{"id":539,"date":"2013-02-21T16:33:07","date_gmt":"2013-02-21T14:33:07","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=539"},"modified":"2017-01-22T09:54:01","modified_gmt":"2017-01-22T07:54:01","slug":"leadership-eine-lean-leadership-kultur-im-unternehmen-entwickeln","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/leadership-eine-lean-leadership-kultur-im-unternehmen-entwickeln\/","title":{"rendered":"Leadership: Eine Lean Leadership-Kultur im Unternehmen entwickeln"},"content":{"rendered":"

Viele Unternehmen sp\u00fcren: Wir m\u00fcssen unsere F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung auf eine neue Grundlage stellen. Sonst k\u00f6nnen wir den Changebedarf in unserer Organisation nicht mehr meistern und unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte brennen aus. Meist orientieren sie sich beim Entwickeln neuer F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungskonzepte am Lean Leadership-Development-Modell.<\/strong><\/p>\n

\u201eUm wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben, m\u00fcssen wir die Qualit\u00e4t unserer Leistung kontinuierlich steigern. Top-down k\u00f6nnen wir aber immer schwieriger erkennen, was n\u00f6tig ist, um aus Kundensicht Qualit\u00e4t zu produzieren. Also m\u00fcssen unsere Mitarbeiter lernen, selbst zu erkennen, was es zu tun gilt, um Qualit\u00e4t zu produzieren, und die erforderlichen Initiativen ergreifen.\u201c<\/p>\n

Das erkannte in den zur\u00fcckliegenden Jahren das Management vieler Unternehmen. Entsprechend viele Lean Management-Projekte wurden nicht nur in Produktionsunternehmen mit den Zielen gestartet, Verschwendung zu vermeiden, die Qualit\u00e4t der Leistung und damit die Kundenzufriedenheit zu erh\u00f6hen und die Innovationsgeschwindigkeit und -kraft und somit die Wettbewerbsf\u00e4higkeit des Unternehmens zu steigern.<\/p>\n

Dabei lautete ein \u00fcbergeordnetes Ziel stets: Die kontinuierliche Verbesserung soll ein stabiler Prozess werden, der sich selbst tr\u00e4gt, weil das Streben nach Qualit\u00e4t und kontinuierlicher Verbesserung in den K\u00f6pfen der Mitarbeiter verankert ist.<\/p>\n

Viele Lean-Projekte erreichen die Ziele nicht<\/h3>\n

Ein hehres Ziel, ein erstrebenswertes Ziel! Doch leider stellten die Unternehmen nach einiger Zeit meist fest: Wir haben zwar unsere Mitarbeiter im Umgang mit den Lean-Methoden und -Tools geschult. Und unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte haben das Einf\u00fchren von \u201eLean\u201c in ihren Zielvorgaben stehen. Doch trotzdem bleiben in unseren Lean Management-Projekten die erhofften Ergebnisse aus. Zwar haben wir einige punktuelle Verbesserungen erzielt, ein grundlegender Wandel hat sich in unserer Organisation aber nicht vollzogen. Und in unseren Meetings wird zwar immer wieder der Geist der kontinuierlichen Verbesserung beschworen, doch im Betriebsalltag ist er nicht sp\u00fcrbar. Und weil wir die K\u00f6pfe der Mitarbeiter nicht erreicht haben, schlafen unsere Lean-Initiativen immer wieder ein \u2013 zumindest wenn wir top-down nicht viel Zeit und Energie investieren, um den Prozess am Leben zu erhalten.<\/p>\n

Eine Ursache daf\u00fcr, dass viele Unternehmen diese Erfahrung sammelten, ist: Sie untersch\u00e4tzten anfangs oft, welch radikalen Kulturwandel es im betrieblichen Alltag darstellt, eine Kultur der kontinuierlichen Ver\u00e4nderung in einer Organisation zu verankern und wie viel Ausdauer, M\u00fche und Geduld es bedarf, bei den Mitarbeitern das erforderliche Mindset, also das erforderliche Bewusstsein und Selbstverst\u00e4ndnis zu schaffen.<\/p>\n

Viele Unternehmen dachten: Es gen\u00fcgt, wenn wir die erforderlichen Instrumente implementieren \u2013 entweder durch eine tempor\u00e4re externe Beratungsunterst\u00fctzung oder indem wir unsere Mitarbeiter zu ein, zwei KVP- oder Lean Management-Seminaren schicken. Dass dies eine Illusion ist, das haben die meisten Unternehmen inzwischen erkannt.<\/p>\n

Lean- und KVP-Kultur bleibt ein Muss<\/h3>\n

Deshalb suchen sie nach Wegen, wie sie trotzdem das angestrebte Ziel erreichen k\u00f6nnen \u2013 n\u00e4mlich in ihrer Organisation eine Kultur der kontinuierlichen Ver\u00e4nderung zu schaffen. Denn hieran f\u00fchrt kein Weg vorbei, und zwar nicht nur in der Produktion. Auch dies wurde den Unternehmen in den letzten Jahren bewusst. Aus folgenden Gr\u00fcnden: In vielen Unternehmen ist inzwischen aufgrund der Globalisierung, des rasanten technischen Fortschritts und der raschen Ver\u00e4nderungen, die sich in ihrem Markt vollziehen, der Change-, sprich Innovationsbedarf in allen Bereichen und auf allen Ebenen so gro\u00df, dass er in Top-down-Projekten allein nicht mehr gemanagt werden kann \u2013 auch weil die Mitarbeiter zunehmend in bereichs-und teilweise sogar unternehmens\u00fcbergreifenden netzwerkartigen Strukturen arbeiten. Deshalb kann der Change- und Innovationsbedarf auch immer schwieriger zum Beispiel durch eine zentrale Organisationsentwicklungsabteilung erfasst werden. Also muss sich die Initiative zur Innovation und somit auch zum Produzieren von Qualit\u00e4t auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern.<\/p>\n

Entsprechendes gilt f\u00fcr den Lern- und Entwicklungsbedarf, der aus dem Change- und Innovationsbedarf resultiert. Auch er ist in vielen Unternehmen so gro\u00df, dass er mit top-down organisierten Personalentwicklungsma\u00dfnahmen immer schwieriger gedeckt werden kann. Zudem ist er so individuell, dass er zentral, also zum Beispiel durch die Personalabteilung, immer schwieriger erfasst werden kann. Folglich muss sich auch die Initiative zum Aufbau der zum Produzieren von Qualit\u00e4t erforderlichen Kompetenz und zum Befriedigen des hiermit verbundenen Lernbedarfs st\u00e4rker auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern.<\/p>\n

Mitarbeiter m\u00fcssen \u201eSelbstentwickler\u201c werden<\/h3>\n

Viele Personalmanager haben diese Entwicklungslinien bereits vor Jahren erkannt. Und unter dem Stichwort \u201eEmployability\u201c formulierten sie die These: Die Mitarbeiter m\u00fcssen \u201eSelbstentwickler\u201c werden. Das hei\u00dft, die Mitarbeiter m\u00fcssen selbst erkennen, wo bei ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf besteht und diesen entweder selbst befriedigen k\u00f6nnen oder mit selbstorganisierter Unterst\u00fctzung. Und die F\u00fchrungskr\u00e4fte an der operativen Front? Sie m\u00fcssen zu Pers\u00f6nlichkeiten heranreifen, die diese Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern f\u00f6rdern und so dazu beitragen, dass die Performance ihres Bereichs kontinuierlich steigt\u00a0 und das Unternehmen schneller auf Ver\u00e4nderungen reagieren kann.<\/p>\n

Thematisiert wurde dieser Sachverhalt in Personalerkreisen jedoch zumeist theoretisch. Konkrete Konsequenzen wurden hieraus selten gezogen und wenn dann prim\u00e4r im Bereich F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung. So haben inzwischen viele Unternehmen in ihren F\u00fchrungsleitlinien verankert, ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten Coachs ihrer Mitarbeiter sein, also Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern f\u00f6rdern und so dazu beitragen, dass diese die f\u00fcr die (k\u00fcnftige) Arbeit erforderliche Kompetenz aufbauen.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte sind \u00fcberfordert<\/h3>\n

Dies ist ein richtiger Ansatz, der jedoch unter den gegebenen Rahmenbedingungen bei den oft ohnehin an der Belastungsgrenze arbeitenden F\u00fchrungskr\u00e4ften zu einer weiteren Mehrbelastung f\u00fchrt. Denn zum einen sind sie selbst nicht hinreichend f\u00fcr diese Aufgabe qualifiziert, und zum anderen sehen sie sich vielfach mit Mitarbeitern konfrontiert, die weder das Bewusstsein verinnerlicht haben, dass sie ihre Kompetenz kontinuierlich weiterentwickeln m\u00fcssen, um gute Mitarbeiter (und somit besch\u00e4ftigungsf\u00e4hig) zu bleiben, noch \u00fcber die Kompetenz verf\u00fcgen, die aufgrund ver\u00e4nderter Anforderungen bei ihnen entstehenden Lern- und Entwicklungsbedarfe zu erkennen, noch \u00fcber die Kompetenz und\/oder Bereitschaft, erkannte Lern- und Entwicklungsbedarfe selbstst\u00e4ndig zu befriedigen.<\/p>\n

Die Folge: Die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen im Arbeitsalltag nicht nur viel \u00dcberzeugungsarbeit leisten. Sie m\u00fcssen auch mit Widerst\u00e4nden k\u00e4mpfen. Und immer wieder m\u00fcssen sie korrigierend und unterst\u00fctzend eingreifen, weil die erbrachte Leistung nicht mehr den Kundenanforderungen entspricht. Oder anders formuliert: Das Streben nach einer kontinuierlichen Kompetenz- und somit Qualit\u00e4tsverbesserung stellt bei ihren Mitarbeitern noch keinen stabilen Prozess dar. Er muss stets aufs Neue angesto\u00dfen werden, was viel Zeit und Energie seitens der F\u00fchrungskr\u00e4fte erfordert und ihr Gef\u00fchl des \u00dcberlastetseins forciert.<\/p>\n

Lean Leadership: ein potenzieller L\u00f6sungsweg<\/h3>\n

Diesen Zusammenhang hat eine Reihe von Unternehmen erkannt. Deshalb stellen sie neben ihren F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungs- auch ihre Personalentwicklungskonzepte grundlegend in Frage und feilen an neuen Konzepten, um dieses Dilemma zu l\u00f6sen. Dabei orientieren sie sich zunehmend an den Grundmaximen des Lean Leadership-Development-Modells.<\/p>\n

Dieses Modell unterscheidet in der Kompetenzentwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften vier Stufen.<\/p>\n

Stufe 1: Sich als F\u00fchrungskraft selbst entwickeln<\/em>. Dahinter steckt die Annahme, dass k\u00fcnftig eine Kernkompetenz von F\u00fchrungskr\u00e4ften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erh\u00f6hen.<\/p>\n

Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. <\/em>Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der F\u00e4higkeit, als F\u00fchrungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.<\/p>\n

Stufe 3: Das t\u00e4gliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterst\u00fctzen.<\/em> Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.<\/p>\n

Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen.<\/em> In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle F\u00fchrungskr\u00e4fte und die gesamte Organisation eingebunden. Nun geht es darum, das \u201eSilo-Denken\u201c zu \u00fcberwinden und alle Aktivit\u00e4ten so aufeinander abzustimmen, dass die \u00fcbergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.<\/p>\n

Auf dem Weg zur lernenden Organisation<\/h3>\n

Von einer F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung, die sich an diesem Kompetenz-Modell orientiert, versprechen sich die Unternehmen, dass sich die Innovationskraft ihrer Organisation erh\u00f6ht; des Weiteren, dass sie sukzessiv zu einer Entlastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchrt \u2013 und zwar in dem Ma\u00dfe wie ihre Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, eigenst\u00e4ndig ihr Verhalten und Wirken zu reflektieren und sich zu entwickeln. Insofern sehen die Unternehmen hierin auch eine Ma\u00dfnahme, einem Burn-out, der vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften droht, entgegenzuwirken. Denn eine Fiktion ist es, dar\u00fcber sind sich alle Personalverantwortlichen einig, anzunehmen, dass der Ver\u00e4nderungsdruck, der auf den Unternehmen und somit ihren Mitarbeitern lastet, in den kommenden Jahren sinkt. Also gilt es die Resilienz, sprich die F\u00e4higkeit der Mitarbeiter, mit dem Druck umzugehen, zu erh\u00f6hen \u2013 jedoch nicht wie in der Vergangenheit dadurch, dass ihnen ein, zwei Stressmanagement-Seminare oder vergleichbare Work-Life-Balance-Angebote unterbreitet werden.<\/p>\n

Ein solcher Ansatz greift zu kurz, das haben inzwischen viele Unternehmen erkannt. Zentrales Ziel muss es vielmehr sein, den Mitarbeitern das Bewusstsein zu vermitteln, dass die Notwendigkeit, sich zu ver\u00e4ndern beziehungsweise regelm\u00e4\u00dfig die eigenen Denk- und Handlungsmuster zu \u00fcberdenken, ein integraler Bestandteil nicht nur des Arbeitsalltags ist; des Weiteren ihnen das Selbstbewusstsein zu vermitteln \u201eIrgendwie schaffe ich \u2026\u201c beziehungsweise \u201e\u2026 schaffen wir das schon\u201c, so dass sie, wenn sie vor neuen Herausforderungen stehen, nicht in eine Schockstarre verfallen, sondern diese eigeninitiativ angehen und sich eigeninitiativ die erforderlichen Kompetenzen aneignen, um auch k\u00fcnftig gute Mitarbeiter zu sein und Qualit\u00e4t zu produzieren.<\/p>\n

Je mehr die Mitarbeiter hierzu bereit und f\u00e4hig sind, umso st\u00e4rker werden auch ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte entlastet, da sie seltener korrigierend, steuernd und unterst\u00fctzend eingreifen m\u00fcssen. Und das Unternehmen? Es hat seine Innovationsf\u00e4higkeit und -kraft und somit Wettbewerbsf\u00e4higkeit erh\u00f6ht, da es sich zu einer lernenden Organisation entwickelt hat.<\/p>\n

\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n

\"Kudernatsch,Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterst\u00fctzt. Sie ist Autorin mehrerer Fachb\u00fccher zum Thema Strategieumsetzung.<\/p>\n