{"id":5175,"date":"2018-04-04T08:39:10","date_gmt":"2018-04-04T06:39:10","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=5175"},"modified":"2018-01-03T17:26:45","modified_gmt":"2018-01-03T15:26:45","slug":"der-pdca-zyklus-so-loest-man-probleme-mit-system","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/der-pdca-zyklus-so-loest-man-probleme-mit-system\/","title":{"rendered":"Der PDCA-Zyklus: So l\u00f6st man Probleme mit System"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Wenn Unternehmen agiler werden und sich kontinuierlich verbessern m\u00f6chten, m\u00fcssen ihre Mitarbeiter lernen, eigenst\u00e4ndig Probleme zu erkennen und zu l\u00f6sen. Ein smartes Hilfsmittel hierbei ist der PDCA-Zyklus, auf dem auch der A3-Report basiert.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wenn Unternehmen agiler werden und in ihrer Organisation eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) verankern m\u00f6chten, brauchen ihre Mitarbeiter und Arbeitsteams auf der wertsch\u00f6pfenden Ebene eine Reihe von F\u00e4higkeiten. Sie m\u00fcssen unter anderem in der Lage sein, eigenst\u00e4ndig<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Probleme, die dem Erreichen der Unternehmensziele im Wege stehen, zu erkennen,<\/li>\n<li>deren Ursachen zu analysieren,<\/li>\n<li>Ma\u00dfnahmen zu deren Beseitigung zu definieren,<\/li>\n<li>diese umzusetzen und<\/li>\n<li>hieraus neue (Verhaltens-)Standards abzuleiten.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Einfache Tools f\u00fcr den Betriebsalltag n\u00f6tig<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Viele Projekte, die darauf abzielen, die Agilit\u00e4t von Unternehmen zu erh\u00f6hen und eine KVP-Kultur in ihnen zu verankern, scheitern nicht an einer mangelnden Bereitschaft der Mitarbeiter, sich f\u00fcr das Erreichen der Unternehmensziele zu engagieren. Die Ursache ist vielmehr: Den Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften auf der operativen Ebene fehlen neben der erforderlichen Kompetenz Werkzeuge, um parallel zum Tagesgesch\u00e4ft die angestrebten Ver\u00e4nderungen und Verbesserungen zu realisieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Doch solche Instrumente existieren. Eines von ihnen ist der A3-Report, der auf Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zur\u00fcckgeht. Er empfahl in den 1950er-Jahren japanischen Topmanagern, Probleml\u00f6sungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien auf einem Blatt Papier darzustellen \u2013 aus Gr\u00fcnden der \u00dcbersicht. Toyota folgte diesem Rat und w\u00e4hlte hierf\u00fcr Papier im DIN-A3-Format: Der A3-Report war geboren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der A3-Report gibt den Mitarbeitern sozusagen eine Schablone an die Hand, welche Analyse- und Handlungsschritte beim L\u00f6sen eines Problems zu durchschreiten sind. Und diesem Prozess liegt wiederum ein systematisiertes Vorgehen zugrunde: der sogenannte Plan-Do-Check-Act- Zyklus, kurz PDCA-Zyklus genannt. Er wird zuweilen auch Deming-Rad oder -Kreis bezeichnet \u2013 nach dem US-amerikanischen Qualit\u00e4tsmanagement-Pionier William Edwards Deming, der dieses Vorgehen nach dem Zweiten Weltkrieg in Japan einf\u00fchrte. Faktisch geht der PDCA-Zyklus jedoch auf Demings Lehrer, den US-Amerikaner Walter Shewart zur\u00fcck, der als Vater der Statistical Quality Control gilt und unter anderem als Qualit\u00e4tsverbesserer beim Konzern Western Electric war.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die vier Phasen des PDCA-Zyklus<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Von allen zur Qualit\u00e4tsverbesserung genutzten Werkzeugen ist der PDCA-Zyklus das wichtigste. Er beschreibt die Grundlagen eines Verbesserungsprozesses und gliedert ihn in vier Phasen:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 1: Plan. <\/em>In ihr werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben sowie die (Kern-)Ursachen des Problems analysiert. Au\u00dferdem wird der Ziel-Zustand formuliert. Zudem werden Messgr\u00f6\u00dfen f\u00fcr das Erreichen des Ziel-Zustands definiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 2: Do.<\/em> In ihr werden die Ma\u00dfnahmen zum Erreichen des Ziel-Zustands fixiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 3: Check.<\/em> In ihr werden die beim Umsetzen der Ma\u00dfnahmen gesammelten Erfahrungen sowie erzielten Ergebnisse reflektiert und die Ma\u00dfnahmen bei Bedarf nachjustiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 4: Act. <\/em>In ihr werden die im Prozess der Probleml\u00f6sung gesammelten Erfahrungen evaluiert und hieraus Standards f\u00fcr das k\u00fcnftige Vorgehen ableitet.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diesen Prozess durchlaufen die Arbeitsteams stets, wenn sie ein Problem oder eine f\u00fcr die Zielerreichung relevante Verbesserungschance erkannt haben. Dann wird jeweils ein neuer PDCA-Zyklus gestartet, mit dem Ziel einen neuen Standard im Unternehmen zu etablieren, der als Basis f\u00fcr weitere Verbesserungen dient.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wie die Arbeit mit dem PDCA-Zyklus funktioniert, sei an einem anonymisierten und vereinfachten Fallbeispiel illustriert.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Ein anonymisiertes Fallbeispiel<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Im Sommer 2016 verabschiedete der Vorstand eines Flaschenherstellers eine neue Strategie. Diese zielte darauf ab, die Qualit\u00e4tsf\u00fchrerschaft bei der Flaschenproduktion auszubauen und die Kundenzufriedenheit weiter zu erh\u00f6hen. Ausgehend von dieser Vision definierte das Managementteam sogenannte Durchbruch-Ziele f\u00fcr das Realisieren der Strategie. Sie lauteten f\u00fcr die Produktion:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Die Produktionsverfahren m\u00fcssen dem neusten Stand der Technik entsprechen.<\/li>\n<li>Die Arbeit muss sich am Null-Fehler-Prinzip orientieren. Und:<\/li>\n<li>Das Streben nach Verbesserung muss sich in den Genen der Mitarbeiter verankern.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Ziele wurden in Meetings auf alle Ebenen heruntergebrochen, so dass Ende 2016 alle Bereiche, Abteilungen und Teams ihren Soll-Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele kannten. Au\u00dferdem wurden die F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Produktion zu Kata-Coaches ausgebildet, die ihre Mitarbeiter beim Analysieren und L\u00f6sen neuer Aufgaben und Probleme unterst\u00fctzen \u2013 so auch der Abteilungsleiter Flaschenfertigung Claus Schmitt und seine Gruppenleiterin Etikettierung Karla Haas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Bei einem ihrer Meetings im Januar 2017 wies Abteilungsleiter Schmitt die Gruppenleiterin darauf hin, dass die von ihr betreuten f\u00fcnf Etikettierlinien weniger als die angestrebten 25.000 Flaschen\/Tag produzieren, was zu Lieferengp\u00e4ssen und Unzufriedenheit bei Kunden f\u00fchrt. Er bat sie, dieses Problem zu l\u00f6sen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">PDCA-Phase 1: Plan!<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Daraufhin analysierte Frau Haas die Produktionszahlen der zur\u00fcckliegenden Wochen und stellte fest: Bei der von Teamleiter Heinz May betreuten Etikettierlinie gibt es eine gro\u00dfe Soll-Ist-Abweichung: Statt der angestrebten 5.000 Flaschen pro Etikettierlinie\/Tag lieferte sie im Schnitt nur 4.200 Flaschen aus.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Also analysierte die Gruppenleiterin mit Teamleiter May das Problem. Dabei zeigte sich: Die Lieferung sank in den zur\u00fcckliegenden Wochen kontinuierlich \u2013 auf 4.000 Flaschen aktuell. Frau Haas bat Herrn May, Vermutungen \u00fcber die Ursachen zu \u00e4u\u00dfern. Seine Vermutung: Es liegt am hohen Ausschuss. Also schauten sich die beiden im Ausschusslager die aussortierten Flaschen an und registrierten: Bei fast allen Ausschussflaschen sind die Etiketten faltig und schief angebracht.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Frau Haas fragte Herrn May, was die Problemursachen sein k\u00f6nnten. Seine erste Vermutung: Die gelieferten Etiketten sind nicht okay. Ein Anruf bei der Eingangspr\u00fcfung ergab: Sie sind okay. Also war klar: Beim Etikettieren l\u00e4uft etwas schief. Herr May schaute sich daraufhin in den Schichtberichten die Ausschusszahlen an. Dabei zeigte sich: \u00dcber 80 Prozent der Ausschussflaschen werden in der Nachtschicht produziert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Also beobachteten die Gruppenleiterin und der Teamleiter in der folgenden Nachtschicht den Etikettierprozess. Dabei stellten sie fest: Das Etikettierband staut sich zuweilen in der Spenderstation und deshalb werden die Etiketten schief aufgebracht. Als Ursache vermutete Herr May: Das Etekettierband wird von einigen Mitarbeitern beim Wechseln falsch eingef\u00e4delt \u2013 \u201eund zwar von den beiden neuen.\u201c Damit stand f\u00fcr ihn die Kernursache des Problems fest.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Also bat Frau Haas Herrn May, ein Ziel f\u00fcr eventuelle Gegenma\u00dfnahmen zu formulieren. Mays Antwort: Das Ziel sei doch klar, den Ausschuss zu reduzieren. Seine Vorgesetzte erinnerte ihn daran, dass Ziele \u201esmart\u201c \u2013 also auch messbar und terminiert \u2013 sein sollten. Daraufhin formulierte Herr May das Ziel neu: Die Ausschussquote der Nachtschicht soll in acht Wochen, am 31. M\u00e4rz, 50 Prozent niedriger sein \u2013 und dieses Ziel wolle er durch ein Schulen der neuen Mitarbeiter erreichen. Damit war die Sache f\u00fcr ihn erledigt.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">PDCA-Phase 2: Do!<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Anders f\u00fcr Frau Haas. Sie fragte den Teamleiter, ob er genau wisse, wie die Mitarbeiter beim Rollenwechsel vorgingen; au\u00dferdem, ob es eine schriftliche Beschreibung gebe, wie dieser zu erfolgen habe \u2013 auch zum Einarbeiten neuer Mitarbeiter. Mays Antwort auf beide Fragen lautete: Nein.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Also schauten sich Haas und May in einer weiteren Nachtschicht den Rollenwechsel durch erfahrene und unerfahrene Mitarbeiter an. Dabei registrierten sie Unterschiede: Die erfahrenen Mitarbeiter achteten darauf, dass das Band beim Wechsel den Boden nicht ber\u00fchrte, so dass kein Schmutz in den Spender kam; bei den unerfahrenen hingegen schleifte das Etikettenband oft auf dem Boden. So sammelte sich allm\u00e4hlich Schmutz im Etikettenspender, so dass sich das Band von Zeit zu Zeit verhakte, und dies f\u00fchrte zu den Ausschussflaschen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Frau Haas bat den Teamleiter daraufhin, sich mit seinem Team m\u00f6gliche Gegenma\u00dfnahmen zu \u00fcberlegen, diese zu priorisieren und einen Aktionsplan zu erstellen. Das tat Herr May mit seinem Team. Als m\u00f6gliche Gegenma\u00dfnahmen formulierten sie unter anderem:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Der Boden wird alle zwei Stunden gereinigt. Und:<\/li>\n<li>Auf dem Boden vor dem Etikettenbandabwickler wird ein Gitterrost montiert, durch den eventueller Schmutz fallen kann. Und:<\/li>\n<li>Herr May definiert schriftlich den idealen Prozessablauf beim Rollenwechsel und schult seine Mitarbeiter desbez\u00fcglich.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aufgrund der Priorisierung erstellten die Teammitglieder einen konkreten Ma\u00dfnahmenplan \u2013 nebst Verantwortlichkeiten. Au\u00dferdem vereinbarten sie: Der aktuelle Status des Projekts wird bis Ende M\u00e4rz stets an der Shopfloor-Tafel der Etikettierlinie dokumentiert, und hier\u00fcber wird regelm\u00e4\u00dfig in der t\u00e4glichen Shopfloor-Runde des Teams gesprochen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">PDCA-Phase 3: Check!<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">In den folgenden Wochen trafen sich Frau Haas und Herr May w\u00f6chentlich, um die Entwicklung der Ausschusszahlen zu studieren. Zudem definierten sie aufgrund der bisher im Projekt gesammelten Erfahrungen und erreichten Zwischenergebnisse weitere Ma\u00dfnahmen \u2013 zum Beispiel, dass die Maschine stets gestoppt wird, wenn das Etikettenband den Fu\u00dfboden ber\u00fchrt. Das f\u00fchrte dazu, dass am 31. M\u00e4rz der Ausschuss um fast 70 Prozent gesunken war. Das geplante Ziel wurde somit \u00fcbertroffen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Frau Haas gratulierte Herrn May zu dem Erfolg und bat ihn, eine Einsch\u00e4tzung von dessen Wirkung hinsichtlich der Kunden, der Flaschenfabrik und seiner eigenen Person vorzunehmen; au\u00dferdem ihr die Gr\u00fcnde f\u00fcr den Erfolg zu nennen. Herr May antwortete: Der Rollenwechsel sei nun prozesssicher. Das f\u00fchre zu weniger Reklamationen und einer h\u00f6heren Kundenzufriedenheit und die Flaschenfabrik spare wegen des geringeren Ausschusses Geld. Und er selbst? Sein Selbstvertrauen sei durch die Probleml\u00f6sung gestiegen, was ihn dazu animiere, auch andere Probleme aktiv anzugehen \u2013 zum Beispiel, um den Ausschuss gem\u00e4\u00df dem Null-Fehler-Prinzip noch weiter zu senken.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Als Gr\u00fcnde f\u00fcr den Erfolg nannte Herr May: Durch das sehr strukturierte Vorgehen bei der Problemanalyse sei nicht nur die Kernursache des Problems ermittelt, sondern auch eine pragmatische und nachhaltige L\u00f6sung gefunden worden \u2013 auch weil alle Mitarbeiter ihre Erfahrungen in den Verbesserungsprozess einbrachten.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">PDCA-Phase 4: Act!<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Nach dieser Einsch\u00e4tzung fragte Frau Haas den Teamleiter, was er hinsichtlich einer Standardisierung tun wolle. Er erwiderte, er werde eine schriftliche Beschreibung des optimalen Prozesses \u201eWechsel der Etikettenrolle\u201c erstellen \u2013 auch f\u00fcr das Einarbeiten neuer Mitarbeiter. Au\u00dferdem werde er fortan t\u00e4glich eine Prozesskontrolle durchf\u00fchren, um Soll-Ist-Abweichungen und Verbesserungschancen fr\u00fcher zu erkennen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Frau Haas lobte Herrn May hierf\u00fcr und bat ihn, im n\u00e4chsten Teamleiter-Meeting die Teamleiter der vier anderen Etikettierlinien \u00fcber den neuen Standard und die Erkenntnisse in dem PDCA-Probleml\u00f6sungsprozess zu informieren, damit sie von den Erfahrungen lernen k\u00f6nnten. Sie selbst informierte ihren \u201eChef\u201d \u2013 den Abteilungsleiter Flaschenfertigung: Das Problem \u201ezu geringe Flaschenproduktion\u201c ist gel\u00f6st.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrungskr\u00e4fte haben Schl\u00fcsselfunktion<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Bearbeiten und L\u00f6sen von Problemen mit dem PDCA -Zyklus, wie in dem Fallbeispiel beschrieben, erfordert von allen Beteiligten spezielle F\u00e4higkeiten \u2013 insbesondere von den F\u00fchrungskr\u00e4ften. Sie m\u00fcssen sich unter anderem als Coach und Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen und bereit sein, sich intensiv mit ihnen und den wertsch\u00f6pfenden Prozessen zu befassen. Hierf\u00fcr gilt es sie wie im Fallbeispiel zu schulen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sonst zeigt sich rasch ein Problem, das man h\u00e4ufig bei Unternehmen, die den PDCA-Zyklus ohne eine Schulung ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fte einsetzen, registriert: Sie sind zwar ziemlich gut in den Phasen \u201eplan\u201c und \u201edo\u201c des PDCA-Prozesses, haben aber Schwierigkeiten bei den Phasen \u201echeck\u201c und \u201eact\u201c \u2013 also dann, wenn es darum geht,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>aus den ersten Initiativen die erforderlichen Schl\u00fcsse zu ziehen und eventuell das geplante Vorgehen zu variieren sowie<\/li>\n<li>aus den Erfahrungen in dem Projekt neue Standards abzuleiten und diese im Unternehmen zu etablieren.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die zentrale Ursache hierf\u00fcr: Die F\u00fchrungskr\u00e4fte haben noch nicht ausreichend das erforderliche Selbstverst\u00e4ndnis verinnerlicht, dass sie prim\u00e4r Coaches und Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter sind. Deshalb geben sie ihnen aufgrund ihrer fachlichen Expertise in den Phasen \u201eplan\u201c und \u201eact\u201c oft noch (unbewusst) die L\u00f6sung des Problems vor. Darum finden bei den Mitarbeitern auch nicht die gew\u00fcnschten Lernprozesse statt \u2013 weshalb auch ihre Probleml\u00f6se-Kompetenz nicht steigt. Dies verhindert wiederum, dass sie im Arbeitsalltag mit der gew\u00fcnschten Agilit\u00e4t und Flexibilit\u00e4t auf Probleme und neue Herausforderungen reagieren.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-664\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg\" alt=\"Kudernatsch, Daniela\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting &amp; Solutions in Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie unterst\u00fctzt. Die Diplom-Betriebswirtin ist u.a. Autorin des Buchs \u201eHoshin Kanri \u2013 Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools\u201c.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-flex-start shariff-widget-align-flex-start\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fder-pdca-zyklus-so-loest-man-probleme-mit-system%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fder-pdca-zyklus-so-loest-man-probleme-mit-system%2F&text=Der%20PDCA-Zyklus%3A%20So%20l%C3%B6st%20man%20Probleme%20mit%20System\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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