{"id":531,"date":"2013-03-07T16:21:53","date_gmt":"2013-03-07T14:21:53","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=531"},"modified":"2017-11-13T19:08:01","modified_gmt":"2017-11-13T17:08:01","slug":"personalauswahl-und-personalentwicklung-in-osteuropa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/personalauswahl-und-personalentwicklung-in-osteuropa\/","title":{"rendered":"Personalauswahl und Personalentwicklung in Osteuropa"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Firmen, die in Osteuropa eine Niederlassung oder Filiale gr\u00fcnden, m\u00fcssen vor Ort qualifizierte Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte finden. Ein Instrument hierf\u00fcr sind Assessment-Center und Management-Audits. Sie m\u00fcssen den kulturellen Bedingungen und den Marktbedingungen vor Ort angepasst werden.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Bei der Erwerbsbev\u00f6lkerung in den osteurop\u00e4ischen L\u00e4ndern und in der Russischen F\u00f6deration lassen sich drei Generationen unterscheiden:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die \u00e4ltere Generation, geboren vor 1965,<\/li>\n<li>die \u201ePerestroika-Generation&#8220;, geboren zwischen 1965 und 1975, und<\/li>\n<li>die junge Generation, geboren nach 1975.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hinzu kommt die Gruppe der Menschen unterschiedlichen Alters, die in der Vergangenheit ihre Heimatl\u00e4nder verlie\u00dfen und nun mit Expatriate-Status zur\u00fcckkehren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die vier Gruppen unterscheiden sich in puncto Ausbildung, Qualifikation, Werte und Soft-Skills. Verallgemeinert formuliert gilt:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Die \u00e4ltere Generation ist an Status, einem sicheren Arbeitsplatz sowie einem sozialen und politischen Engagement interessiert.<\/li>\n<li>Die \u201ePerestroika-Generation\u201c entscheidet sich f\u00fcr Einkommen, Familie, Status und Stabilit\u00e4t.<\/li>\n<li>Die j\u00fcngere Generation legt Wert auf finanzielle Anreize, Weiterbildung, Karrierem\u00f6glichkeiten, Flexibilit\u00e4t, Chancen, ins Ausland zu gehen, und Status. Und:<\/li>\n<li>Die Expatriate-Gruppe zeigt gro\u00dfes Interesse an Verantwortung, Status, Aufstiegschancen, Stabilit\u00e4t und an Anerkennung der individuellen Leistung.<\/li>\n<\/ul>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Das passende Personal suchen und ausw\u00e4hlen<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Auf den ersten Blick haben die f\u00fcr eine Auslandsinvestition infrage kommenden L\u00e4nder einen unproblematischen Arbeitsmarkt. Doch die Realit\u00e4t sieht anders aus:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Weil die Unternehmen sich auf einige gro\u00dfe St\u00e4dte und deren Umfeld beschr\u00e4nken, gibt es einen Mangel an qualifiziertem B\u00fcro- und Verkaufspersonal, zum Beispiel in Prag und Warschau.<\/li>\n<li>Aufgrund der Cluster-Bildung in der Produktion fehlt an anderen Standorten qualifiziertes und unqualifiziertes Personal. So liegt zum Beispiel die offizielle Arbeitslosenrate in den Regionen, in denen die Automobilindustrie und ihre Zulieferer (wie Magna und Lear) beheimatet sind, bei unter 0,3 Prozent.<\/li>\n<li>Es gibt keine nennenswerte \u201eKultur\u201d der Migration zu den Orten, wo die Arbeit ist. Zudem ist die Tradition, am Geburtsort zu bleiben und zu leben, sehr stark.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">F\u00fcr deutsche Unternehmen, die in Osteuropa oder Russland Fu\u00df fassen m\u00f6chten, haben sich Assessments und Management-Audits als Personalsuche- und -auswahlinstrumente bew\u00e4hrt. Beim Gestalten des Assessment-Prozesses m\u00fcssen jedoch einige Besonderheiten beachtet werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Im deutschsprachigen Raum basieren fast alle modernen Assessment-Prozeduren auf dem Kompetenzprofil von Werner Sarges. Das Kompetenzprofil f\u00fcr Fachkr\u00e4fte und Experten besteht hiernach aus den vier Hauptbl\u00f6cken \u201ePers\u00f6nlichkeit und soziale Kompetenz\u201c, \u201eFachkompetenz und Leistung\u201c, \u201ekognitive und methodische Kompetenz\u201c sowie \u201eKommunikation und <a href=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/soft-skills\/\">Soft Skills<\/a>\u201c. Das Kompetenzprofil f\u00fcr Manageraufgaben ist differenzierter. Diese Kompetenzbl\u00f6cke werden jeweils auf definierte Kriterien heruntergebrochen. So kann das Kompetenzprofil f\u00fcr bestimmte Aufgaben auf verschiedenen Ebenen beurteilt werden.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Assessment-Prozess in Osteuropa und Russland<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Evaluation der Kompetenzen liefert valide und objektive Ergebnisse im deutschsprachigen Raum. In den 0steurop\u00e4ischen L\u00e4ndern und in Russland laufen Assessment-Prozesse und Management-Audits jedoch schief, wenn sie sich auf die genannten Hauptbl\u00f6cke beschr\u00e4nken. Weitere Kriterien m\u00fcssen ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>Haupt-Zusatzkriterium \u201ewirtschaftlicher Hintergrund\u201c:<\/em> Ein Assessment der Faktoren, die die Profitabilit\u00e4t eines Unternehmens bestimmen, ist sehr wichtig. Denn einige Generationen im Osten neigen dazu, diese Parameter zu ignorieren.<\/li>\n<\/ol>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Die \u00e4ltere Generation zeigt einen Mangel an Bewusstsein f\u00fcr \u00f6konomische Belange. Das ist zum einen der fr\u00fcheren Planwirtschaft geschuldet, in der kein Wert auf Profitabilit\u00e4t gelegt wurde, zum anderen dem Statusbewusstsein dieser Generation. Denn es ist eine Tradition, seinen Reichtum zu zeigen und sich teure Dinge zu kaufen, die man sich kaum leisten kann, was eine Kosten-Nutzen-Kalkulation entbehrlich macht.<\/li>\n<li>Die \u201ePerestroika-Generation\u201c hat gelernt, Geld in einem sich \u00e4ndernden Umfeld zu verdienen. Sie versucht h\u00e4ufig, \u201eschnelles Geld\u201d zu machen. In Polen, Russland und der Slowakei sind beispielsweise die meisten wegen Steuerhinterziehung oder Betrug mit Firmen mit Sitz im Ausland verurteilten Personen zwischen 46 und 58 Jahren alt.<\/li>\n<li>Die junge Generation ist sich der finanziellen Belange bewusst, da ihr dieses Wissen bereits in der Schule und Universit\u00e4t vermittelt wurde. Dieses Wissen bleibt jedoch h\u00e4ufig sehr theoretisch \u2013 auch weil die Firmen in der Regel den Mitarbeitern auf den unteren Hierarchieebenen die finanziellen Zusammenh\u00e4nge und Abh\u00e4ngigkeiten nicht vermitteln.<\/li>\n<li>Die Expatriate-Zielgruppe verf\u00fcgt \u00fcber das gr\u00f6\u00dfte Bewusstsein f\u00fcr diesen Faktor. Doch selbst in ihr das Bewusstsein f\u00fcr die finanziellen Belange h\u00e4ufig gering, insbesondere bei den Spezialisten mit \u00fcberwiegend technischem Fachwissen.<\/li>\n<\/ul>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>Haupt-Zusatzkriterium \u201eProjektmanagement\u201c: <\/em>Projektmanagement verlangt unter anderem folgende F\u00e4higkeiten: Projektkonzipierung, Entwurf eines Projektplans, Ressourcenplanung, Zeitdisziplin, Termintreue und Durchf\u00fchrung von Kommunikationspl\u00e4nen. In Osteuropa und Russland m\u00fcssen beim Assessment-Prozess und im Management-Audit folgende generationsbedingten Besonderheiten beachtet werden:<\/li>\n<\/ol>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Die \u00e4ltere Generation zeigt Verst\u00e4ndnis f\u00fcr gro\u00dfe Projekte mit einer langen Laufzeit. Mittel- und kurzfristige Projekte hingegen werden h\u00e4ufig als weniger wichtig angesehen und die meisten Kandidaten sind nicht motiviert, diese umzusetzen<\/li>\n<li>Die \u201ePerestroika\u201d-Generation verf\u00fcgt \u00fcber eine sehr pragmatische, manchmal sogar intuitive Herangehensweise an Projekte; man improvisiert gern, hat aber keine strukturierten Projektf\u00e4higkeiten.<\/li>\n<li>Die junge Generation zeigt recht gute Projektmanagementf\u00e4higkeiten, doch h\u00e4ufig untersch\u00e4tzt sie die Bedeutung der Planungsphase. Zun\u00e4chst wird ohne Planung und detaillierte Analyse agiert, und f\u00fchrt das nicht zum Ziel, wird das Projekt umdefiniert. Mehrausgaben und zeitliche Verz\u00f6gerungen sind die Folge. Daher ist das Assessment dieser F\u00e4higkeit in dieser Zielgruppe wichtig.<\/li>\n<li>Die Expatriate-Zielgruppe verf\u00fcgt aufgrund ihrer Arbeitserfahrung in westlichen Firmen meist \u00fcber gute Projektmanagementf\u00e4higkeiten. Es kann jedoch eine gewisse \u201eErm\u00fcdung\u201d (\u201eDas haben wir ja schon so oft gemacht\u201c) beobachtet werden mit der Folge, dass der pers\u00f6nliche Vorteil h\u00f6her eingesch\u00e4tzt wird als das Projektergebnis.<\/li>\n<\/ul>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>Haupt-Zusatzkriterium \u201eInterkulturelle Kompetenz\u201c: <\/em>Interkulturelle Kompetenz ist die Kompetenz zum Kommunizieren, Betreiben und Erreichen von Ergebnissen in einem l\u00e4nder\u00fcbergreifenden Umfeld. Dazu geh\u00f6ren auch kognitive Aspekte, wie die F\u00e4higkeit zu lernen, die Bereitschaft, andere Lebens-, Arbeits- und Verhaltensweisen zu akzeptieren, sich anzupassen, also offen zu sein. Auch bei diesem Zusatzkriterium gilt es in Osteuropa und Russland generationsbedingte Besonderheiten zu beachten.<\/li>\n<\/ol>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Die \u00e4ltere Generation hat wenig interkulturelle Kompetenz. In der Sowjetzeit war Russland das bestimmende Land, und die \u00e4ltere Generation pflegt noch immer diese Einstellung und erwartet von anderen, sich anzupassen. Deshalb muss bei dieser Zielgruppe diese Kompetenz gemessen und beurteilt werden.<\/li>\n<li>Die \u201ePerestroika-Generation\u201c hat auf die harte und praktische Weise gelernt, diesen Aspekt im gesch\u00e4ftlichen Umgang mit Ausl\u00e4ndern zu beachten \u2013 durch Fehler und verlorene Auftr\u00e4ge. Niemand vermittelte ihnen das diesbez\u00fcgliche Wissen, es lie\u00df sich nur aus Erfahrungen ableiten. Das Assessment dieser Kompetenz ist deshalb in dieser Gruppe von besonderem Interesse.<\/li>\n<li>Die junge Generation glaubt, diese Kompetenz zu haben. In multi- oder internationalen Projekten zeigt sich jedoch oft das Gegenteil. Sammeln Vertreter der jungen Generation diese Erfahrung, sind sie oft frustriert. Als sollte beim Auditieren \u00fcberpr\u00fcft werden, wie sie mit Entt\u00e4uschungen umgehen und wie sie lernen.<\/li>\n<li>Die Expatriate-Zielgruppe bildet sozusagen den Gegenpol zur \u00e4lteren Generation. Ihre Bezugsgr\u00f6\u00dfe stellen die westlichen L\u00e4nder, in denen sie arbeiteten, dar. Sie erwarten, dass die lokalen und nativen Kulturen sich deren Standards anpassen und ihr Verhalten \u00e4ndern. Das f\u00fchrt zu zahlreichen Konflikten, in denen sie Hartn\u00e4ckigkeit und wenig Kompromissbereitschaft zeigen.<\/li>\n<\/ul>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Zusatzkriterium \u201eEinfluss der Kultur\u201c<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Des Weiteren sind beim Planen und Durchf\u00fchren von Assessments und Audits folgende Spezifika und Beschr\u00e4nkungen der osteurop\u00e4ischen Kultur zu beachten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Beziehungsorientierte Gesch\u00e4ftskultur:<\/em> Anders als westeurop\u00e4ische L\u00e4nder agieren Firmen in Osteuropa und Russland nicht auf Basis einer zielgerichteten Gesch\u00e4ftskultur, sondern einer beziehungsorientierten. Statt Motivation und Effizienz aus dem Erreichen eines Ziels zu ziehen, ziehen sie ihre Effizienz und Motivation aus einer guten pers\u00f6nlichen Beziehung. Das bedeutet: Der Prozess ist langsam, solange keine Beziehung aufgebaut ist, und er gewinnt an Effizienz, wenn eine Beziehung besteht. Betrachtet man das Projektmanagement, hei\u00dft das, dass zum Beispiel beim ersten Projekt zun\u00e4chst einmal 150 Prozent mehr Zeit ben\u00f6tigt wird, um die Ziele zu erreichen. Ist aber erst mal ein gemeinsames Projekt gelaufen und ist die Beziehung aufgebaut, kann das n\u00e4chste in weniger als 100 Prozent der Zeit durchgef\u00fchrt werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Information als Instrument der Machtaus\u00fcbung:<\/em> Information wird in Osteuropa oft als Instrument der Machtaus\u00fcbung eingesetzt. Daher erhalten viele Angestellte keine Informationen und wissen nicht, warum sie bestimmte Aufgaben erledigen. Das f\u00fchrt zu einem Verlust an Effizienz. Es gibt keinen Raum f\u00fcr Fehler, und h\u00e4ufig werden die Angestellten f\u00fcr Fehler bestraft. Deshalb treffen sie Entscheidungen nicht selbst, sondern verlagern diese auf die n\u00e4chsth\u00f6here Managementebene. Das macht den Entscheidungsfindungsprozess langsam und ineffizient. Dieses Verhalten sollte bei allen Teilnehmern beurteilt werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Unsicherheitsvermeidung: <\/em>Die Menschen streben nach Sicherheit und Stabilit\u00e4t. Das macht es f\u00fcr die Unternehmen einfach, ihre Angestellten durch Stabilit\u00e4t und sicheres Einkommen an sich zu binden. Es bedeutet aber gleichzeitig ein geringes Interesse am Unternehmertum und eine geringe Bereitschaft zu Ver\u00e4nderungen. Diese Dimension sollte bei Assessments und Audits ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Motivation nur durch Sicherheit:<\/em> Viele Menschen in den \u00f6stlichen L\u00e4ndern suchen prim\u00e4r eine sichere Arbeit und Sicherheit motiviert sie. Die Motivation hingegen, aktiv den Prozess zu gestalten, ist gering. Daher sind Aspekte wie \u201eBereitschaft zu lernen\u201c, \u201eproaktive Erweiterung der Erfahrung\u201d und \u201eMut zur Entscheidungsfindung\u201d von gr\u00f6\u00dfter Wichtigkeit bei Assessments und Audits.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Abweichendes F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis:<\/em> Die Erwartungen an den F\u00fchrungsstil variiert im Osten sehr deutlich. In Polen, Tschechien, Ungarn, Slowenien und der Slowakei ist die individuelle Leistung wichtiger ist als die der Gruppe, in Russland, Rum\u00e4nien und Bulgarien hingegen wird die Leistung des Teams h\u00f6her bewertet als die Leistung des Einzelnen. Diese Faktoren k\u00f6nnen mit den Aspekten \u201eTeamkompetenz\u201d und \u201eKooperationsf\u00e4higkeit\u201d gemessen werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Fazit:<\/strong> Deutsche Firmen, die im \u00f6stlichen Ausland Fu\u00df fassen und geeignete Mitarbeiter sowie F\u00fchrungskr\u00e4fte finden und binden wollen, m\u00fcssen den Assessment-Prozess und ihre Management-Audits modifizieren. Denn die osteurop\u00e4ischen Kulturen pr\u00e4gen die Arbeit und das Arbeitsumfeld der Menschen. Also m\u00fcssen sie in die Beurteilung der Zielgruppen einflie\u00dfen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>\u00dcber den Autor:<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-653\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Finkelstein-Michael-Dr_1-120x120.jpg\" alt=\"Finkelstein, Michael Dr_1\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Finkelstein-Michael-Dr_1-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Finkelstein-Michael-Dr_1-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. (Rus) Michael Finkelstein<\/strong> arbeitet als Senior Berater f\u00fcr den Leadership Development-Bereich der Unternehmensberatung Dr. Kraus &amp; Partner, Bruchsal. Er besch\u00e4ftigt sich mit der Auswahl, Bewertung und Weiterbildung des Managements in Unternehmen. Sein Arbeitsschwerpunkt liegt in Russland und Ost-Europa<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-flex-start shariff-widget-align-flex-start\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fpersonalauswahl-und-personalentwicklung-in-osteuropa%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fpersonalauswahl-und-personalentwicklung-in-osteuropa%2F&text=Personalauswahl%20und%20Personalentwicklung%20in%20Osteuropa\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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