Warum l\u00e4uft Mitarbeiter Huber in Situation A zu Bestform auf, w\u00e4hrend er in Situation B eher uninspiriert und unmotiviert wirkt? \u00dcber solche Dinge, die die Pers\u00f6nlichkeit tangieren, zu sprechen, f\u00e4llt den Beteiligten in Unternehmen oft schwer. Analyseinstrumente wie die MotivStrukturAnalyse MSA helfen hierbei.<\/p>\n
\u201eWas mache ich gerne, was weniger gerne?\u201c \u201eWas motiviert mich, was treibt mich an?\u201c Die Antworten auf solche Fragen interessieren viele Menschen. Deshalb \u00a0ver\u00f6ffentlichen Illustrierte oft sogenannte Pers\u00f6nlichkeitstests. Besonders aussagekr\u00e4ftig sind diese Tests meist nicht \u2013 m\u00fcssen sie auch nicht. Denn sie dienen prim\u00e4r der Unterhaltung der Leser.<\/p>\n
Anders ist dies bei den Tests, wie sie in Unternehmen zum Beispiel bei der Personalauswahl und -entwicklung zum Einsatz kommen. Sie sollen ein m\u00f6glichst objektives und aussagekr\u00e4ftiges Bild \u00fcber eine Person und deren Verhalten oder Motivstruktur zeichnen. Dabei ist die Bezeichnung \u201eTest\u201c jedoch irref\u00fchrend. Denn sie l\u00e4sst viele Menschen an benotete Klausuren denken. Bewertungen nehmen besagte Tests aber nicht vor. Ihre Intention ist es vielmehr, beispielsweise zu ermitteln: Welche Einstellungen hat eine Person \u2013 also was motiviert sie? Oder: Welche (Verhaltens-)Pr\u00e4ferenzen hat sie \u2013 also was f\u00e4llt ihr leicht und was eher schwer? Bewerten tun die Tests diese Befunde jedoch, zumindest gem\u00e4\u00df ihrem Selbstverst\u00e4ndnis, nicht, weshalb ihr Name meist auch nicht das Wort Test enth\u00e4lt \u2013 so zum Beispiel der Myers-Briggs-Typenindikator, das DiSG-Pers\u00f6nlichkeitsprofil und die MSA MotivStrukturAnalyse.<\/p>\n
Viele Menschen betrachten diese standardisierten Tests als objektive Pers\u00f6nlichkeitsanalyse-Instrumente. Faktisch sind sie dies jedoch nicht. Denn ihrer Konzeption und Auswertung liegen stets Annahmen und eingeschr\u00e4nkte Blickwinkel zugrunde. Hinzu kommt: Kein Test kann die Pers\u00f6nlichkeit eines Menschen zu 100 Prozent erfassen. Daf\u00fcr ist diese zu komplex. Deshalb sollten Personen und Organisationen, die solche Analyseinstrumente nutzen, wissen, wo deren Grenzen liegen. Sonst betrachten sie deren Ergebnisse als etwas, was diese nur bedingt sind: ein reales Abbild der analysierten Person. Sie sind jedoch prim\u00e4r Anst\u00f6\u00dfe zur (Selbst-)Reflektion.<\/p>\n
Sich der Grenzen besagter Instrumente bewusst zu sein, ist gerade im betrieblichen Kontext sehr wichtig. Denn dort geht es nicht darum, Menschen zu \u201eheilen\u201c. Vielmehr sollen bei ihnen beruflich erforderliche Einstellungs- und Verhaltensver\u00e4nderungsprozesse angesto\u00dfen werden.<\/p>\n
Wie der Einsatz solcher Tests erfolgen kann, sei am Beispiel der MSA MotivStrukturAnalyse illustriert. Sie geht davon aus: Die Menschen haben unterschiedliche Wertesysteme; deshalb haben sie auch unterschiedliche Motivauspr\u00e4gungen, weshalb sie sich bei bestimmten Aufgaben eher wohl f\u00fchlen, w\u00e4hrend sie bei anderen latent Bauchschmerzen haben.<\/p>\n
Grunds\u00e4tzlich, so die Annahme der MSA MotivStrukturAnalyse, lassen sich bei Menschen 18 Grundmotive wie zum Beispiel \u201eWissen\u201c, \u201eMacht\u201c, \u201eStatus\u201c, \u201eOrdnung\u201c und \u201eBeziehung\u201c unterscheiden. Und diesen Grundmotiven lassen sich jeweils wiederum zwei Pole zuordnen, zu denen Menschen mehr oder minder stark neigen. So gibt es zum Beispiel beim Grundmotiv \u201eMacht\u201c Menschen, die eher gerne f\u00fchren und solche, die gerne gef\u00fchrt werden. Und beim Grundmotiv \u201eBeziehung\u201c gibt es zum Beispiel Menschen, die sich bei der Arbeit eher wohl f\u00fchlen, wenn sie mit m\u00f6glichst vielen Menschen auf den unterschiedlichsten Kan\u00e4len kommunizieren k\u00f6nnen, w\u00e4hrend andere zur Hochform auflaufen, wenn sie alleine, in Ruhe vor sich hin arbeiten k\u00f6nnen.<\/p>\n
Inwieweit Personen bei den insgesamt 18 Grundmotiven eher zum einen oder anderen Pol neigen, das wird bei der MSA MotivStrukturAnalyse mittels eines Fragebogens erfasst und danach unter anderem in einem Chart so dargestellt, dass die Auspr\u00e4gungen auf einen Blick erkennbar sind.<\/p>\n
Wie mit der MSA MotivStrukturAnalyse im Betriebsalltag gearbeitet werden kann, sei an einem Beispiel erl\u00e4utert. Angenommen ein Bereichsleiter m\u00f6chte mit einem jungen Mitarbeiter, der gerne F\u00fchrungskraft werden w\u00fcrde, \u00fcber dessen berufliche Zukunft sprechen. Aufgrund seiner Beobachtungen ist der Bereichsleiter jedoch unsicher, ob sich die Nachwuchskraft als F\u00fchrungskraft eignet. Er sieht in ihr eher einen hei\u00dfen Kandidaten f\u00fcr eine Spezialisten-Laufbahn.<\/p>\n
Zugleich wei\u00df der Bereichsleiter jedoch: Wenn ich versuche, mit bestimmten Verhaltensweisen, die ich beobachtet habe, zu begr\u00fcnden, warum ich dem Wunsch, F\u00fchrungskraft zu werden, eher reserviert gegen\u00fcber stehe, dann endet das Gespr\u00e4ch im Chaos. Denn dann wird die Nachwuchskraft sofort erwidern: \u201eJa, aber …\u201c. Das hei\u00dft, sie wird sich und ihr Verhalten rechtfertigen. Und eine Folge des Gespr\u00e4chs wird vermutlich sein: Die Nachwuchskraft ist sauer, weil sie sich schlecht beurteilt f\u00fchlt. Das birgt wiederum die Gefahr, dass sie sich nach Job-Alternativen umschaut, obwohl sie als Spezialist dem Unternehmen noch wertvolle Dienste leisten k\u00f6nnte.<\/p>\n
In solchen Situationen ist es oft hilfreich, zun\u00e4chst mit einem Tool wie der MSA MotivStrukturAnalyse ein Motivationsprofil zu erstellen, das beschreibt, was die Nachwuchskraft motiviert und antreibt und dies grafisch darstellt. Denn wenn ein solches Profil vorliegt, kann die Einstiegsfrage des Bereichsleiters ins Gespr\u00e4ch zum Beispiel lauten: \u201eErkennen Sie sich in dem Profil wieder?\u201c Der Gespr\u00e4chseinstieg erfolgt also nicht \u00fcber Beobachtungen des Bereichsleiters, sondern \u00fcber ein neutrales Medium. Deshalb f\u00e4llt es der Nachwuchskraft auch leichter, beispielsweise zu antworten: \u201eJa, auch ich denke, dass es mich fasziniert, pragmatisch und analytisch Probleme zu l\u00f6sen, w\u00e4hrend es mir eher schwer f\u00e4llt, auf andere Menschen zuzugehen.\u201c Daraufhin kann der Bereichsleiter wiederum erwidern: \u201eIhre Einsch\u00e4tzung deckt sich mit Beobachtungen, die ich gemacht habe. Mir fiel zum Beispiel auf, dass …\u201c<\/p>\n
Das hei\u00dft, ein solches Profil erleichtert es, Verhaltensmuster und -weisen von Personen, die ihre Wurzeln in deren Pers\u00f6nlichkeit haben, zu besprechen \u2013 zum Beispiel in Personalentwicklungs- oder Coachinggespr\u00e4chen. Das gilt insbesondere dann, wenn die Gespr\u00e4chsbeteiligten einen eher technischen oder kaufm\u00e4nnischen Background haben. Denn dann fehlt ihnen oft die passende Terminologie, um \u00fcber pers\u00f6nliche St\u00e4rken und Schw\u00e4chen gemeinsam so zu sprechen, dass keine emotionalen Verletzungen entstehen.<\/p>\n
Hier\u00fcber kommunizieren zu k\u00f6nnen, wird in der modernen Arbeitswelt immer wichtiger. Denn in ihr verlagern die Unternehmen zunehmend Verantwortung auf die operative Ebene, um zum Beispiel auf Marktver\u00e4nderungen schneller, flexibler, agiler reagieren zu k\u00f6nnen. Das hei\u00dft: Sie erwarten von ihren Mitarbeitern zunehmend, dass diese eigeninitiativ aktiv werden, wenn hierf\u00fcr ein Bedarf entsteht. Das setzt voraus, dass die Mitarbeiter intrinsisch motiviert sind, weil sie sich mit ihren Aufgaben identifizieren \u2013 unter anderem, weil sie ihrem Motivationsprofil entsprechend eingesetzt werden. Dabei helfen Tools wie die MSA MotivStrukturAnalyse.<\/p>\n
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Michael Schwartz<\/strong> leitet das Institut f\u00fcr integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen bei Stuttgart, das unter anderem MSA-Motivberater ausbildet. Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratert\u00e4tigkeit zwei Jahrzehnte als F\u00fchrungskraft und Projektmanager in der (Software-)Industrie.<\/p>\n