Dabei lassen sich der TASK-Formel zufolge vier Anforderungsbereiche unterscheiden:<\/p>\n
- \n
- technische,<\/li>\n
- ablauf-organisatorische,<\/li>\n
- sozial-menschliche und<\/li>\n
- kaufm\u00e4nnisch-wirtschaftliche Anforderungen.<\/li>\n<\/ul>\n
Unter den technischen Anforderungen werden alle Bedingungen subsumiert<\/span>, die zum Beispiel eine Computeranlage oder Maschine erf\u00fcllen muss, damit sie ihre Funktion in einer Organisation erf\u00fcllt. Hierzu z\u00e4hlen auch Aspekte wie: \u00dcber welche fachliche Qualifikation und Vorerfahrung muss beispielsweise ein Computer- oder Marketingfachmann verf\u00fcgen, den wir engagieren?<\/p>\n
Zu den ablauf-organisatorischen Anforderungen z\u00e4hlen alle Faktoren, die damit zusammenh\u00e4ngen, wie ein Lieferant eine Leistung erbringen soll. Zum Beispiel: Wie und wann werden die georderten Teile geliefert? Oder: Welche Unterst\u00fctzung bietet der Lieferant bei der Inbetriebnahme der Maschine oder deren Wartung?<\/p>\n
Bei den sozial-menschlichen Anforderungen handelt es sich um alle Erwartungen, die ein Unternehmen bez\u00fcglich der allt\u00e4glichen Zusammenarbeit hat. Zum Beispiel: Wie verschwiegen m\u00fcssen die Mitarbeiter des Lieferanten sein? Oder: Wie sollen sie auf Beschwerden und Extra-W\u00fcnsche reagieren?<\/p>\n
Und die kaufm\u00e4nnisch-wirtschaftlichen Anforderungen? Hiermit sind neben dem Anschaffungspreis zum Beispiel Aspekte gemeint wie: Welche Folgekosten\/Einsparungen sind mit der Investition verbunden (Lifecycle Costs, Total Costs of Ownership?) Wie sehen die Zahlungs-, Finanzierungs- und Lieferbedingungen aus?<\/p>\n
Den Einkaufsprozess in f\u00fcnf Schritten optimieren<\/h2>\n
Schritt 1: Bedarfsanalyse.<\/h3>\n
Da in die meisten gr\u00f6\u00dferen Kaufentscheidungen viele Anforderungen einflie\u00dfen, sollten Unternehmen zum Beispiel vor einer Ausschreibung eine detaillierte Bedarfsanalyse durchf\u00fchren. Hierzu z\u00e4hlt nicht nur das Erfassen der von den Fachabteilungen und Experten in der Organisation formulierten Anforderungen, sondern auch das gezielte Hinterfragen von diesen. Zum Beispiel:<\/p>\n
- \n
- Ist es wirklich n\u00f6tig, dass der georderte Stahl den H\u00e4rtegrad \u201e…\u201c aufweist?\u201c Oder:<\/li>\n
- Warum sollte die Maschine eine Drehzahl von \u201e…\u201c haben?<\/li>\n<\/ul>\n
Denn nur durch ein solches Nachfragen l\u00e4sst sich erkunden: Was sind Wunsch- oder Idealvorstellungen und was ist der reale Bedarf? Ohne ein solches Nachfragen lassen sich auch keine Kriterien daf\u00fcr formulieren, bei welchen Anforderungen gegebenenfalls Abstriche m\u00f6glich w\u00e4ren, weil deren Erf\u00fcllung zum Beispiel den Preis unverh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig stark in die H\u00f6he treiben w\u00fcrde. Ebenfalls zur Bedarfsanalyse z\u00e4hlt das Ermitteln des Einkaufsvolumens in einem Zeitraum \u2013 zum Beispiel in zwei oder f\u00fcnf Jahren. Denn hier\u00fcber ergibt sich unter anderem, welche Einkaufsmacht das Unternehmen hat.<\/p>\n
Schritt 2: Beschaffungsmarkt-Analyse.<\/h3>\n
Nach der Bedarfsanalyse erfordert ein intelligenter Einkauf eine Beschaffungsmarkt-Analyse. Oft scheitert ein preis-werter Einkauf schon daran, dass Unternehmen rein aus Gewohnheit ihren Stammlieferanten treu bleiben. Oder daran, dass sie sich bei der Lieferantensuche weitgehend auf ein \u201eGoogeln\u201c im Internet oder solche Lieferantenverzeichnisse wie \u201eWer liefert was?\u201c verlassen. F\u00fcr einen intelligenten Einkauf ist es wichtig, nicht nur die naheliegenden Anbieter als Lieferanten in Betracht zu ziehen \u2013 speziell wenn es um strategische Investitionen oder den Abschluss langfristiger Lieferkontrakte geht. Vielmehr sollte man sich fragen: Wer k\u00e4me eventuell noch als Lieferant in Betracht?<\/p>\n
Die potenziellen Lieferanten sollten befragt werden \u2013 nicht nur um zu ermitteln, inwieweit sie die definierten Anforderungen erf\u00fcllen (k\u00f6nnen). Wichtig ist auch zu erkunden: Welche Bedeutung h\u00e4tten wir f\u00fcr diesen Lieferanten? W\u00e4ren wir f\u00fcr ihn ein A-, B- oder C-Kunde? Zum Beispiel aufgrund des mit uns erzielten Umsatzanteils? Oder weil wir f\u00fcr ihn ein Referenzkunde w\u00e4ren? Dies zu wissen, hilft, die eigene Verhandlungsposition einzusch\u00e4tzen.<\/p>\n
Ebenfalls zur Beschaffungsmarkt-Analyse z\u00e4hlt der Versuch zu ermitteln, wie der Markt der potenziellen Lieferanten \u201etickt\u201c. Wird er zum Beispiel von drei, vier Gro\u00dfanbietern dominiert, die insgeheim Preis- oder Gebietsabsprachen getroffen haben? Ist dies der Fall, ist es besonders wichtig zu analysieren: Wie wird eigentlich das von uns ben\u00f6tigte Produkt hergestellt beziehungsweise die gew\u00fcnschte Leistung erbracht? Denn so lassen sich eventuell alternative Beschaffungswege ermitteln.<\/p>\n
Hierf\u00fcr ein Beispiel. Angenommen ein Unternehmen ben\u00f6tigt Stahlbleche von einer bestimmten Gr\u00f6\u00dfe. Dann kann es die fertig zugeschnittenen Bleche bei einem der gro\u00dfen Stahlhersteller oder einem von deren Tochterunternehmen kaufen. Es kann jedoch auch bei einem Hersteller den gewalzten Stahl auf Rollen kaufen und diesen von hierauf spezialisierten, eigenst\u00e4ndigen Unternehmen auf die gew\u00fcnschte Gr\u00f6\u00dfe zuschneiden lassen \u2013 sofern es wei\u00df, dass solche Zuschneide-Betriebe existieren.<\/p>\n
Schritt 3: Beschaffungsstrategie ableiten.<\/h3>\n
Kennt das Unternehmen seinen Bedarf und den Beschaffungsmarkt, kann es sich fragen: Wie k\u00f6nnen wir das, was wir brauchen, am preis-wertesten einkaufen? F\u00fcr ein Verbessern der Kosten-Nutzen-Relation gibt es viele m\u00f6gliche Hebel. Ein relativ einfacher Hebel ist es, mehr Anbieter \u2013 zum Beispiel auch aus \u00dcbersee \u2013 in die Lieferantenauswahl einzubeziehen. Ebenfalls recht einfach ist es, beispielsweise durch ein B\u00fcndeln der Auftr\u00e4ge und eine Reduktion der Zahl der Lieferanten ein gr\u00f6\u00dferes Einkaufsvolumen je Lieferant zu schaffen. Anspruchsvoller ist der Versuch, die Gesamtbeschaffungskette zu optimieren und zum Beispiel mit den Lieferanten der Lieferanten, also den Lieferanten zweiten Grades, selbst Kontrakte abzuschlie\u00dfen \u2013 ein Vorgehen, das bereits manch Verlag und Unternehmen, das viele Druckst\u00fccke ben\u00f6tigt, praktiziert. Sie kaufen das f\u00fcr die Zeitschriften und Verpackungen ben\u00f6tigte Papier in Gro\u00dfmengen direkt bei Papierfabriken und stellen es dann den Druckereien zur Verf\u00fcgung. So senken sie den Preis f\u00fcr deren Endprodukt. Ein weiterer Ansatzpunkt, um die Materialkosten zu senken, kann eine Reduktion der Zahl der Varianten sein.<\/p>\n
Wichtig ist es, beim Ableiten der Beschaffungsstrategie nicht nur die verschiedenen Hebel wie Global Sourcing, Volumenb\u00fcndlung und Spezifikationsoptimierung zu kennen, sondern auch zu kalkulieren, welche Einsparung diese bringen. Denn sonst kann keine qualifizierte Entscheidung getroffen werden.<\/p>\n
4. Schritt: Lieferantenanalyse und -auswahl.<\/h3>\n
Steht die Beschaffungsstrategie kann mit der Auswahl der Lieferanten begonnen werden, die zum Beispiel zur Teilnahme an der Ausschreibung aufgefordert werden. Zuvor sollte man sich jedoch nochmals vor Augen f\u00fchren: Welche Kriterien m\u00fcssen Anbieter erf\u00fcllen, damit sie f\u00fcr uns als Partner in Betracht kommen? Zudem gilt es zu definieren, welche (Teil-)Leistungen die Angebote umfassen und welche Daten sowie Infos sie enthalten m\u00fcssen, damit sie \u00fcberhaupt vergleichbar sind.<\/p>\n
Beim Bewerten der Lieferanten und ihrer Angebote kann den bisherigen Stammlieferanten ein Bonus einger\u00e4umt werden, weil mit einem Lieferantenwechsel oft Mehrarbeit verbunden ist. Deshalb scheuen die Fachabteilungen h\u00e4ufig einen Lieferantenwechsel. Entsprechend wichtig ist es, dass beim Versuch preis-werter einzukaufen, Einkauf und Fachabteilungen von Anfang an eng kooperieren und offen miteinander kommunizieren.<\/p>\n
5. Schritt: Implementierung.<\/h3>\n
Ist die Entscheidung f\u00fcr einen Lieferanten getroffen, z\u00e4hlt es zu den Aufgaben der Eink\u00e4ufer, den neuen Lieferanten in der Organisation einzuf\u00fchren und sozusagen einen Werbefeldzug f\u00fcr ihn zu starten. Hierzu geh\u00f6rt auch, mit dem Lieferanten und den Fachabteilungen Absprachen zu treffen, wie die \u201eEinarbeitung\u201c des Lieferanten ablaufen soll; des Weiteren konkrete Ansprechpartner sowie Verantwortliche zu benennen, die daf\u00fcr sorgen, dass unvorhergesehene Probleme schnell gel\u00f6st werden.<\/p>\n
Ein solches \u201eSich-k\u00fcmmern\u201c ist gerade in der Startphase der Zusammenarbeit wichtig. Denn in ihr ist die Gefahr gro\u00df, dass, wenn Probleme auftreten, die Skeptiker Oberwasser gewinnen, die schon immer wussten: Das funktioniert nie. Erfolgt dann kein Gegensteuern ist die Wahrscheinlichkeit gro\u00df, dass der sogenannte Maverick-Effekt eintritt. Das hei\u00dft, die Verantwortlichen in den Fachabteilungen denken sich \u201eWas juckt mich der Vertrag mit dem neuen Lieferanten\u201c und kaufen am Vertrag vorbei beim alten Lieferanten ein.<\/p>\n
\u00dcber den Autor:<\/h3>\n
![\"Dirk](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/03\/Nold-Dirk-120x120.jpg\")
Foto: Tilman Schenk<\/figcaption><\/figure>\n Dirk Nold<\/strong> ist Inhaber der Einkaufs- und Beschaffungsmanagement Beratung Nold Consulting GmbH, K\u00f6ln, die Unternehmen beim Neuausrichten und Optimieren ihres Einkaufs sowie beim Qualifizieren ihrer Eink\u00e4ufer unterst\u00fctzt. Au\u00dferdem unterst\u00fctzt der Diplom-Kaufmann Nold, der vor seiner selbstst\u00e4ndigen Beratert\u00e4tigkeit unter anderem \u00a0Bezirksleiter bei Aldi S\u00fcd und Verkaufsleiter bei der Vobis Microcomputer AG sowie Senior-Manager bei A.T. Kearney war, Unternehmen als Interim-Manager beim Umsetzen ihrer Einkaufsstrategie.<\/p>\n