beispiel: Wie muss das Modehaus Tlapa gestaltet sein, damit dies seiner Mission und Vision entspricht? Wie sollten die Schaufenster aussehen? Welchen Ersteindruck m\u00fcssen die Besucher beim Betreten des Hauses haben? Wie sollte die Ware pr\u00e4sentiert werden? Entsprechend wurden der Innen- und Au\u00dfenauftritt umgestaltet.<\/p>\n

\u00dcberarbeitet wurde auch das Marketingkonzept. Unter anderem, weil die Verantwortlichen erkannten: Tlapa ist zwar ein alteingesessenes Unternehmen in Wien. Das bedeutet aber nicht, dass jeder Wiener das Modehaus kennt und mit ihm ein positives Einkaufserlebnis verbindet. Und schon gar nicht bedeutet es, dass jemand, der zum Einkaufen in die Stadt geht, automatisch bei Tlapa vorbeischaut \u2013 \u00a0zumal das Modehaus nicht in einer 1A-Lage liegt. Deshalb gen\u00fcgt es nicht, wie bisher nur die Stammkundschaft regelm\u00e4\u00dfig \u00fcber das, was sich bei Tlapa tut, zu informieren. Das Modehaus muss offensiver am Markt agieren \u2013 und einen \u201eSchuss frecher\u201c, wenn es auch eine j\u00fcngere Klientel f\u00fcr sich interessieren m\u00f6chte.<\/p>\n

Deshalb schaltet Tlapa nun zum Beispiel Zeitungsanzeigen mit Texten wie: \u201eMode ist keine Frage des Alters! Inge (64) und Sonja (30) tragen Basler \u2013 dressed by Melinda Heiner, TLAPA-Modeberater.\u201c Dieser Anzeigentext, versehen mit passenden Fotomotiven, zeigt laut Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Disper deutlich, was Tlapa wichtig ist: der Dialog, die Kommunikation mit dem Kunden. Er zeigt aber auch, welche zentrale Rolle die Mitarbeiter f\u00fcr den Erfolg des Unternehmens spielen. Deshalb werden sie auch jetzt noch top-down geschult. Zudem fragen sie sich bei ihren Meetings regelm\u00e4\u00dfig: Was k\u00f6nnen wir wie noch besser machen? \u201eDenn Qualit\u00e4t entsteht nicht zuf\u00e4llig\u201c, betont Berater Dessel. \u201eSie ist das Ergebnis einer systematischen Arbeit und eines Sich-Bem\u00fchens Tag f\u00fcr Tag.\u201c<\/p>\n

Aufgrund der vielen Ma\u00dfnahmen hat sich die Kultur von Tlapa radikal gewandelt. Sie zeichnet sich heute laut Einsch\u00e4tzung von Dessel durch eine \u201eoffene, direkte und ehrliche Kommunikation\u201c aus. Und was dem Modehaus wichtig ist: Die Besucher werden wie G\u00e4ste behandelt, und die Verk\u00e4ufer kommunizieren mit ihnen auf Augenh\u00f6he. Das honorieren die Kunden, was die gestiegene Besucherfrequenz und der gestiegene Umsatz beweisen.<\/p>\n