{"id":529,"date":"2013-02-15T16:18:32","date_gmt":"2013-02-15T14:18:32","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=529"},"modified":"2017-01-22T09:53:09","modified_gmt":"2017-01-22T07:53:09","slug":"bei-changeprojekten-die-investitionsrisiken-minimieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/bei-changeprojekten-die-investitionsrisiken-minimieren\/","title":{"rendered":"Bei Changeprojekten die Investitionsrisiken minimieren"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Ver\u00e4nderungsvorhaben sind Investitionen \u2013 betriebswirtschaftlich betrachtet. Das bedeutet: Sie m\u00fcssen sich f\u00fcr das Unternehmen rechnen, und sie sind mit Investitionsrisiken verbunden. Um diese Risiken zu minimieren, ist ein professionelles Change-Management n\u00f6tig.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Change-Ma\u00dfnahmen in Unternehmen m\u00fcssen sich rechnen, damit sie als Investitionen ihren Zweck erf\u00fcllen. Die Betriebswirtschaftslehre bietet zahlreiche bew\u00e4hrte Methoden an, um betriebliche Ver\u00e4nderungen effizient zu begleiten. Dabei geht es nicht um den formalen Einsatz universeller Erfolgsrezepte, sondern darum, in den verschiedenen Phasen eines Change-Prozesses den Handlungsbedarf pr\u00e4zis zu bestimmen und zum passenden Zeitpunkt geeignete Ma\u00dfnahmen zu platzieren. Oder anders formuliert: Es geht darum, das Richtige zur richtigen Zeit in richtiger Weise zu tun.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Pr\u00e4zise Prognosen und Rechenexempel \u00fcber den Barwert von Change-Ma\u00dfnahmen sind meist pseudogenau und eher als Marketingma\u00dfnahme zu verstehen. Doch aufgrund des Investitionscharakters von Ver\u00e4nderungsma\u00dfnahmen sollten Unternehmen dieses Thema unter dem Blickwinkel der Risikoreduzierung betrachten und ihm die n\u00f6tige Beachtung schenken.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Risikoanalyse unverzichtbar<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein professionelles Management von Projekten setzt eine \u00a0Risikoanalyse voraus. In der Regel werden die Risiken nach der Wahrscheinlichkeit und den betriebswirtschaftlichen Folgen ihres Eintretens bewertet; gegebenenfalls werden danach Pr\u00e4ventivma\u00dfnahmen ergriffen. Erstaunlicherweise beschr\u00e4nkt sich diese Betrachtung jedoch h\u00e4ufig auf die operativen Risiken struktureller Natur. Kulturelle Faktoren \u2013 beispielsweise die Akzeptanzprobleme, die bei Fusionen oder Umstrukturierungen auftreten \u2013 werden hingegen meist vernachl\u00e4ssigt, obwohl ihre Bedeutung f\u00fcr den wirtschaftlichen Erfolg unumstritten ist.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Werden Ver\u00e4nderungsprozesse schlecht begleitet, gehen die Verantwortlichen folgende Risiken ein:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Ressourcen bleiben ungenutzt.<\/li>\n<li>Die n\u00f6tige Ver\u00e4nderungsenergie wird nicht erzeugt oder erlahmt im Laufe des Prozesses.<\/li>\n<li>Risiken, aus denen Probleme werden k\u00f6nnten, werden nicht rechtzeitig erkannt.<\/li>\n<li>F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter tragen den angestrebten Wandel nur formal mit, was zu Reibungsverlusten beim Umsetzen der Ver\u00e4nderungsma\u00dfnahmen und verl\u00e4ngerten Projektlaufzeiten f\u00fchrt.<\/li>\n<li>Schl\u00fcsselpersonen k\u00fcndigen (innerlich), da sie sich nicht mit den angestrebten Zielen identifizieren und sich als Verlierer des Prozesses empfinden.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Folgen sind gravierend: Zum einen treten die geplanten positiven Effekte der Ver\u00e4nderung entweder versp\u00e4tet ein oder sie bleiben sogar aus, zum anderen verursachen die mangelnde Identifikation mit dem Projekt oder gar der Verlust wichtiger Know-how-Tr\u00e4ger Reibungsverluste und Zusatzkosten. Das belastet das Projekt und kann es sogar existenziell gef\u00e4hrden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb m\u00fcssen Ver\u00e4nderungsprozesse professionell begleitet werden. Dann verlaufen sie nicht nur effizienter, sondern die gesammelten Erfahrungen wirken auch in der Organisation nach. Alle Beteiligten und Betroffenen wissen, welche Art von Unterst\u00fctzung sie in welchen Situationen ben\u00f6tigen, und jedem ist klar,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>welche Change-Ma\u00dfnahmen in seinem Bereich, seiner Abteilung, seinem Arbeitsteam wann was bewirken und<\/li>\n<li>wie sie den Erfolg eines Projekts beeinflussen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Mit anderen Worten: Gut begleitete Change-Projekte bergen weniger Risiken als Ver\u00e4nderungsvorhaben, die Unternehmen einfach \u201elaufen lassen\u201c. Je professioneller ein Ver\u00e4nderungsprozess gesteuert wird, desto geringer ist das Investitionsrisiko der einzelnen Change-Ma\u00dfnahmen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Die kulturellen Implikationen beachten <\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Neben den strukturellen Faktoren m\u00fcssen auch die kulturellen Lernfelder des Unternehmens identifiziert und beim Gestalten des Change-Prozesses ber\u00fccksichtigt werden. Nur wenn dies geschieht, k\u00f6nnen die Einzelma\u00dfnahmen so gestaltet werden, dass sie wirksam und rentabel sind.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hierzu ein Beispiel: Im Rahmen eines Gro\u00dfprojekts eines Unternehmens wurden die F\u00fchrungskr\u00e4fte in Workshops auf ihre Rolle als Multiplikatoren im Ver\u00e4nderungsprozess vorbereitet. Mit ihnen wurden die Auswirkungen der bevorstehenden Ver\u00e4nderung analysiert und die zu erwartenden Reaktionen der Betroffenen in den verschiedenen Projektphasen prognostiziert. Diese wurden den Workshop-Teilnehmern verst\u00e4ndlich gemacht. Zudem wurden ihnen M\u00f6glichkeiten des professionellen Umgangs mit den verschiedenen Reaktionen aufgezeigt. Diese \u201ePr\u00e4ventionsarbeit\u201c erwies sich als richtig und wichtig. Denn aufgrund der gezielten Vorbereitung der F\u00fchrungskr\u00e4fte verliefen in den betroffenen Bereichen sowohl die kleineren als auch gr\u00f6\u00dferen Ver\u00e4nderungen schneller und reibungs\u00e4rmer. Zudem wurde es einfacher, Change-Themen in Projekten zu platzieren, da die Projektverantwortlichen auf die m\u00f6glichen Reaktionen der Betroffenen vorbereitet waren und sie bei ihren Planungen ber\u00fccksichtigen konnten.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Die verschiedenen Projekt-Typen<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ver\u00e4nderungen wirken stets mehrdimensional. Deshalb ist das Ausma\u00df der Ver\u00e4nderung auf den verschiedenen Ebenen von Projekt zu Projekt und selbst innerhalb der Phasen eines Projekts verschieden. Das erschwert ein Messen des Change-Erfolgs. Die Erfahrung zeigt jedoch: Es ist m\u00f6glich, Projekte nach dem Ausma\u00df der durch sie verursachten strukturellen und kulturellen Ver\u00e4nderungen zu klassifizieren; des Weiteren, die damit verbundenen Risiken zu identifizieren und passende Change-Ma\u00dfnahmen abzuleiten. Hierf\u00fcr ist eine Einteilung der Projekte in Routineprojekte, Innovationsprojekte, Akzeptanzprojekte und Wandelprojekte sinnvoll.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Routineprojekte: <\/strong>Hierbei handelt es sich um Ma\u00dfnahmen wie zum Beispiel Vertriebsprojekte oder Verkaufskampagnen. Sie haben zwar den Charakter von Projekten im Sinne von zeitlicher Begrenzung und bereichs\u00fcbergreifender Beteiligung, doch sie ver\u00e4ndern die strukturellen oder kulturellen Grundlagen der Organisation bestenfalls punktuell. Typisch f\u00fcr Routineprojekte sind Review-Workshops zum Abschluss, die einerseits auf eine strukturelle Optimierung des Prozesses (Standardisierung) und andererseits auf eine Professionalisierung der Zusammenarbeit (Feedback-Kultur) und damit auf eine Reduzierung der kulturellen Risiken zielen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Innovationsprojekte: <\/strong>Sie dienen in der Regel der Weiterentwicklung oder Erneuerung von organisatorischen oder technischen Strukturen innerhalb der bestehenden strategischen Ausrichtung (beispielsweise die Einf\u00fchrung eines Expertensystems zur Unterst\u00fctzung der Risikopr\u00fcfung oder Qualit\u00e4tssicherung). Bei solchen Projekten liegt der Fokus der Begleitung meist auf dem Herstellen der sachlichen Handlungskompetenz der Betroffenen (Schulungen, Trainings). Wenn hierbei aber beispielsweise die beteiligten Multiplikatoren lernen, den Widerstand gegen Neues als typisches Verhaltensmuster der von der Ver\u00e4nderung Betroffenen zu verstehen und angemessen damit umzugehen, reduziert dies das Risiko von Friktionen, die aus Frust entstehen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Akzeptanzprojekte: <\/strong>Ihr Gestaltungsschwerpunkt liegt auf der kulturellen Ebene und ihr Erfolg manifestiert sich als echte Verhaltens\u00e4nderung der Betroffenen \u2013 zum Beispiel, indem das eingef\u00fchrte Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungssystem als verbindlicher struktureller Rahmen f\u00fcr einen fairen Dialog zwischen F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitern verstanden und tats\u00e4chlich genutzt wird. Bei solchen Projekten sind Ma\u00dfnahmen wichtig, die fr\u00fchzeitig Klarheit schaffen, permanent R\u00fcckkopplungsm\u00f6glichkeiten aus der Organisation erm\u00f6glichen und geeignet sind, einflussreiche Verb\u00fcndete als Multiplikatoren zu gewinnen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Wandelprojekte: <\/strong>So bezeichnet man tief greifende Ver\u00e4nderungsprozesse mit sp\u00fcrbaren Auswirkungen auf allen Ebenen, wie sie zum Beispiel bei Fusionen oder grundlegenden strategischen Neuausrichtungen eines Unternehmens auftreten. Hier geht es nicht selten um existenzielle Fragen auf allen Ebenen. F\u00fcr den Fundus an Change-Ma\u00dfnahmen bedeutet dies, dass im Hinblick auf die Gestaltung des Ver\u00e4nderungsprozesses eine hohe Komplexit\u00e4t zu erwarten ist. Das muss sich bereits in der Besetzung der Projektleitung niederschlagen. Hier braucht man einen echten Change-Manager, der sich aller Facetten seiner Aufgabe bewusst ist; ohne Profi geht hier nichts.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Im Verlauf eines Projekts ver\u00e4ndert sich oft dessen Charakter<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die obige Klassifizierung von Projekten erleichtert eine integrierte Sicht auf strukturelle und kulturelle Risiken \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob ein Ver\u00e4nderungsprozess in seinem Verlauf die Merkmale eines Projekttyps beibeh\u00e4lt oder (was oft der Fall ist) sich sein Charakter im Laufe der einzelnen Phasen ver\u00e4ndert. So kann ein Projekt zum Beispiel als Innovationsvorhaben beginnen und in seinem Verlauf deutliche Z\u00fcge eines Akzeptanzprojekts annehmen, weil die Implementierung einer neuen technischen Infrastruktur zu einer Ver\u00e4nderung der Arbeitsteilung f\u00fchrt, die eine Reorganisation ganzer Unternehmensbereiche zur Folge hat. Oder eine Vertriebsoffensive, die \u00fcblicherweise den Charakter eines Standardprojekts hat, wird dadurch zum Wandelprojekt, dass sie auch einen neuen Vertriebskanal erschlie\u00dfen und die Zusammenarbeit zwischen Innen- und Au\u00dfendienst nachhaltig intensivieren soll.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb ist es wichtig, in den einzelnen Phasen des Wandels eine integrierte Sicht auf die Risiken beizubehalten und alle Ma\u00dfnahmen unter Rentabilit\u00e4tsaspekten laufend zu \u00fcberpr\u00fcfen und, wenn n\u00f6tig, anzupassen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-662\" alt=\"Kraus, Georg Dr - ohne Brille-2007\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Georg Kraus <\/strong>ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus &amp; Partner, Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-flex-start shariff-widget-align-flex-start\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fbei-changeprojekten-die-investitionsrisiken-minimieren%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fbei-changeprojekten-die-investitionsrisiken-minimieren%2F&text=Bei%20Changeprojekten%20die%20Investitionsrisiken%20minimieren\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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