{"id":534,"date":"2013-05-06T16:26:38","date_gmt":"2013-05-06T14:26:38","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=534"},"modified":"2017-01-22T09:53:11","modified_gmt":"2017-01-22T07:53:11","slug":"die-zukunft-der-personalfuehrung-und-entwicklung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-zukunft-der-personalfuehrung-und-entwicklung\/","title":{"rendered":"Die Zukunft der Personalf\u00fchrung und -entwicklung"},"content":{"rendered":"

Die moderne, von netzwerkartigen Strukturen gepr\u00e4gte Arbeitswelt erfordert neue Kompetenzen bei den Mitarbeitern. Doch nicht nur dies! Auch die Personalf\u00fchrung und -entwicklung m\u00fcssen sich neu definieren und positionieren.<\/strong><\/p>\n

Gute, alte Zeit! Wie einfach war das F\u00fchren von Mitarbeitern in den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit. Da hatte jeder Mitarbeiter seine klar umrissenen, in einer Stellenbeschreibung beschriebenen Aufgaben. Und wenn ein Mitarbeiter mal nicht parierte? Dann bekam er von seinem Vorgesetzten einen R\u00fcffel.<\/p>\n

Und wie einfach war die Personalentwicklung in Zeiten, als noch gro\u00dfe Gruppen von Mitarbeitern weitgehend identische T\u00e4tigkeiten aus\u00fcbten \u2013 sei es in der Produktion oder der Verwaltung. Da konnten die Experten in den Personalabteilungen von langer Hand die Entwicklungsma\u00dfnahmen beispielsweise f\u00fcr die Produktionsmitarbeiter oder Verk\u00e4ufer, aber auch f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte planen; auch weil sich in den Betrieben zumindest kurz- und mittelfristig meist wenig \u00e4nderte \u2013 sowohl hinsichtlich der Zielsetzungen, als auch der Arbeitsstrukturen, -inhalte und -beziehungen.<\/p>\n

Doch heute in Zeiten, in denen die Mitarbeiter oft in netzwerkartigen Strukturen arbeiten und die Hierarchiestufen und Bereichsgrenzen in der Alltagsarbeit an Bedeutung verlieren? Da entwickelt sich F\u00fchrung zur Kunst \u2013 auch weil viele klassische F\u00fchrungsinstrumente, wie das F\u00fchren mit Zielen, an ihre Grenzen sto\u00dfen. Zudem sind die Mitarbeiter heute anders als vor zehn oder gar zwanzig Jahren gestrickt. Statt gehorsam die Befehle ihrer Vorgesetzten zu erf\u00fcllen, fordern sie Mitsprache. Und statt ihre berufliche T\u00e4tigkeit prim\u00e4r als Instrument zu sehen, um die Familie zu ern\u00e4hren, erwarten sie heute, dass die Arbeit auch sinnstiftend ist. Und mit all diesen Erwartungen werden ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte konfrontiert. Sie d\u00fcrfen heute nicht mehr schlicht Vorgesetzte ihrer Mitarbeiter sein. Nein, sie sollen zugleich deren \u201eLeader\u201c und \u201eCoach\u201c sein.<\/p>\n

Personalentwicklung st\u00f6\u00dft an ihre Grenzen<\/strong><\/h3>\n

Auch die Personalentwicklung st\u00f6\u00dft an ihre Grenzen \u2013 zumindest in ihrer alten zentral und top-down organisierten Form. Denn in unserer modernen, von permanenter Ver\u00e4nderung gepr\u00e4gten Welt wird der Change- und somit Lernbedarf in den Unternehmen und bei deren Mitarbeitern immer gr\u00f6\u00dfer. Er wird so gro\u00df, dass er mit zentral konzipierten Ma\u00dfnahmen allein immer schwieriger abgedeckt werden kann. Doch nicht nur dies! Der Lernbedarf der Mitarbeiter wird auch stets individueller, so dass er immer schwieriger zentral erfasst und mit standardisierten Entwicklungsma\u00dfnahmen befriedigt werden kann.<\/p>\n

Daraus folgt: Die Personalentwicklung muss sich st\u00e4rker auf die operative Ebene verlagern. Und die Mitarbeiter? Aus ihnen m\u00fcssen \u201eSelbstentwickler\u201c werden. Sie m\u00fcssen selbst erkennen, wo bei ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf besteht und diesen entweder selbst befriedigen oder f\u00fcr sich die notwendige Unterst\u00fctzung organisieren k\u00f6nnen. Und die F\u00fchrungskr\u00e4fte an der operativen Front? Sie m\u00fcssen zu Pers\u00f6nlichkeiten heranreifen, die diese Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern f\u00f6rdern und so dazu beitragen, dass<\/p>\n

    \n
  • die Performance ihres Bereichs kontinuierlich steigt\u00a0 und<\/li>\n
  • das Unternehmen schneller auf Ver\u00e4nderungen reagieren kann.<\/li>\n<\/ul>\n

    Mitarbeiter m\u00fcssen mehr Eigenengagement zeigen<\/strong><\/h3>\n

    Erkannt haben diese Entwicklungslinien viele Personalmanager bereits vor Jahren. Und unter dem Stichwort \u201eEmployability\u201c wurden sie auch auf Personalerkongressen diskutiert. Doch in konkreten Konzepten schlugen sich diese Erkenntnisse im betrieblichen Alltag bisher kaum nieder. Auch weil noch weitgehend unklar ist: Kann man die F\u00e4higkeit von Mitarbeitern zu erkennen, was zum Erreichen gewisser Ziele notwendig ist und eigeninitiativ aktiv zu werden, \u00fcberhaupt entwickeln? Oder bringen Mitarbeiter diese Eigenschaften, die in der Arbeitswelt von morgen zu Schl\u00fcsselkompetenzen werden, aufgrund ihrer Sozialisation oder Pers\u00f6nlichkeitsstruktur entweder mit oder nicht?<\/p>\n

    Viele Praktiker in den Betrieben neigen zu letzter Auffassung. Auch weil sie im Betriebs- und F\u00fchrungsalltag die Erfahrung sammeln: Manche Mitarbeiter sehen einfach, was zum Erreichen bestimmter Ziele n\u00f6tig ist. Zum Beispiel zum Vermeiden von Mehrarbeit. Oder zum Befriedigen von Kundenw\u00fcnschen. Oder zum Einhalten von Terminen. Doch nicht nur dies! Sie werden auch eigeninitiativ aktiv, selbst wenn die damit verbundenen T\u00e4tigkeiten nicht unmittelbar in ihren Aufgabenbereich fallen. Und andere Mitarbeiter? Die haben hierf\u00fcr schlichtweg keinen Blick. Man muss sie, sprichw\u00f6rtlich, stets wie Hunde zum Jagen tragen. Sie sehen entweder nicht, was es zu tun gilt, oder sie f\u00fchlen sich nicht zust\u00e4ndig. Und immer wieder haben sie die Ausrede parat: \u201eAber mir hat keiner gesagt, dass ich \u2026.\u201c Oder: \u201eDas geh\u00f6rt nicht zu meinen Aufgaben.\u201c<\/p>\n

    Engagement ist keine Intelligenzfrage<\/strong><\/h3>\n

    Dabei f\u00e4llt auf: Es hat weder etwas mit der Intelligenz, noch mit der Ausbildung zu tun, ob ein Mitarbeiter sieht, was es zu tun gilt, um ein Ziel zu erreichen. So gibt es zum Beispiel durchaus Putzfrauen, die nicht nur runde Ecken putzen. Sie sehen es auch, wenn es mal wieder die T\u00fcrgriffe abzuwischen gilt. Oder die Reinigungsmittel zur Neige gehen oder der Wasserhahn tropft. Doch nicht nur dies! Sie werden in solchen F\u00e4llen auch aktiv. Umgekehrt gibt es top-ausgebildete Mitarbeiter, mit dem Pr\u00e4dikatsexamen einer Elite-Uni in der Tasche, die zwar fachlich top-fit sind, aber trotzdem eine straffe F\u00fchrung brauchen. Denn die Qualit\u00e4t ihrer Arbeit leidet immer wieder darunter, dass sie nicht ausgehend vom angestrebten Ziel \u00fcberlegen: Was ist zum Beispiel n\u00f6tig, damit der Kunde von der Probleml\u00f6sung begeistert ist? Oder damit das Unternehmen die angestrebte Rendite erzielt? Oder damit irgendein anderes \u00fcbergeordnetes Ziel erreicht wird? Und wenn doch? Dann f\u00fchlen sie sich nicht zust\u00e4ndig.<\/p>\n

    Solche Mitarbeiter sind aus Unternehmenssicht vielleicht brauchbare Mitarbeiter. Sie sind aber keine Top-Mitarbeiter \u2013 ganz gleich, welche berufliche Biografie sie haben. Denn sie m\u00fcssen straff gef\u00fchrt werden. Und sie strapazieren neben dem Zeitbudget, auch die Nerven ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fte, weil sie zu einem eigenst\u00e4ndigen und -verantwortlichen Arbeiten entweder nicht bereit oder f\u00e4hig sind. Entsprechend straffe, detaillierte Vorgaben brauchen sie, und entsprechend h\u00e4ufig muss ihr Tun kontrolliert werden.<\/p>\n

    Neue Kompetenzen sind gefragt<\/strong><\/h3>\n

    Solche Mitarbeiter k\u00f6nnen Unternehmen, die High-Performance-Organisationen sind und in netzwerkartigen Strukturen komplexe Probleml\u00f6sungen erarbeiten, immer weniger gebrauchen. Sie k\u00f6nnen in ihnen zwar irgendwelche unterst\u00fctzenden T\u00e4tigkeiten, sprich Zulieferdienste verrichten, haben sie in ihrer Organisation jedoch eine Schl\u00fcsselfunktion inne, leidet hierunter die Performance der gesamten Organisation. Das wird vielen Unternehmen, die entweder High-Performance-Organisationen sind oder werden m\u00f6chten, zunehmend bewusst. Folglich hinterfragen sie die Kompetenzanforderungen an ihre Mitarbeiter (von morgen). Gefragt sind zunehmend Mitarbeiter, die nicht nur die Verantwortung f\u00fcr ihr Tun, sondern auch f\u00fcr die Weiterentwicklung ihrer Kompetenz \u00fcbernehmen; des Weiteren Mitarbeiter, die sich f\u00fcr das gro\u00dfe Ganze und das Erreichen der \u00fcbergeordneten Ziele mitverantwortlich f\u00fchlen \u2013 und zwar nicht nur verbal, sondern dies auch durch ihr Tun beweisen.<\/p>\n

    Solche Mitarbeiter sind rar. Oder genauer gesagt: Man findet sie in den Unternehmen, zumindest wenn man von ihren Entwicklungszielen ausgeht, noch zu selten. Das erfordert eine Neuorientierung sowohl bei der Personalsuche, -auswahl und -entwicklung, als auch bei der Mitarbeiterf\u00fchrung.<\/p>\n

    Das Personalauswahlverfahren \u00fcberdenken<\/strong><\/h3>\n

    Auch fr\u00fcher versuchten Unternehmen in Personalauswahlverfahren schon zu checken, inwieweit ein Bewerber sieht, was es zu tun gilt. Ein alter Trick, um dies zu testen, war: Bevor ein Bewerber den Raum betrat, legt ein Mitarbeiter ein Blatt Papier oder einen F\u00fcllfederhalter auf den Fu\u00dfboden. Und dann warteten alle Anwesenden gespannt darauf: Sieht der Bewerber, nachdem er die T\u00fcr durchschritten hat, den Gegenstand? Und wenn ja, hebt er ihn, w\u00e4hrend er auf die Personaler zugeht, auf? Umfassender wurde in der Regel nicht getestet, wie \u201ewach\u201c und eigeninitiativ ein Bewerber ist. Das sollten Unternehmen aber k\u00fcnftig tun, wenn Eigenengagement und ein Blick f\u00fcrs Ganze zu Schl\u00fcsselkompetenzen sehr guter Mitarbeiter werden. Am ehesten d\u00fcrfte dies im Rahmen von Assessment Centern m\u00f6glich sein, bei denen mehrere Kandidaten gemeinsam eine (Projekt-)Aufgabe l\u00f6sen. Eine weitere M\u00f6glichkeit, um das Vorhandensein dieser Kompetenzen zu checken, k\u00f6nnte sein: Das Unternehmen stellt dem Bewerber im Auswahlgespr\u00e4ch eine Aufgabe, deren L\u00f6sung, wenn gewisse externe Rahmenbedingungen nicht mitbeeinflusst werden, automatisch eine \u201eInsell\u00f6sung\u201c darstellt \u2013 mit den entsprechenden Folgeproblemen. Daraus, ob und wie eigeninitiativ der Kandidat die Rahmenbedingungen thematisiert, die es beim Streben nach einer Top-L\u00f6sung zu ber\u00fccksichtigen gilt, k\u00f6nnten R\u00fcckschl\u00fcsse gezogen werden: Wie geht der Kandidat eine Aufgabe an? Inwieweit denkt er bei deren L\u00f6sung \u00fcber den Tellerrand hinaus? Und was w\u00fcrde er alleine oder im Team tun, damit die L\u00f6sung Spitze ist oder im Einklang mit den Bereichs- oder Unternehmenszielen steht?<\/p>\n

    Wenn die F\u00e4higkeit, das gro\u00dfe Ganze zu sehen, und die Bereitschaft, sich hierf\u00fcr zu engagieren, Schl\u00fcsselkompetenzen sind, die f\u00fcr den Erfolg von Unternehmen immer wichtiger werden, dann sollte den Mitarbeitern k\u00fcnftig auch ein Feedback nicht nur bez\u00fcglich der Qualit\u00e4t ihrer Arbeitsergebnisse gegeben werden. Eine R\u00fcckmeldung sollte ihnen, zum Beispiel in Mitarbeitergespr\u00e4chen, auch diesbez\u00fcglich gegeben werden: Wie wurden die Arbeitsergebnisse erreicht? Weitgehend eigenst\u00e4ndig oder unter mehr oder minder straffer F\u00fchrung? Bereits im ersten Anlauf oder erst nach mehreren Korrekturschleifen oder Interventionen \u2013 seitens der F\u00fchrungskraft oder von Kunden? Das hei\u00dft, an die Mitarbeiter sollte auch regelm\u00e4\u00dfig ein klares Signal gesendet werden, dass ein selbstst\u00e4ndiges und eigenverantwortliches Handeln von ihnen erwartet wird; des Weiteren, dass dies ein zentrales Kriterium beim Bewerten ihrer Leistung ist. Doch nicht nur dies! Auch der Wert ihrer Arbeitskraft wird hieran gemessen, weshalb sich der Grad der Eigenverantwortlichkeit auch in der Entlohnung widerspiegelt.<\/p>\n

    F\u00fchrung muss sich neu positionieren<\/strong><\/h3>\n

    Mitarbeiter bringen bez\u00fcglich ihrer F\u00e4higkeit und Bereitschaft, bei ihrer Arbeit das gro\u00dfe Ganze im Blick zu haben und sich f\u00fcr dieses zu engagieren, unterschiedliche Startvoraussetzungen mit \u2013 aufgrund ihrer Sozialisation und Pers\u00f6nlichkeit. Auch ihre diesbez\u00fcglichen Entwicklungspotenziale variieren. Doch auch diese Kompetenz kann (weiter-)entwickelt werden. Der Schl\u00fcssel hierzu ist, den Mitarbeiter im Arbeitsalltag immer wieder aufzuzeigen, wie viele Kleinigkeiten beispielsweise zu beachten sind, damit Qualit\u00e4t entsteht und die Kunden begeistert sind. Und wie sich die unterschiedlichen Ziele, die ein Unternehmen oder Unternehmensbereich anstrebt, wechselseitig beeinflussen. Und wie sich der Markt des Unternehmens entwickelt, weshalb bestimmte Verhaltens\u00e4nderungen notwendig sind.<\/p>\n

    Diese Zusammenh\u00e4nge und Wechselwirkungen, den Mitarbeitern immer wieder vor Augen zu f\u00fchren, ist eine k\u00fcnftige Kernaufgabe von F\u00fchrung. Diese Aufgaben k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte zum Beispiel wahrnehmen, indem sie mit ihren Mitarbeitern reflektieren: Warum haben wir bei der schwierigen Aufgabe x eine Top-L\u00f6sung entwickelt? Oder: Warum war bei der Aufgabe y aus Kundensicht die L\u00f6sung unbefriedigend, weshalb er sich beschwerte? Des Weiteren: Warum stellen gewisse L\u00f6sungen, die vor wenigen Jahren noch Top-L\u00f6sungen waren, heute \u2013 aus Kunden- oder Unternehmenssicht \u2013 keine Topl\u00f6sungen mehr dar, weshalb sich unser Verhalten ver\u00e4ndern muss?<\/p>\n

    Nur wenn eine F\u00fchrungskraft in einem permanenten Dialog mit ihren Mitarbeitern hier\u00fcber steht, kann sich bei ihnen die Kompetenz (weiter-)entwickeln, zu erkennen, was zum Produzieren von Qualit\u00e4t notwendig ist und welcher Lern- und Entwicklungsbedarf bei ihnen noch besteht, um ein sehr guter Mitarbeiter zu werden (oder zu bleiben). Diese Entwicklung zu f\u00f6rdern, liegt im Eigeninteresse der F\u00fchrungskr\u00e4fte. Denn je ausgepr\u00e4gter die Kompetenz ihrer Mitarbeiter zur Selbstf\u00fchrung und -entwicklung ist, umso st\u00e4rker werden sie entlastet \u2013 da sie weniger straff f\u00fchren und seltener unterst\u00fctzend sowie kontrollierend und korrigierend eingreifen m\u00fcssen. Hinzu kommt: Die Leistung einer F\u00fchrungskraft wird stets an der Leistung ihres Teams beziehungsweise Bereichs gemessen. Auch deshalb sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte ein Eigeninteresse daran haben, dass die Kompetenz und somit die Performance ihrer Mitarbeiter kontinuierlich steigt.<\/p>\n

    \u00dcber den Autor:<\/h3>\n

    \"Kraus,Dr. Georg Kraus <\/strong>ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement.<\/p>\n