Trainer und Berater sind Dienstleister f\u00fcr Unternehmen. Folglich spiegelt sich in der Entwicklung des Trainings- und Beratungsmarkts die Entwicklung der Wirtschaft und in den Unternehmen wider.<\/p>\n
\u201eWelche Trends gibt es im Markt?\u201c Diese Frage stellen Fachzeitschriften zum Jahreswechsel gern Branchenexperten. Und regelm\u00e4\u00dfig l\u00f6st diese Frage bei den Befragten Schweigen aus. Denn auf Anhieb k\u00f6nnen sie meist keine neuen Trends nennen, obwohl sie sich tagein, tagaus im Markt bewegen.<\/p>\n
Das \u00fcberrascht die Wiener Managementberaterin Sabine Prohasha nicht. Denn die meisten Marktver\u00e4nderungen verlaufen schleichend. Das hei\u00dft, die Marktteilnehmer nehmen sie oft nicht bewusst wahr. Erst im R\u00fcckblick stellen sie fest, wie viel sich in den zur\u00fcckliegenden f\u00fcnf, zehn und gar zwanzig Jahren ge\u00e4ndert hat.<\/p>\n
Gerade weil die meisten wirklich relevanten Ver\u00e4nderungsprozesse schleichend verlaufen, ist es laut Prohaska aber wichtig, ab und zu innezuhalten und sich losgel\u00f6st von der Alltagshektik zu fragen: Welche Entwicklungstendenzen gibt es im Markt? Sei es w\u00e4hrend der \u201ebesinnlichen Tage\u201c zwischen den Jahren oder im Rahmen einer Managementklausur, bei der man sich nicht mit Alltags-, sondern Zukunftsfragen befasst. Denn nur wenn ein Unternehmen die Entwicklungen im Markt kennt, kann es seine Strategie daran ausrichten und eine entsprechende Produktentwicklung betreiben, betont Christian Herlan, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Ansonsten ist die Gefahr gro\u00df, dass nicht nur seine Produkte sukzessiv veralten, sondern auch zum Beispiel seine Marketing- und Vertriebsstrategie nicht mehr den Marktanforderungen entspricht. Mit der Folge, dass das Unternehmen, ebenfalls schleichend, seine Wettbewerbsf\u00e4higkeit verliert und ihm irgendwann das Aus droht.<\/p>\n
Das gilt f\u00fcr alle Unternehmen \u2013 speziell jedoch f\u00fcr Dienstleistungsunternehmen wie Unternehmensberatungen und Trainingsinstitute, die letztlich \u201eZulieferer der Unternehmen\u201c sind. Bei ihnen greift die Frage \u201eWas geschieht in unserem Markt?\u201c zu kurz. Davon ist Peter Schreiber, Inhaber der Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld, \u00fcberzeugt. Denn so sein Credo: Der Trainings- und Beratungsmarkt reagiert nur auf die Ver\u00e4nderungen, die sich in der Wirtschaft vollziehen. Also m\u00fcsse die Kernfrage f\u00fcr Beratungsunternehmen eigentlich lauten: Welche Ver\u00e4nderungen vollziehen sich bei unseren Kunden und in deren Markt, und was folgt daraus f\u00fcr uns und unsere Arbeit? Denn sonst k\u00f6nnten die Beratungsunternehmen keine Probleml\u00f6sungen entwickeln, die dem Bedarf ihrer Kunden entsprechen.<\/p>\n
Ein Megatrend, den alle befragten Berater konstatieren, ist: Die Hierarchien in den Unternehmen werden stets flacher und ihre Strukturen immer netzwerkartiger. Das hei\u00dft, die Hierarchiestufen und die Bereichsgrenzen spielen in der Alltagsarbeit eine immer geringere Rolle \u2013 unter anderem, weil die Mitarbeiter immer st\u00e4rker in offiziellen oder inoffiziellen Projektstrukturen arbeiten und gemeinsam Aufgaben l\u00f6sen m\u00fcssen. Dies zeigt sich laut Alexander Walz, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Personalberatung Conciliat, Stuttgart, zum Beispiel darin, dass es in vielen Unternehmen die klassische Stellenbeschreibung, die das Aufgabenfeld \u00a0eines Mitarbeiters fixiert, nicht mehr gibt. Stattdessen werden heute meist die Kompetenzen beschrieben, die ein Mitarbeiter braucht, um seine Funktion in der Organisation zu erf\u00fcllen \u2013 \u201eund zwar nicht nur heute, sondern auch morgen\u201c.<\/p>\n
Aufgrund der ver\u00e4nderten Arbeitsstrukturen brauchen die Unternehmen heute auch teils andere Mitarbeiter als fr\u00fcher, beziehungsweise ihre Mitarbeiter ben\u00f6tigen teils andere F\u00e4higkeiten. Thematisiert wird dieser Sachverhalt in Personalerkreisen seit Jahren unter dem Stichwort \u201eEmployability\u201c, sprich Besch\u00e4ftigungsf\u00e4higkeit \u2013 \u201ebis vor zwei, drei Jahren jedoch weitgehend theoretisch\u201c. Doch nun, so der Eindruck von Hubert H\u00f6lzl, Inhaber der Unternehmensberatung H\u00f6lzl & Partner, Lindau, gibt es \u201eerste Umsetzungskonzepte \u2013 auch weil viele Unternehmen aufgrund der Diskussion \u00fcber den demografischen Wandel erkannt haben:\u00a0 Wir m\u00fcssen unsere Organisation \u201ademografiefest\u2018 machen; also heute daf\u00fcr sorgen, dass wir morgen die Mitarbeiter mit der ben\u00f6tigten Qualifikation haben.\u201c<\/p>\n
Diesen neuen Personalentwicklungskonzepten liegen laut H\u00f6lzl in der Regel folgende Erkenntnisse zugrunde:<\/p>\n
Daraus folgt: Die Mitarbeiter m\u00fcssen sich in Richtung \u201eSelbstentwickler\u201c entwickeln, die selbst erkennen, wo bei ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf besteht und entweder in der Lage sind, diesen selbst zu befriedigen oder f\u00fcr sich die hierf\u00fcr notwendige Unterst\u00fctzung zu organisieren.<\/p>\n
Dies erkl\u00e4rt f\u00fcr Hans-Werner Bormann auch den sogenannten Coaching-Boom, den die Fachpresse h\u00e4ufig konstatiert, wobei der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden jedoch lieber von einer \u201eIndividualisierung der Weiterbildung und Personalentwicklung\u201c spricht. Denn faktisch w\u00fcrden unter dem Begriff \u201eCoaching\u201c zahlreiche F\u00f6rderma\u00dfnahmen subsumiert<\/span>, die alle darauf abzielten, dass die Mitarbeiter die Kompetenz erwerben, weitgehend eigenst\u00e4ndig ihre Lernbedarfe zu erkennen und das eigene Lernen zu organisieren. Als Beispiele nennt Bormann neben dem klassischen Training-on-the-job solche Stichworte wie Mentorenprogramme, Supervision und kollegiale Beratung. Auch diese Ma\u00dfnahmen zum Kompetenzauf- und -ausbau boomen, w\u00e4hrend das klassische Training an Bedeutung verliert. \u201eZumindest in der Form, dass die Mitarbeiter sozusagen auf Vorrat geschult werden \u2013 gem\u00e4\u00df der Maxime \u201aTraining schadet nie\u2018\u201c, schr\u00e4nkt Julia Voss ein.<\/p>\n Damit bezieht sich die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin des Trainings- und Beratungsunternehmens Voss+Partner, Hamburg, auf einen weiteren Punkt, den alle befragten Berater konstatieren: Die Weiterbildung erfolgt heute stets anlassbezogen und bezogen auf konkrete unternehmerische Ziele. Zum Beispiel bezogen auf das Ziel, ein Unternehmen m\u00f6chte seine Fertigungsprozesse beschleunigen. Oder ein Industrieunternehmen m\u00f6chte mehr Umsatz mit Serviceleistungen erzielen. Das hei\u00dft, die \u00fcbergeordnete Frage lautet stets: Wie erreichen wir als Unternehmen dieses Ziel \u2013 und zwar in der Regel in einer m\u00f6glichst kurzen Zeit?<\/p>\n Deutlich sp\u00fcrt diesen Wandel Michael Reichl an den Anfragen, die bei seinem Unternehmen im-prove, Schw\u00e4bisch Gm\u00fcnd, eintreffen. Bis vor vier, f\u00fcnf Jahren erhielt das auf Dienstleistungsunternehmen spezialisierte Beratungsunternehmen noch oft Anfragen wie: \u201eWir m\u00f6chten ein Teamtraining in unseren bayrischen Niederlassungen durchf\u00fchren. Bitte unterbreiten Sie uns ein Angebot.\u201c Solche Anfragen erhielt im-prove in den letzten Jahren fast nicht mehr. Die Anfragen lauten nun zum Beispiel: \u201eWir sp\u00fcren immer st\u00e4rker die Konkurrenz der Direkt-Versicherungen. Deshalb suchen wir einen Ansatz, wie wir \u2026.K\u00f6nnten Sie uns einen L\u00f6sungsvorschlag unterbreiten, wie wir \u2026..\u201c<\/p>\n Das Entwickeln solcher L\u00f6sungsvorschl\u00e4ge setzt bei externen Beratern ein ver\u00e4ndertes Kompetenz-Profil voraus. Sie m\u00fcssen das Gesch\u00e4ft ihrer Kunden kennen und verstehen. Sie m\u00fcssen wissen, dass ein Dienstleistungsunternehmen anders als ein Produktionsunternehmen \u201etickt\u201c. Oder dass ein Mittelst\u00e4ndler eine andere Kultur als ein Konzern hat. Oder dass der Verkauf von Bratpfannen anders als der Verkauf von Turbinen funktioniert. Ohne diese Branchen- oder Felderfahrung werden Berater immer seltener von den Unternehmen akzeptiert. Daf\u00fcr ist der Ver\u00e4nderungsdruck zu hoch.<\/p>\n Nur noch schmunzeln kann denn auch zum Beispiel Walter Kaltenbach, Inhaber des auf den technischen Vertrieb spezialisierten Beratungsunternehmens Kaltenbach Training, B\u00f6bingen, r\u00fcckwirkend \u00fcber die Moderatoren genannten K\u00e4rtchen-Pinner, \u201edenen man vor zehn Jahren in Seminaren noch oft begegnete\u201c. Sie waren oft geradezu stolz darauf, keine Branchenkenntnis zu haben, weil sie sich nur f\u00fcr das Strukturieren des Lern- und Erkenntnisprozesses verantwortlich f\u00fchlten. Solche Trainer w\u00fcrden Unternehmen heute sofort vor die T\u00fcr setzen. Das zeigt, wie viel sich im Trainingsbereich ge\u00e4ndert hat.<\/p>\n \u00c4hnlich ergeht es zunehmend den sogenannten systemischen Beratern, die sich wie die \u201eK\u00e4rtchen-Pinner\u201c von fr\u00fcher prim\u00e4r als Prozessberater verstehen. Auch sie sto\u00dfen in den Unternehmen auf eine immer geringere Akzeptanz. Das sp\u00fcren diese Berater selbst, weshalb in ihren Kreisen in den vergangenen Jahren das Konzept der sogenannten Komplement\u00e4rberatung diskutiert wurde. Dieses sieht vor, dass in Beratungsprozessen stets zwei Berater als Team agieren. Dabei zeichnet sich ein Berater f\u00fcr den Prozess oder der andere f\u00fcr die fachliche L\u00f6sung verantwortlich. Das ist letztendlich nichts anderes als das stillschweigende Eingest\u00e4ndnis: Als systemische Berater allein k\u00f6nnen wir bei den Unternehmen nicht mehr punkten.<\/p>\n Externe Berater k\u00f6nnen jedoch nie die intime Kenntnis der internen Strukturen und Beziehungen sowie der Prozesse von Unternehmen haben wie deren Mitarbeiter. Deshalb und weil ihr Changebedarf kontinuierlich steigt, setzte sich in den zur\u00fcckliegenden Jahren bei vielen Gro\u00dfunternehmen die Erkenntnis durch: Mit externen Beratern allein k\u00f6nnen wir den Changebedarf in unserer Organisation nicht mehr bew\u00e4ltigen. Deshalb bauten fast alle DAX-Konzerne Inhouse Consulting-Abteilungen auf. Dieser Trend schwappt auf die mittelst\u00e4ndische Industrie \u00fcber. Auch sie erkennt zunehmend: Wir brauchen mehr Changemanagement-Kompetenz im eigenen Haus.<\/p>\n Lange Zeit wurden die Inhouse Consultants von den externen Beratungen prim\u00e4r als \u201eunliebsame Konkurrenz\u201c \u00a0gesehen. Und manch externer Berater unterstellte ihnen mit der f\u00fcr die Zunft nicht untypischen Arroganz: Das sind nur Hofschranzen, die nicht \u00fcber den Tellerrand hinausschauen und ihren Vorgesetzten nur nach dem Mund reden. Das scheint sich zu \u00e4ndern. Inzwischen bieten die ersten Beratungsunternehmen Aus- und Weiterbildungen zum Inhouse Consultant an. So zum Beispiel die beiden Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solutions und H\u00f6lzl & Partner. Ebenfalls boomen Coach-, Change-Begleiter und Train-the-trainer-Ausbildungen f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte und erfahrene Mitarbeiter, die ebenfalls darauf abzielen, die Changemanagement-Kompetenz in den Unternehmen zu erh\u00f6hen.<\/p>\n Eine Hauptzielgruppe dieser Weiterbildungen sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte. Das liegt laut Julia Voss daran, dass sich deren Funktion in den letzten Jahren gewandelt hat. Ihre Kernaufgabe ist und bleibt es, daf\u00fcr zu sorgen, dass ihr Bereich seine Funktion in der Organisation erf\u00fcllt. Zudem m\u00fcssen sie jedoch sicherstellen, dass die strategischen Vorgaben auf der Bereichsebene umgesetzt werden. Au\u00dferdem entwickelt es sich zunehmend zu ihrer Aufgabe, Lernprozesse bei Mitarbeitern anzusto\u00dfen und zu begleiten.<\/p>\n Diese ver\u00e4nderte Funktion verunsichert noch viele F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 auch weil in dem gewandelten Unternehmensumfeld viele klassische F\u00fchrungsinstrumente an ihre Grenzen sto\u00dfen. Als Beispiel nennt Christian Herlan das \u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c. Herlan sammelt die Erfahrung: \u201eDas Umfeld und der Markt vieler Unternehmen \u00e4ndert sich heute so rasch, dass es nicht mehr gen\u00fcgt, sich einmal pro Jahr mit den Mitarbeitern zusammenzusetzen und mit ihnen Ziele zu vereinbaren und zwischenzeitlich alle paar Monate mal zu kontrollieren, ob die Mitarbeiter sich noch auf dem rechten Weg befinden.\u201c Die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssten heute in einem permanenten Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen, um deren Arbeit und Verhalten bei Bedarf neu zu justieren. Zudem m\u00fcssen sie, erg\u00e4nzt Hans-Werner Bormann, zunehmend in der Lage sein, \u201eDilemmas, die sich aus den sich teils widersprechenden Zielsetzungen in ihrem Arbeitsalltag ergeben, zu managen\u201c. Das setzt unter anderem eine erh\u00f6hte Selbstreflektionsf\u00e4higkeit der F\u00fchrungskr\u00e4fte voraus.<\/p>\n Aufgrund der ver\u00e4nderten Anforderungen stellen viele Unternehmen ihre bisherigen F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungskonzepte in Frage. Gefragt sind zunehmend Entwicklungskonzepte, \u201edie sich an den Grundmaximen des Lean Leadership-Development-Modells orientieren\u201c. Diesen Eindruck hat Dr. Daniela Kudernatsch von der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions, Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen. Dieses Modell unterscheidet in der Entwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften vier Stufen.<\/p>\n Stufe 1: Sich als F\u00fchrungskraft selbst entwickeln<\/em>. Dahinter steckt die Annahme, dass k\u00fcnftig eine Kernkompetenz von F\u00fchrungskr\u00e4ften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erh\u00f6hen.<\/p>\n Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. <\/em>Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der F\u00e4higkeit, als F\u00fchrungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.<\/p>\n Stufe 3: Das t\u00e4gliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterst\u00fctzen.<\/em> Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.<\/p>\n Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen.<\/em> In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle F\u00fchrungskr\u00e4fte und die gesamte Organisation eingebunden. Nun geht es darum, das \u201eSilo-Denken\u201c zu \u00fcberwinden und alle Aktivit\u00e4ten so aufeinander abzustimmen, dass die \u00fcbergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.<\/p>\n Von einer F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung, die sich an diesem Kompetenz-Modell orientiert, versprechen sich viele Unternehmen, dass sich die Innovationskraft ihrer Organisation erh\u00f6ht; des Weiteren, dass sie sukzessiv zu einer Entlastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchrt \u2013 und zwar in dem Ma\u00dfe wie ihre Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, eigenst\u00e4ndig ihr Verhalten und Wirken zu reflektieren und sich zu entwickeln. Insofern sehen sie hierin auch eine Ma\u00dfnahme, um einem Burn-out, der vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften droht, entgegenzuwirken. Denn eine Fiktion ist es, so Sabine Prohaska, anzunehmen, dass der Ver\u00e4nderungsdruck, der auf den Unternehmen und somit ihren Mitarbeitern lastet, in den kommenden Jahren sinkt. Also gilt es die Resilienz, sprich die F\u00e4higkeit der Mitarbeiter, mit dem Druck umzugehen, zu erh\u00f6hen.<\/p>\nAus Beratern werden Probleml\u00f6ser<\/h3>\n
Zahl der Inhouse Consultants steigt<\/h3>\n
F\u00fchrung muss sich neu definieren<\/h3>\n
Lean Leadership-Konzepte sind auf dem Vormarsch<\/h3>\n