{"id":483,"date":"2013-02-05T16:42:21","date_gmt":"2013-02-05T14:42:21","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=483"},"modified":"2017-01-22T09:53:33","modified_gmt":"2017-01-22T07:53:33","slug":"die-zusammenarbeit-von-it-und-fachabteilung-verbessern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-zusammenarbeit-von-it-und-fachabteilung-verbessern\/","title":{"rendered":"Die Zusammenarbeit von IT- und Fachabteilung verbessern"},"content":{"rendered":"

Bei vielen Projekten werden Ziele nur teilweise erreicht, weil in der Zusammenarbeit zwischen der IT-Abteilung und den Fachabteilungen Konflikte auftauchen. Zentrale Ursachen hierf\u00fcr sind eine mangelnde Kommunikation zwischen den Bereichen, ein zu geringes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Arbeitssituation des jeweiligen Partners und unklare Absprachen.<\/strong><\/p>\n

\u201eDie Fachabteilungen verlangen dauernd aufw\u00e4ndige Zusatzfunktionen in der Software \u2013 und das stets sofort.\u201c Solche Klagen vernimmt man oft aus den IT-Abteilungen von Unternehmen. Und zugleich beschweren sich deren Fachbereiche h\u00e4ufig: \u201eDie ITler haben von unserer Arbeit keine Ahnung. Die verstehen nicht, was wir brauchen.\u201c<\/p>\n

Eine Ursache f\u00fcr das oft angespannte Verh\u00e4ltnis zwischen den IT- und den Fachabteilungen von Unternehmen ist: H\u00e4ufig bestehen wechselseitige Vorurteile. So unterstellt die IT-Abteilung zum Beispiel dem Vertrieb oder der Produktion h\u00e4ufig Planlosigkeit, wenn diese Bereiche Systemanpassungen w\u00fcnschen. Die Fachabteilungen hingegen unterstellen der IT-Abteilung Inflexibilit\u00e4t, wenn diese auf W\u00fcnsche zum Beispiel mit Aussagen reagiert wie \u201eDas geht technisch nicht\u201c. Unter solchen Pr\u00e4missen ist eine effektive Zusammenarbeit nur schwer m\u00f6glich. Denn niemand arbeitet gern in einer von Misstrauen und wechselseitigen Unterstellungen sowie Vorw\u00fcrfen gepr\u00e4gten Atmosph\u00e4re. Und das schl\u00e4gt sich sofort in der Qualit\u00e4t der Arbeit nieder. Mit der Folge, dass definierte Ziele nicht erreicht werden sowie Zeit- und Budgetvorgaben \u00fcberschritten werden. Entsprechend wichtig ist ein gutes Arbeitsklima zwischen IT- und Fachabteilungen f\u00fcr eine effektive Projektarbeit. Einige Tipps, wie Organisationen die erforderlichen Voraussetzungen schaffen.<\/p>\n

Tipp 1: feste Ansprechpartner benennen<\/strong><\/h3>\n

H\u00e4ufig entstehen Irritationen in Projekten dadurch, dass die Beteiligten nicht wissen: An wen kann ich mich wenden, wenn ich Fragen, Probleme oder W\u00fcnsche habe? Deshalb ist es sinnvoll, auf Seiten des Auftraggebers und des Auftragnehmers jeweils einen festen Ansprechpartner einzurichten, an den sich die Projektbeteiligten mit ihren Anliegen wenden k\u00f6nnen. Dieser Ansprechpartner muss gewisse Anforderungen erf\u00fcllen. Er sollte zum Beispiel die Arbeitsabl\u00e4ufe und die Arbeitssituation in der jeweils anderen Abteilung kennen; au\u00dferdem sollte er die Sprache des jeweiligen Bereichs sprechen. Das gilt insbesondere f\u00fcr den Ansprechpartner in der IT-Abteilung, denn sie hat eine Dienstleistungsfunktion in der Organisation. Er muss als interner Dienstleister einerseits seinen Kunden das Gef\u00fchl \u201eDer versteht mich\u201c und \u201eDem kann ich mein Anliegen anvertrauen\u201c vermitteln k\u00f6nnen. Andererseits muss er jedoch im Bedarfsfall seinem Gespr\u00e4chspartner auch nachvollziehbar erl\u00e4utern k\u00f6nnen, warum gewisse W\u00fcnsche nicht erf\u00fcllbar sind. Sonst entsteht beim Gegen\u00fcber aus der Fachabteilung schnell der Eindruck \u201eDie wollen nicht\u201c oder \u201eDie machen aus einer M\u00fccke einen Elefanten\u201c. Dann ist ein Konflikt vorprogrammiert.<\/p>\n

Tipp 2: keine wichtigen Infos zwischen T\u00fcr und Angel<\/strong><\/h3>\n

H\u00e4ufig werden in Unternehmen wichtige Infos an die Kollegen in den anderen Abteilungen \u201een passant\u201c weitergegeben. Hierf\u00fcr ein Beispiel: Ein Mitarbeiter der Vertriebsabteilung sagt einem Kollegen aus der IT-Abteilung bei einem eher zuf\u00e4lligen Treffen im Flur oder in der Kantine beil\u00e4ufig: \u201eEs w\u00e4re \u00fcbrigens gut, wenn wir aus unserem neuen CRM-System auch die Umsatzpotenziale unserer A-, B- und C-Kunden, selektiert nach Branchen, abrufen k\u00f6nnten. Das w\u00fcrde uns die Vertriebsplanung erleichtern.\u201c Dann ist die Wahrscheinlichkeit gro\u00df, dass der ITler diesen Kundenwunsch vergisst. Und wenn nicht? Dann besteht die Gefahr, dass die von ihm entwickelte L\u00f6sung nicht den Vorstellungen der Fachabteilung entspricht, weil sich die Beteiligten nicht darauf verst\u00e4ndigten, welche Anforderungen die L\u00f6sung erf\u00fcllen muss.<\/p>\n

Ebenfalls h\u00e4ufig informieren Mitarbeiter der IT-Abteilung interne Kunden eher beil\u00e4ufig oder versteckt in einer langen Mail \u00fcber Probleme bei der Umsetzung. Die Folge: Die internen Kunden sind v\u00f6llig \u00fcberrascht, wenn sie bei einem Meeting beispielsweise erfahren, dass die Zeitpl\u00e4ne nicht eingehalten werden. Hier\u00fcber sind wiederum die Vertreter des IT-Bereichs \u00fcberrascht. Denn sie haben den internen Kunden, aus ihrer Warte, \u201ebereits vor Wochen\u201c \u00fcber die voraussichtlichen Verz\u00f6gerungen informiert.<\/p>\n

F\u00fcr alle bereichs\u00fcbergreifenden Projekte sollte gelten: Auftr\u00e4ge d\u00fcrfen nicht zwischen T\u00fcr und Angel vergeben und angenommen werden. Dasselbe gilt f\u00fcr Auftrags\u00e4nderungen. Entsprechendes gilt f\u00fcr Probleme, die das Erreichen der Projektziele gef\u00e4hrden. Auch hier muss insbesondere f\u00fcr die Dienstleister aus dem IT-Bereich die Grundmaxime gelten: Der Informant ist verantwortlich daf\u00fcr, dass seine Botschaft beim Gegen\u00fcber ankommt. Und er muss sich auch vergewissern, dass diese vom Adressaten verstanden wurde. Denn sonst sind Irritationen und \u00fcberfl\u00fcssige Mehrarbeit vorprogrammiert.<\/p>\n

Tipp 3: f\u00fcr klare Abl\u00e4ufe und Absprachen sorgen<\/strong><\/h3>\n

Damit die Zusammenarbeit zwischen Fach- und IT-Abteilung gelingt, sind auch klare Prozesse n\u00f6tig. Das hei\u00dft: Es sollte nicht nur gekl\u00e4rt werden, wer wof\u00fcr zust\u00e4ndig ist. Gekl\u00e4rt werden sollte auch, wie die Aufgaben erledigt werden. Dies ist n\u00f6tig, weil die Mitarbeiter der IT- und der Fachabteilung \u2013 aufgrund ihrer unterschiedlichen Funktion in der Organisation \u2013 oft ein verschiedenes Projektverst\u00e4ndnis haben. Doch nicht nur dies! Auch ihr Verst\u00e4ndnis dar\u00fcber, was solche Begriffe wie Planen und Evaluieren, Sich-informieren oder -Feedback geben, bedeuten, divergieren ihre Auffassungen stark.<\/p>\n

Entsprechend wichtig ist es, sich auf eine gemeinsame Terminologie und \u00fcber das konkrete Vorgehen zu verst\u00e4ndigen. Das gelingt den Beteiligten meist am ehesten, wenn sie sich bei der gemeinsamen Arbeit auf etablierte Vorgehensmodelle wie Scrum oder Prince2 st\u00fctzen. Denn sie geben den Projektbeteiligten Werkzeuge an die Hand, um sich zum Beispiel dar\u00fcber zu verst\u00e4ndigen: Wie werden die Aufgaben gekl\u00e4rt? Wie werden die Meilensteine in dem Projekt definiert? Wie wird deren Erreichen kontrolliert?<\/p>\n

Wichtig sind auch regelm\u00e4\u00dfige Treffen, bei denen sich die Beteiligten \u00fcber den Projektstand und -verlauf austauschen. Dabei gilt jedoch: Keinesfalls sollten sich die Projektbeteiligten sklavisch an das einmal formulierte Regelwerk halten, denn dieses ist kein Selbstzweck. Es dient vielmehr dazu, die Projektziele zu erreichen.<\/p>\n

Tipp 4: IT-Tools nutzen<\/strong><\/h3>\n

Viele Unternehmen untersch\u00e4tzen die Bedeutung von IT-Tools f\u00fcr die Kommunikation in Projekten. H\u00e4ufig existieren keine verbindlichen Programme. Die Folge: Jeder Mitarbeiter bastelt sich entweder eine eigene Excel-L\u00f6sung zum Planen der Aufgaben oder er nutzt den Outlook-Terminplaner hierf\u00fcr. Entsprechend schwer und zeitintensiv ist die wechselseitige Koordination, und entsprechend gro\u00df ist das Konfliktpotential.<\/p>\n

Um die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen zu verbessern, hat es sich bew\u00e4hrt, ein gemeinsames Laufwerk oder ein Wiki im Intranet des Unternehmens einzurichten, das eine geordnete Projekt-Dokumentation erm\u00f6glicht. Dann haben nicht nur alle Beteiligten Zugriff auf die f\u00fcr sie wichtigen Dokumente, sie wissen auch, wo sie diese finden. Stimmungskiller wie \u201eWo hat der M\u00fcller das nun wieder abgelegt?\u201c werden so vermieden. Zudem er\u00fcbrigt sich ein zeitraubendes Hin- und Her-Senden von Dokumenten.<\/p>\n

Auch ein Ticket-System wirkt sich oft positiv auf die Zusammenarbeit aus. Denn mit einem solchen automatisierten Mail-System lassen sich viele Knackpunkte in der Kommunikation beseitigen. Hat zum Beispiel ein Projektmitarbeiter aus der Produktion oder dem Controlling einen \u00c4nderungswunsch, klickt er einfach auf den \u201eTicket\u201c-Button auf der Arbeitsoberfl\u00e4che seines PC. In der Maske, die sich dann \u00f6ffnet, beschreibt er kurz sein Anliegen. Klickt er danach auf den \u201eVersenden\u201c-Button, erh\u00e4lt er Sekunden sp\u00e4ter eine Empfangsbest\u00e4tigung wie: \u201eIhre Anfrage ging bei uns ein. Unsere durchschnittliche Reaktionszeit betr\u00e4gt zwei Stunden.\u201c Dadurch werden Unsicherheiten vermieden wie: \u201eKam meine Anfrage an?\u201c<\/p>\n

Sp\u00e4testens nach der genannten Zeit sollte die n\u00e4chste Statusmeldung erfolgen: \u201eHallo, hier ist Hans Maier. Ich bearbeite Ihr Anliegen. Ich sch\u00e4tze, dies wird 1 bis 2 Stunden dauern. Ich melde mich danach.\u201c Und wenn zum Beispiel die gew\u00fcnschte Funktion implementiert wurde? Dann erh\u00e4lt der Auftraggeber erneut eine Nachricht: \u201eHallo Herr Huber, die neue Funktion ist implementiert. Schauen Sie bitte, ob Sie Ihren Anforderungen entspricht.\u201c Erst wenn der Auftraggeber best\u00e4tigt hat, dass alles wunschgem\u00e4\u00df erledigt ist, wird das Ticket \u201egeschlossen\u201c und das entsprechende Icon verschwindet von der Arbeitsoberfl\u00e4che des PC. Ein solches Ticketsystem ist gerade bei Projekten, bei denen sich viele kleine \u00c4nderungen ergeben, ein wertvolles Instrument.<\/p>\n

Tipp 5: die pers\u00f6nliche Kommunikation f\u00f6rdern<\/strong><\/h3>\n

Die bisherigen Tipps bezogen sich prim\u00e4r auf die Arbeitsstrukturen sowie -prozesse in Projekten und die genutzten Tools. Dabei gilt: Projekte laufen in der Regel umso reibungsloser, je besser die Projektbeteiligten sich pers\u00f6nlich kennen und verstehen. Denn wenn Hans Stapel aus der IT-Abteilung Luise Riegel aus dem Kundenservice-Center kennt und mag, wird er ihr, wenn sie nicht sofort auf ein Anliegen reagiert, nur selten unterstellen: \u201eDie will unsere Arbeit boykottieren.\u201c Vielmehr wird\u00a0 er vermutlich denken: \u201eDie hat gewiss gerade viel um die Ohren. Sonst w\u00fcrde sie reagieren.\u201c<\/p>\n

\u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich, wenn Luise Riegel mit einer L\u00f6sung von Hans Stapel unzufrieden ist. Dann wird sie sich nicht sogleich beim Chef beschweren. Wahrscheinlicher ist, dass sie zum Telefonh\u00f6rer greift und ihren Kollegen bittet: \u201eK\u00f6nnten Sie \u2026.\u201c<\/p>\n

Deshalb ist es weder rausgeschmissenes Geld, noch verschwendete Zeit, wenn sich zum Beispiel die Beteiligten in einem Projekt regelm\u00e4\u00dfig zu einem Projektfr\u00fchst\u00fcck treffen. Oder wenn sie gerade in der Startphase von Projekten auch mal Kegeln gehen. Solche eher informellen Treffen ersetzen aber nicht offizielle Meetings oder Teamentwicklungsma\u00dfnahmen, in denen sich die Projektbeteiligten auf Grundregeln der wechselseitigen Kommunikation verst\u00e4ndigen. Eine solche Regel kann lauten: \u201eWir rufen uns bei Problemen zun\u00e4chst an\u201c. Eine weitere Grundregel sollte sein: \u201eWenn etwas nicht klappt, unterstellen wir dem Partner trotzdem eine gute Absicht.\u201c Beherzigen alle Beteiligten solche Grundregeln, dann lassen sich viele Irritationen vermeiden und die Qualit\u00e4t der Zusammenarbeit steigt.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"Krones,Daniel Krones (MBA)<\/strong> arbeitet als Berater f\u00fcr die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist auf das Themenfeld Projektmanagement spezialisiert und begleitet Unternehmen im nationalen und internationalen Kontext bei der Einf\u00fchren eines professionellen Projektmanagements und beim Durchf\u00fchren von Projekten.<\/p>\n