Aufgrund ihrer stets dynamischeren M\u00e4rkte m\u00fcssen die Unternehmen ihre Vertriebskonzepte immer h\u00e4ufiger \u00fcberdenken und neu justieren. Folglich m\u00fcssen auch ihre Mitarbeiter flexibler und lernbereiter sein. Darauf reagieren die firmeninterne Personalentwicklung und die Vertriebstrainer- und -beraterzunft.<\/p>\n
\u201eWelche Trends gibt es im Markt?\u201c Diese Frage stellen Fachzeitschriften zum Jahreswechsel gern Branchenexperten. Und regelm\u00e4\u00dfig l\u00f6st diese Frage bei den Befragten Schweigen aus. Denn auf Anhieb k\u00f6nnen sie meist keine neuen Trends nennen, obwohl sie sich tagein, tagaus im Markt bewegen.<\/p>\n
Das \u00fcberrascht Dr. Bernhard H\u00f6veler, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Einkaufsmanagementberatung H\u00f6veler Holzmann Consulting, D\u00fcsseldorf, nicht. Denn die meisten Marktver\u00e4nderungen verlaufen schleichend. So zum Beispiel die Globalisierung der M\u00e4rkte. Oder die Ver\u00e4nderung des Einkaufsverhaltens der Kunden. Das hei\u00dft, die Marktteilnehmer nehmen sie im Alltag oft nicht bewusst wahr. Erst im R\u00fcckblick stellen sie fest, wie viel sich in den zur\u00fcckliegenden Jahren ge\u00e4ndert hat.<\/p>\n
Gerade weil die meisten wirklich relevanten Ver\u00e4nderungsprozesse schleichend verlaufen, ist es laut H\u00f6veler wichtig, sich ab und zu losgel\u00f6st von der Alltagshektik zu fragen: Welche Entwicklungstendenzen gibt es im Markt? Zum Beispiel im Rahmen einer Managementklausur, bei der man sich gezielt mit Zukunftsfragen befasst. Denn nur wenn ein Unternehmen die Entwicklungslinien im Markt kennt, kann es seine Strategie daran ausrichten, betont Christian Herlan, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Ansonsten, so der Vertriebsexperte, sei die Gefahr gro\u00df, dass zum Beispiel die Produkte sukzessiv veralten und auch die Marketing- und Vertriebsstrategie irgendwann nicht mehr den Marktanforderungen entspricht. Die Folge: Das Unternehmen verliert, ebenfalls schleichend, seine Wettbewerbsf\u00e4higkeit, und irgendwann droht ihm das Aus.<\/p>\n
Das gilt f\u00fcr alle Unternehmen \u2013 speziell jedoch f\u00fcr Dienstleistungsunternehmen wie Unternehmensberatungen, die letztlich \u201eZulieferer\u201c der Unternehmen sind. Bei ihnen greift die Frage \u201eWas geschieht in unserem Markt?\u201c zu kurz. Davon ist Peter Schreiber, Inhaber der Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld, \u00fcberzeugt. Denn: \u201eDer Beratungsmarkt reagiert nur auf die Ver\u00e4nderungen, die sich in der Wirtschaft vollziehen.\u201c Folglich laute die Kernfrage beispielsweise f\u00fcr Vertriebsberatungen eigentlich: Welche Ver\u00e4nderungen vollziehen sich bei unseren Kunden und in deren Markt, und was folgt daraus f\u00fcr uns und unsere Arbeit? Denn sonst k\u00f6nnten die Beratungsunternehmen keine neuen Probleml\u00f6sungen entwickeln, die dem Bedarf ihrer Kunden entsprechen.<\/p>\n
Die M\u00e4rkte fast aller Unternehmen werden stets zappeliger und unberechenbarer. Das ist ein Megatrend, den alle befragten Berater konstatieren. L\u00e4ngerfristige Umsatz- und Ertragsprognosen sind deshalb, so Herlan, gerade f\u00fcr global agierende Unternehmen heute immer schwieriger.\u00a0 Entsprechend h\u00e4ufig m\u00fcssen sie ihre Vertriebsstrategien und -konzepte \u00fcberdenken und ihre Ma\u00dfnahmen neu justieren.<\/p>\n
Das setzt auch bei den Vertriebsmitarbeitern eine gr\u00f6\u00dfere Verhaltensflexibilit\u00e4t voraus. Sie m\u00fcssen lernen, ihr Verhalten schneller den jeweiligen Rahmenbedingungen anzupassen. Thematisiert wird dieser Sachverhalt in Personalerkreisen seit Jahren unter dem Stichwort \u201eEmployability\u201c, sprich Besch\u00e4ftigungsf\u00e4higkeit \u2013 \u201ebis vor zwei, drei Jahren jedoch weitgehend theoretisch\u201c. Doch nun, so der Eindruck von Michael Reichl, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der auf Dienstleistungsunternehmen spezialisierten Unternehmensberatung im-prove, Schw\u00e4bisch Gm\u00fcnd, gibt es \u201eerste Umsetzungskonzepte\u201c.<\/p>\n
Diesen neuen Personalentwicklungskonzepten liegen laut Dr. Daniela Kudernatsch, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions, Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, in der Regel folgende Erkenntnisse zugrunde:<\/p>\n
Daraus folgt: Die Mitarbeiter m\u00fcssen sich in Richtung \u201eSelbstentwickler\u201c entwickeln. Sie m\u00fcssen selbst erkennen, wo bei ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf besteht und entweder in der Lage sind, diesen selbst zu befriedigen oder f\u00fcr sich die hierf\u00fcr notwendige Unterst\u00fctzung zu organisieren.<\/p>\n
Das erkl\u00e4rt f\u00fcr Hans-Werner Bormann auch den sogenannten Coaching-Boom, den die Fachpresse h\u00e4ufig konstatiert. Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden spricht jedoch lieber von einer \u201eIndividualisierung der Weiterbildung\u201c. Denn faktisch w\u00fcrden unter dem Begriff \u201eCoaching\u201c zahlreiche F\u00f6rderma\u00dfnahmen subsumiert<\/span>, die alle darauf abzielen, dass beispielsweise die Verk\u00e4ufer eines Unternehmens die Kompetenz erwerben, weitgehend eigenst\u00e4ndig ihre Lernbedarfe zu erkennen und das eigene Lernen zu organisieren. Als Beispiele nennt Bormann neben dem klassischen Training-on-the-job solche Stichworte wie Mentorenprogramme, Supervision und kollegiale Beratung. Auch diese Ma\u00dfnahmen zum Kompetenzauf- und -ausbau boomen, w\u00e4hrend das klassische Training an Bedeutung verliert. \u201eZumindest in der Form, dass die Mitarbeiter sozusagen auf Vorrat geschult werden \u2013 gem\u00e4\u00df der Maxime \u201aTraining schadet nie\u2018\u201c, schr\u00e4nkt Julia Voss ein.<\/p>\n Damit bezieht sich die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin des Trainings- unternehmen Voss+Partner, Hamburg, auf einen weiteren Punkt den alle Berater konstatieren: Die Weiterbildung erfolgt heute stets bezogen auf konkrete unternehmerische Ziele. Zum Beispiel bezogen auf das Ziel, ein Unternehmen m\u00f6chte sich neue M\u00e4rkte oder Kundengruppen erschlie\u00dfen. Oder ein Industrieunternehmen m\u00f6chte mehr Umsatz mit Serviceleistungen erzielen. Oder ein Dienstleister m\u00f6chte seine Gewinnmarge steigern. Das hei\u00dft, die \u00fcbergeordnete Frage lautet stets: Wie erreichen wir als Unternehmen dieses Ziel \u2013 und zwar in der Regel in einer m\u00f6glichst kurzen Zeit?<\/p>\n Deutlich sp\u00fcrt Michael Reichl diesen Wandel an den Anfragen, die bei seinem Unternehmen eintreffen. Bis vor vier, f\u00fcnf Jahren erhielt es noch oft Anfragen wie: \u201eWir m\u00f6chten ein Training zum Thema Einwandbehandlung durchf\u00fchren. Bitte unterbreiten Sie uns ein Angebot.\u201c Solche Anfragen erhielt im-prove in den letzten Jahren fast nicht mehr. Stattdessen lauten die Anfragen nun zum Beispiel: \u201eWir sp\u00fcren immer st\u00e4rker die Konkurrenz der Direkt-Versicherungen. Deshalb suchen wir einen Ansatz, wie wir \u2026.K\u00f6nnten Sie uns einen L\u00f6sungsvorschlag unterbreiten, wie wir \u2026.\u201c<\/p>\n Das Entwickeln solcher L\u00f6sungsvorschl\u00e4ge setzt bei externen Beratern ein ver\u00e4ndertes Kompetenz-Profil voraus. Sie m\u00fcssen das Gesch\u00e4ft ihrer Kunden kennen und verstehen. Sie m\u00fcssen zum Beispiel wissen, dass sich die Vertriebskonzepte von Konzernen nur bedingt auf den Mittelstand \u00fcbertragen lassen. Oder dass der Verkauf von Konsumg\u00fctern anders als der Verkauf von Investitionsg\u00fctern funktioniert. Oder dass selbstst\u00e4ndige Handelsvertreter im Au\u00dfendienst meist anders \u201eticken\u201c als angestellte Verk\u00e4ufer. Ohne diese Branchen- oder Felderfahrung werden Vertriebsberater immer seltener von den Unternehmen akzeptiert. Daf\u00fcr ist der Ver\u00e4nderungsdruck in ihnen zu hoch.<\/p>\n Doch nicht nur dies. Der Ver\u00e4nderungsbedarf ist vielfach auch zu gro\u00df, um ihn mit externen Beratern allein zu decken. Das haben viele Unternehmen erkannt. Deshalb feilen sie an Konzepten, wie sie mehr Kompetenz in Sachen Changemanagement im eigenen Haus aufbauen k\u00f6nnen; des Weiteren an Konzepten, wie sie ihre Mitarbeiter im Arbeitsalltag jobbegleitend schulen k\u00f6nnen. Entsprechend boomen Change- sowie Vertriebs- und Sales-Coachausbildungen; des Weiteren Train-the-trainer-Ausbildungen f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte und erfahrene Vertriebsmitarbeiter.<\/p>\n Eine Hauptzielgruppe dieser Weiterbildungen sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte. Denn ihre Funktion hat sich laut Julia Voss stark gewandelt. Ihre Kernaufgabe ist und bleibt es, daf\u00fcr zu sorgen, dass ihr Bereich seine Funktion in der Organisation erf\u00fcllt \u2013 also die erforderlichen Ums\u00e4tze erzielt werden. Zus\u00e4tzlich m\u00fcssen sie aber die strategischen Vorgaben auf der Vertriebsebene umsetzen. Und zunehmend entwickelt es sich zu ihrer Aufgabe, Lernprozesse bei ihren Mitarbeiter anzusto\u00dfen und zu begleiten.<\/p>\n Diese ver\u00e4nderte Funktion verunsichert viele F\u00fchrungskr\u00e4fte im Vertrieb \u2013 auch weil in dem gewandelten Unternehmensumfeld viele klassische F\u00fchrungsinstrumente an ihre Grenzen sto\u00dfen. Als Beispiel nennt Christian Herlan das \u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c. Herlan sammelt die Erfahrung: \u201eDas Marktumfeld vieler Unternehmen \u00e4ndert sich heute so rasch, dass es nicht mehr gen\u00fcgt, sich ein, zwei Mal pro Jahr mit den Mitarbeitern zusammenzusetzen und mit ihnen Ziele zu vereinbaren.\u201c Die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssten heute vielmehr in einem permanenten Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen, um deren Arbeit und Verhalten bei Bedarf neu zu justieren.<\/p>\n Aufgrund der ver\u00e4nderten Anforderungen stellen viele Unternehmen ihre bisherigen F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungskonzepte in Frage. Gefragt sind zunehmend Entwicklungskonzepte, die sich \u201ean den Grundmaximen des Lean Leadership-Development-Modells orientieren\u201c. Diesen Eindruck hat Dr. Daniela Kudernatsch. Dieses Modell unterscheidet in der Entwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften vier Stufen.<\/p>\n Stufe 1: Sich als F\u00fchrungskraft selbst entwickeln<\/em>. Dahinter steckt die Annahme, dass k\u00fcnftig eine Kernkompetenz von F\u00fchrungskr\u00e4ften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erh\u00f6hen.<\/p>\n Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. <\/em>Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der F\u00e4higkeit, als F\u00fchrungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.<\/p>\n Stufe 3: Das t\u00e4gliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterst\u00fctzen.<\/em> Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (zum Beispiel Teams) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.<\/p>\n Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen.<\/em> In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle F\u00fchrungskr\u00e4fte eingebunden. Nun geht es darum, das Bereichsdenken zu \u00fcberwinden und alle Aktivit\u00e4ten so aufeinander abzustimmen, dass die \u00fcbergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.<\/p>\n Von einer F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung, die sich an diesem Kompetenz-Modell orientiert, versprechen sich viele Unternehmen eine Steigerung der Innovations- und Vertriebskraft ihrer Organisation; des Weiteren eine sukzessive Entlastung ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 und zwar in dem Ma\u00dfe wie ihre Mitarbeiter \u00fcber die Kompetenz verf\u00fcgen, eigenst\u00e4ndig ihr Verhalten zu reflektieren und sich zu entwickeln. Insofern sehen sie hierin auch eine Ma\u00dfnahme, um einem Burn-out ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fte vorzubeugen. Denn eine Fiktion ist es, so Kudernatsch, anzunehmen, dass der Ver\u00e4nderungsdruck, der auf den Unternehmen und ihren Mitarbeitern lastet, in den kommenden Jahren sinkt. Also m\u00fcssen die Mitarbeiter lernen, damit umzugehen.<\/p>\n Dem stimmt der Vertriebstrainer und -berater Walter Kaltenbach, B\u00f6bingen, nur bedingt zu. Er erachtet den Stress, den viele Verk\u00e4ufer empfinden, teilweise als \u201ehausgemacht\u201c. H\u00e4ufig h\u00e4tten die Verk\u00e4ufer und ihre Vorgesetzten noch nicht ausreichend reflektiert, dass sich das Einkaufsverhalten der Kunden aufgrund von Internet & Co stark gewandelt hat und sie deshalb ein ver\u00e4ndertes Verk\u00e4uferverhalten zeigen m\u00fcssen. Der auf den technischen Vertrieb spezialisierte Berater nennt ein Beispiel: Kunden k\u00f6nnen sich heute sehr schnell mit Hilfe des Internets einen \u00dcberblick \u00fcber die Anbieter bestimmter Produkte verschaffen. Deshalb flattern den Verk\u00e4ufern heute viele Anfragen von \u201eInteressenten\u201c auf den Tisch, bei denen sie keine realistische Auftragschance haben. Da die Verk\u00e4ufer aber nicht gelernt haben, die nicht-erfolgversprechenden von den erfolgversprechenden Anfragen zu unterscheiden, behandeln sie diese weitgehend gleich. Deshalb stehen sie permanent unter Strom und haben zu wenig Zeit f\u00fcr die wirklich erfolgversprechenden Kunden. Kaltenbach sieht hier einen enormen Schulungsbedarf in den Unternehmen.<\/p>\n Einen weiteren Schulungsbedarf sieht der Verkaufstrainer und -berater Ingo Vogel \u2013 und zwar im Bereich der emotionalen und individuellen Kundenansprache. Denn via Internet k\u00f6nnten Onlineh\u00e4ndler zwar sehr gut potenzielle Kunden \u00fcber ihre Produkte informieren. Eine individuelle Kundenansprache sei aber nicht m\u00f6glich; auch eine emotionale Kundensprache nur bedingt. Denn diese setzt laut Vogel voraus, \u201edass ich meinen Kunden kenne und wei\u00df, was ihm wichtig ist und wie er tickt\u201c. In diesem Bereich seine Mitarbeiter zu schulen, darin sieht der \u201eExperte f\u00fcr emotionales Verkaufen\u201c den gr\u00f6\u00dften Bedarf beispielsweise beim Fachhandel. Denn wenn den Verk\u00e4ufern die emotionale Kundenansprache gelingt, dann k\u00f6nnen sie auch die Kunden f\u00fcr sich und ihre Produkte begeistern. Dann muss ihnen vor der Online-Konkurrenz nicht bange sein.<\/p>\nAus Beratern werden Probleml\u00f6ser<\/h3>\n
F\u00fchrung muss sich neu definieren<\/h3>\n
Lean Leadership-Konzepte sind auf dem Vormarsch<\/h3>\n
Der Online-Konkurrenz Paroli bieten<\/h3>\n