{"id":5207,"date":"2018-04-17T09:25:15","date_gmt":"2018-04-17T07:25:15","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=5207"},"modified":"2018-01-03T17:04:51","modified_gmt":"2018-01-03T15:04:51","slug":"new-placement-eine-neue-berufliche-perspektive-fuer-gekuendigte-mitarbeiter-entwickeln","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/new-placement-eine-neue-berufliche-perspektive-fuer-gekuendigte-mitarbeiter-entwickeln\/","title":{"rendered":"New-Placement: Eine neue berufliche Perspektive f\u00fcr gek\u00fcndigte Mitarbeiter entwickeln"},"content":{"rendered":"

Immer wieder m\u00fcssen Unternehmen Mitarbeiter entlassen. Dann engagieren sie zuweilen Personalberater, die den gek\u00fcndigten Mitarbeitern helfen, neue Arbeitspl\u00e4tze zu finden. Das tun sie aus Eigennutz \u2013 zum Beispiel, um den Betriebsfrieden zu wahren und juristische Auseinandersetzungen zu vermeiden. Doch auch die Gek\u00fcndigten profitieren hiervon, wie folgendes Praxisbeispiel zeigt.<\/strong><\/p>\n

Viele Start-ups gleichen Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen. Mit fremdem Kapital versuchen sie, neue Produkte zu entwickeln. Und ist das Geld aufgebraucht und wurden keine marktf\u00e4higen Produkte entwickelt? Dann stehen sie vor dem Aus.<\/p>\n

Diese Gefahr drohte Anfang 2017 auch einem Start-up-Unternehmen nahe Stuttgart*. Deshalb stellte dessen Vorstand alle Sachausgaben auf den Pr\u00fcfstand. Was entbehrlich war, wurde gestrichen. Doch dies allein gen\u00fcgte nicht. Daher entschied der Vorstand: Wir m\u00fcssen circa 15 Prozent unserer 140 Mitarbeiter entlassen.<\/p>\n

Leicht fiel den AG-Vorst\u00e4nden diese Entscheidung nicht \u2013 auch weil die junge F\u00fchrungsriege noch keine Erfahrung mit dem K\u00fcndigen von Mitarbeitern hatte. Au\u00dferdem bef\u00fcrchteten die Vorst\u00e4nde: Wenn wir erstmals Mitarbeiter auf die Stra\u00dfe setzen, zerst\u00f6rt dies unsere von einem starken Wir-Gef\u00fchl gepr\u00e4gte Unternehmenskultur. Deshalb beschlossen sie: Wir suchen einen externen Partner, der uns hilft, den Trennungsprozess fair zu gestalten, und die entlassenen Mitarbeiter dabei unterst\u00fctzt, eine neue berufliche Perspektive zu finden.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte auf die heikle Aufgabe vorbereitet<\/h2>\n

\u00dcber Empfehlungen stie\u00df der Vorstand auf eine Personalberatung, die nachweislich au\u00dfer einer Expertise im Bereich Out-Placement auch im Bereich New-Placement hatte. Zwei Kennenlern-Termine folgten. Dann entschied der Vorstand: Wir arbeiten mit der Personalberatung zusammen. Daraufhin entwarf deren Inhaber, nennen wir ihn Kai K\u00fcstner, ein Konzept, wie sich der Trennungsprozess gestalten k\u00f6nnte. Den Auftakt bildete ein halbt\u00e4giger Workshop mit den F\u00fchrungskr\u00e4ften des Unternehmens. Dort informierte der Vorstand die F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcber den geplanten Personalabbau. Danach erl\u00e4uterte K\u00fcstner ihnen, wie der Trennungsprozess verlaufen solle. Au\u00dferdem kl\u00e4rte er mit ihnen nochmals ihre Funktion im Unternehmen. Dies war n\u00f6tig, weil viele F\u00fchrungskr\u00e4fte auch private Kontakte zu ihren meist gleichaltrigen Mitarbeitern hatten. Deshalb waren Rollenkonflikte vorprogrammiert.<\/p>\n

Danach erarbeitete K\u00fcstner mit den F\u00fchrungskr\u00e4ften ein Drehbuch und eine \u201eTo-do-Liste\u201c. Sie enthielt auch detaillierte Absprachen dar\u00fcber, wie die K\u00fcndigungsgespr\u00e4che zu f\u00fchren seien. Wer f\u00fchrt die Gespr\u00e4che? Wann, wo und wie werden sie gef\u00fchrt? Hierdurch sollte auch sichergestellt werden, dass alle F\u00fchrungskr\u00e4fte weitgehend dieselben Argumente und Sprachregelungen gebrauchen und keine Widerspr\u00fcche zwischen ihren Aussagen auftauchen.<\/p>\n

Angebot: Gek\u00fcndigte erhalten Unterst\u00fctzung<\/h2>\n

Drei Tage nach dem Workshop fand eine Betriebsversammlung statt. Dort informierte der Vorstandsvorsitzende die Mitarbeiter \u00fcber die geplanten Entlassungen. Au\u00dferdem teilte er ihnen mit, dass die Betroffenen nach der Betriebsversammlung auf ihrem Schreibtisch ein Schreiben f\u00e4nden. Dieses enthalte jedoch nur eine Ank\u00fcndigung der K\u00fcndigung. Die eigentliche K\u00fcndigung werde den Betroffenen in den n\u00e4chsten Tagen von ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften \u00fcberreicht. Dann teilte der Vorstandsvorsitzende den Mitarbeitern mit, dass am Nachmittag f\u00fcr alle Betroffenen eine Informationsveranstaltung mit Beratern der Personalberatung K\u00fcstner in einem Hotel stattf\u00e4nde.<\/p>\n

Dort erl\u00e4uterte Kai K\u00fcstner den betroffenen Mitarbeitern, welche Unterst\u00fctzung das Unternehmen ihnen in den kommenden Monaten gerne bieten w\u00fcrde, um ihnen die berufliche Neuorientierung zu erleichtern. Dann bat er sie, sich binnen einer Woche zu entscheiden, ob sie von dem Angebot Gebrauch machen wollen. Von den Mitarbeitern eine sofortige Entscheidung zu fordern, h\u00e4tte sie \u00fcberfordert: Sie mussten die K\u00fcndigungsbotschaft erst verdauen.<\/p>\n

In den kommenden Tagen f\u00fchrten die F\u00fchrungskr\u00e4fte mit den betroffenen Mitarbeitern die offiziellen K\u00fcndigungsgespr\u00e4che und erl\u00e4uterten ihnen nochmals die Entscheidung. Danach fand ein zweiter Workshop mit den F\u00fchrungskr\u00e4ften statt. Er sollte ihnen helfen, das Erlebte aufzuarbeiten. Dies war n\u00f6tig, weil es den meisten F\u00fchrungskr\u00e4ften schlaflose N\u00e4chte bereitete, erstmals K\u00fcndigungen auszusprechen.<\/p>\n

Hinzu kam: In den Gespr\u00e4chen erfuhren sie zuweilen Details \u00fcber das Privatleben ihrer Mitarbeiter, die sie an der Richtigkeit der Auswahl zweifeln lie\u00dfen. So war zum Beispiel eine F\u00fchrungskraft \u00fcberzeugt, dass ein Mitarbeiter alleinstehend sei. Im K\u00fcndigungsgespr\u00e4ch erfuhr sie jedoch: Es gibt ein unterhaltsberechtigtes Kind aus einer fr\u00fcheren Beziehung. In solchen Gespr\u00e4chssituationen hart, genauer gesagt, konsequent zu bleiben, fiel allen F\u00fchrungskr\u00e4ften schwer.<\/p>\n

Bewerbungsstrategien und Bewerberprofile erstellt<\/h2>\n

Eine Woche nach der Betriebsversammlung trafen sich K\u00fcstner-Berater erneut mit den gek\u00fcndigten Mitarbeitern. Alle Mitarbeiter wollten an dem Newplacement-Prozess teilnehmen. Also begannen die Berater, mit ihnen Strategien zu entwerfen, um m\u00f6glichst schnell neue Jobs zu finden. Dabei war es ihnen wichtig, den Teilnehmern zu vermitteln: \u201eIhr seid alle keine Berufseinsteiger, ihr habt Berufserfahrung. Deshalb k\u00f6nnt ihr in Unternehmen wichtiges Know-how einbringen.\u201c<\/p>\n

In der folgenden Woche fanden zwei dreit\u00e4gige Bewerbertrainings statt \u2013 eins f\u00fcr die technischen Assistenten und eins f\u00fcr die hoch qualifizierten Spezialisten. Dort entwickelten die Teilnehmer f\u00fcr sich eine berufliche Perspektive: Suche ich mir eine neue Stelle oder mache ich mich selbstst\u00e4ndig? Steige ich beruflich gleich wieder voll ein oder nutze ich den \u201eBreak\u201c, um mich weiterzubilden oder f\u00fcr eine Erziehungspause?<\/p>\n

Die Teilnehmer ermittelten auch, welche \u201ePfunde\u201c sie als Bewerber in die Waagschale werfen k\u00f6nnen. Au\u00dferdem analysierten sie, bei welchen Unternehmen Bewerbungen besonders Erfolg versprechend w\u00e4ren \u2013 sei\u2019s wegen vorhandener Kontakte oder spezieller Kenntnisse. Dann begannen sie, ihre Bewerberprofile zu entwerfen und ihre Bewerbungsunterlagen zu gestalten.<\/p>\n

Nach den Bewerbungstrainings trafen sich die K\u00fcstner-Berater mit jedem Stellensucher zu einem Vier-Augen-Gespr\u00e4ch, um deren Bewerbungsunterlagen zu optimieren; au\u00dferdem, um mit ihnen individuelle Bewerbungsstrategien zu entwerfen. Diese pers\u00f6nliche Beratung war unter anderem n\u00f6tig, weil manche Teilnehmer sich seit Jahren nicht mehr beworben hatten. Entsprechend unsicher waren sie, wie sie vorgehen sollten.<\/p>\n

Viele Teilnehmer waren sich auch nicht der F\u00e4higkeiten bewusst, die ihnen, sofern sie sich beim richtigen Unternehmen bewerben, Pluspunkte bringen k\u00f6nnen. Hierf\u00fcr ein Beispiel: Ein Start-up-Unternehmen, das erst wenige Jahre existiert, hat eine andere Arbeitsstruktur und -kultur als ein Konzern. In ihm m\u00fcssen die Mitarbeiter mehr improvisieren. Sie haben zudem ein breiteres Aufgabenfeld als die Mitarbeiter von Gro\u00dfunternehmen, in denen viele Aufgaben an Spezialisten delegiert werden k\u00f6nnen. In einem solchen Umfeld erfolgreich gearbeitet zu haben, kann beim Bewerben ein Plus sein \u2013 auch bei Konzernen, die m\u00f6chten, dass ihre Mitarbeiter mehr Eigeninitiative und -verantwortung zeigen.<\/p>\n

Personalberater kontaktiert neue Arbeitgeber<\/h2>\n

So vorbereitet begannen die gek\u00fcndigten Mitarbeiter, sich aktiv zu bewerben. Die Personalberatung K\u00fcstner unterst\u00fctzte sie dabei. Unter anderem, indem sie die Profile der Stellensucher anonymisiert an Unternehmen sandte, bei denen die Vermutung bestand: Dieses Unternehmen k\u00f6nnte einen Mitarbeiter mit genau diesem Profil brauchen. Von Vorteil waren hierbei die gewachsenen Industriekontakte der Personalberatung, denn es bedarf meist einer intimen Kenntnis der Arbeitsinhalte und -strukturen eines Unternehmens, um einen Bewerber dort erfolgreich zu platzieren.<\/p>\n

Durch dieses gezielte Vorgehen hatten am 30. Juni 2017, dem offiziellen K\u00fcndigungsdatum, zw\u00f6lf der 21 entlassenen Mitarbeiter eine neue Stelle. Drei weitere hatten entschieden, sich selbstst\u00e4ndig zu machen. Und bei einer Software-Entwicklerin war der Entschluss gereift, zwei Jahre zu Hause bei ihren Kindern zu bleiben. Folglich fehlte zum offiziellen K\u00fcndigungstermin nur noch f\u00fcnf der 21 entlassenen Mitarbeiter eine neue berufliche Perspektive. Diese Mitarbeiter unterst\u00fctzte die Personalberatung K\u00fcstner weiterhin bei der Stellensuche. Dies f\u00fchrte dazu, dass Ende September \u2013 also drei Monate nach dem offiziellen Ausscheiden aus dem Unternehmen \u2013 nur ein ehemaliger Mitarbeiter noch ohne Job war.<\/p>\n

\u00dcber diese positive Entwicklung informierte der Vorstand des Start-ups Anfang Juli, nach dem Ausscheiden ihrer Kollegen, die verbliebenen Mitarbeiter in einer Kick-Off-Veranstaltung, die sozusagen den Neustart des gesundgeschrumpften Unternehmens einl\u00e4utete. Dies st\u00e4rkte die Identifikation der verbliebenen Mitarbeiter mit dem Unternehmen, weil sie sp\u00fcrten: Das Schicksal unserer Ex-Kollegen \u2013 und damit vermutlich auch unseres \u2013 ist unseren Chefs nicht egal.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"Walz,Alexander Walz<\/strong> ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Personal- und Managementberatung Conciliat GmbH, Stuttgart, die Unternehmen auch im Out- und Newplacement-Bereich unterst\u00fctzt.<\/p>\n

* Das Praxisbeispiel wurde anonymisiert, denn das Start-up-Unternehmen m\u00f6chte, nachdem dieser \u201eschmerzhafte\u201c Prozess vor\u00fcber ist, nicht mehr \u00a0in Zusammenhang mit dem Thema \u201ePersonalabbau\u201c in den Medien stehen.<\/p>\n