{"id":541,"date":"2013-02-28T16:35:24","date_gmt":"2013-02-28T14:35:24","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=541"},"modified":"2017-01-22T09:05:15","modified_gmt":"2017-01-22T07:05:15","slug":"leadership-development-die-beurteilungsfehler-minimieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/leadership-development-die-beurteilungsfehler-minimieren\/","title":{"rendered":"Leadership-Development: Die Beurteilungsfehler minimieren"},"content":{"rendered":"

Beim Beurteilen von Mitarbeitern gelangen F\u00fchrungskr\u00e4fte oft zu Fehleinsch\u00e4tzungen. Das f\u00fchrt unter anderem zu Fehlbesetzungen, ungeeigneten Entwicklungsma\u00dfnahmen und einer erh\u00f6hten Personalfluktuation. Das kostet die Unternehmen viel Zeit und Geld.<\/strong><\/p>\n

Im Alltag beurteilen wir Menschen oft schnell und spontan. Kommt zum Beispiel ein Handwerker zur genannten Zeit, stufen wir ihn als zuverl\u00e4ssig ein. Und tritt uns eine Person mit einem L\u00e4cheln entgegen, denken wir, wir k\u00f6nnen ihr vertrauen. Meist liegen wir mit dieser Ersteinsch\u00e4tzung richtig, zuweilen aber auch falsch. In unserem Alltag hat dies in der Regel keine weitreichenden negativen Konsequenzen. Anders ist dies, wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte zum Beispiel basierend auf Fehleinsch\u00e4tzungen Mitarbeiter einstellen oder bef\u00f6rdern. Dann wirkt sich dies negativ auf den Erfolg ihres Unternehmens aus. Deshalb sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen, wann sie warum zu Fehleinsch\u00e4tzungen neigen. Denn dann k\u00f6nnen sie Entscheidungen, bevor sie diese treffen, nochmals \u00fcberpr\u00fcfen und gegebenenfalls revidieren.<\/p>\n

Personalentscheider stellen zum Beispiel aufgrund von Fehleinsch\u00e4tzungen zuweilen die falschen Bewerber ein. So der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer eines mittelst\u00e4ndischen Unternehmens. Nach langer Suche hatte er scheinbar endlich den passenden Buchhalter gefunden. Der Bewerber erschien ihm, wie er selbst, als pragmatischer Macher. Er gl\u00e4nzte zudem mit Erfahrung. Und zu guter Letzt: Er spielte ebenfalls Tennis. Diese Punkte brachten den Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer zur \u00dcberzeugung: \u201eDas ist der richtige Mann.\u201c<\/p>\n

Doch dann trat der Neue die Stelle an und dem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer kamen schnell erste Zweifel. Denn es gab immer wieder Pannen bei der Buchf\u00fchrung. Und der pragmatische Macher entpuppte sich im Alltag als Besserwisser und M\u00f6chte-gern-Chef. Seine Kollegen beklagten sich beim Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer immer lauter: \u201eDen Befehlston des Neuen lassen wir uns nicht bieten.\u201c Und: \u201eWir sind nicht seine Handlanger.\u201c Mit der Konsequenz: Drei Monate sp\u00e4ter suchte der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer erneut einen Buchhalter. Denn der Traumkandidat hatte sich als Fehlgriff erwiesen.<\/p>\n

Der Sympathie-Effekt<\/strong><\/h3>\n

Warum beging der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer diesen Fehler? Warum stellte er den Bewerber ein? Ganz einfach: Er war ihm sympathisch. Denn er hatte \u00e4hnliche Charakterz\u00fcge, wie er selbst, und dasselbe Hobby. Was der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer jedoch verga\u00df war: Ein Buchhalter braucht andere F\u00e4higkeiten und Eigenschaften als der Chef eines Unternehmens. So ist ein \u201eErbsenz\u00e4hler\u201c an der Unternehmensspitze in der Regel eine Fehlbesetzung; in der Buchhaltung sind solche Typen jedoch durchaus gefragt. Und ein Chef muss auch mal auf den Putz hauen und seinen Leuten sagen, wo es lang geht. Anders ist dies bei einem Buchhalter. Er ist in erster Linie ein interner Dienstleister. Also sollte er \u201esozial-vertr\u00e4glich\u201c sein.<\/p>\n

Dass die verschiedenen Funktionen in einer Organisation neben unterschiedlichen F\u00e4higkeiten, auch verschiedene Pers\u00f6nlichkeitstypen erfordern, das machen sich F\u00fchrungskr\u00e4fte oft nicht ausreichend bewusst. Entsprechend h\u00e4ufig tappen sie beim Ausw\u00e4hlen und (Be-)F\u00f6rdern von Mitarbeitern in die Sympathiefalle, indem sie unbewusst Personen bevorzugen, mit denen sie auch privat gerne verkehren w\u00fcrden.<\/p>\n

Der \u201eIch-bin-der-Ma\u00dfstab-Effekt\u201c<\/strong><\/h3>\n

Oft machen F\u00fchrungskr\u00e4fte auch folgenden Fehler: Sie legen ihre Kompetenz als Ma\u00dfstab beim Bewerten anderer Personen an. Das f\u00fchrt h\u00e4ufig zu Fehlentscheidungen. Ein Beispiel. Angenommen ein Unternehmen plant eine IT-Schulung und die verantwortliche F\u00fchrungskraft ist in Sachen IT sehr fit. Dann besteht die Gefahr, dass sie die IT-Kompetenz ihrer Mitarbeiter eher schlecht einstuft, obwohl sie \u00fcber die f\u00fcr ihren Job erforderlichen Kenntnisse verf\u00fcgen. Dies wird sie auch ihren Mitarbeitern widerspiegeln, was diese selbstverst\u00e4ndlich frustriert. Zudem besteht die Gefahr, dass die F\u00fchrungskraft ihre Mitarbeiter zu IT-Schulungen schickt, die f\u00fcr ihren Job nicht n\u00f6tig w\u00e4ren. Dann gibt das Unternehmen unn\u00f6tig Geld aus.<\/p>\n

Umgekehrt ist dies, wenn eine F\u00fchrungskraft von der IT keine Ahnung hat. Dann besteht die Gefahr, dass sie das IT-Knowhow ihrer Mitarbeiter \u00fcbersch\u00fctzt und ihnen n\u00f6tige Schulungen verwehrt. Die Folge: Aufgaben werden nicht so gut oder schnell erledigt, wie dies m\u00f6glich w\u00e4re.<\/p>\n

Der Hierarchie-Effekt<\/strong><\/h3>\n

Insbesondere wenn eine solche Bewertung abteilungs- oder hierarchie\u00fcbergreifend erfolgt, konstatiert man oft den Hierarchie-Effekt. Von ihm spricht man, wenn rangh\u00f6heren Personen automatisch mehr Kompetenz zugeschrieben wird als Personen in den niedrigeren Chargen. Dies ist zum Beispiel dann der Fall, wenn ein Abteilungsleiter einem Teamleiter automatisch mehr Sachverstand als einem normalen Sachbearbeiter unterstellt. Oder einem Diplom-Betriebswirt ein ausgepr\u00e4gteres unternehmerisches Denken als einem Industriekaufmann. Dies geschieht im F\u00fchrungsalltag h\u00e4ufig. Als Folge hiervon werden Mitarbeiter oft mit den falschen Aufgaben betraut. Eine weitere Folge ist: Wenn der Industriekaufmann M\u00fcller etwas sagt, wird seinen Aussagen eine geringere Bedeutung beigemessen, als wenn Diplom-Kaufmann Mayer dasselbe sagt. Das frustriert M\u00fcller, weshalb er irgendwann nichts mehr sagt. Das hei\u00dft, der Mitarbeiter k\u00fcndigt zumindest innerlich.<\/p>\n

Der Benjamin-Effekt<\/strong><\/h3>\n

Eng verwandt mit dem Hierarchie- ist der Benjamin-Effekt. Von ihm spricht man, wenn jungen Mitarbeitern automatisch mehr oder weniger Kompetenz zugeschrieben wird als \u00e4lteren Kollegen, die schon viele Jahre Berufserfahrung haben und eventuell schon lange f\u00fcrs Unternehmen arbeiten. Dass jungen Mitarbeitern weniger zugetraut wird und sie sich erst einmal bew\u00e4hren m\u00fcssen, registriert man oft in Industrieunternehmen und Verwaltungen. Die Folge: Junge, talentierte Mitarbeiter wandern ab, weil sie in ihren Augen nur \u201eDrecks-\u201c oder \u201eZulieferarbeiten\u201c erledigen m\u00fcssen und kaum gef\u00f6rdert werden.<\/p>\n

Das Gegenteil registriert man h\u00e4ufig in IT-Unternehmen. Oder in Unternehmen wie Werbeagenturen, die sich als Kreativ-Schmieden verstehen. In ihnen wird \u00e4lteren Mitarbeitern oft unterstellt, sie seien nicht mehr up-to-date. Oder sie seien weniger flexibel und kreativ, belastbar und lernf\u00e4hig als die jungen. Dann wirkt sich der Benjamin-Effekt positiv f\u00fcr die Jungen aus. Und die Alten? Sie ziehen sich mental aufs Altenteil zur\u00fcck, weil sie Tag f\u00fcr Tag, wenn auch subtil sp\u00fcren: Das Unternehmen beziehungsweise meine Chefs haben mich bereits abgeschrieben.<\/p>\n

Der Halo-Effekt<\/strong><\/h3>\n

Oft schlie\u00dfen F\u00fchrungskr\u00e4fte auch von einer F\u00e4higkeit eines Mitarbeiters auf dessen sonstige F\u00e4higkeiten. Diesen sogenannten Halo-Effekt registriert man in Unternehmen sehr oft. Hierf\u00fcr ein Beispiel, das so h\u00e4ufig vorkommt, dass man es als Alltagsbeispiel bezeichnen kann. Angenommen ein Mitarbeiter ist ein eloquenter Redner, der sich und seine Leistungen sehr gut pr\u00e4sentieren und verkaufen kann. Dann neigen insbesondere Vorgesetzte, die mit ihm nicht tagt\u00e4glich Kontakt haben, dazu, anzunehmen: Das ist ein Top-Mitarbeiter \u2013 selbst wenn seine Leistung real nur durchschnittlich oder gar unterdurchschnittlich ist. Als f\u00f6rdern und bef\u00f6rdern sie ihn. Das f\u00fchrt dazu, dass die Mitarbeiter, die die eigentlichen Leistungstr\u00e4ger, frustriert sind, weil ihre Leistung \u2013 im Gegensatz zu der des \u201eSchaumschl\u00e4gers\u201c \u2013 nicht angemessen gew\u00fcrdigt wird. Eine weitere negative Konsequenz ist: Irgendwann sitzen in den gehobenen oder gar oberen Etagen des Unternehmens \u00fcberwiegend \u201eBlender\u201c, die fachlich wenig Ahnung haben. Ein Ph\u00e4nomen, das man bis vor wenigen Jahren in Konzernen sehr h\u00e4ufig registrierte, weil ihre F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsprogramme prim\u00e4r smarte Karrieristen nach oben sp\u00fclten. Doch inzwischen haben die meisten Konzerne dies erkannt und legen bei der Auswahl ihrer \u201eHigh Potentials\u201c andere Kriterien an.<\/p>\n

Der Kleber-Effekt<\/strong><\/h3>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte schlie\u00dfen h\u00e4ufig auch aus bisherigen Leistung eines Mitarbeiter auf dessen k\u00fcnftige Leistung. Dann nennt man den Kleber-Effekt. So registriert man zum Beispiel immer wieder, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte bei Mitarbeitern, die in der Vergangenheit zuverl\u00e4ssig, motiviert und erfolgreich waren, gar nicht wahrnehmen, wenn deren Leistung sinkt. Folglich suchen sie zum Beispiel auch nicht das Gespr\u00e4ch mit ihnen dar\u00fcber, was die Ursachen hierf\u00fcr sind. Das hat oft zur Folge, dass die Leistung des Mitarbeiters dauerhaft sinkt, ohne dass die F\u00fchrungskraft dies registriert. Warum? Die F\u00fchrungskraft hat dem Mitarbeiter ein f\u00fcr alle Mal den Stempel verpasst: Das ist ein guter Mitarbeiter.<\/p>\n

Dasselbe registriert man umgekehrt. Fiel ein Mitarbeiter einer F\u00fchrungskraft erst einmal durch Minderleistung auf, schaut sie selbstverst\u00e4ndlich genauer hin: Wie arbeitet der Mitarbeiter? Und weil die F\u00fchrungskraft das Bild im Kopf hat \u201eDas ist ein schlechter Mitarbeiter\u201c, findet sie stets auch Fehler oder Dinge, die man besser machen k\u00f6nnte. Was sie jedoch nicht mehr sieht, ist: Was hat der Mitarbeiter gut gemacht? Das frustriert den Mitarbeiter, weshalb er sein Bem\u00fchen einstellt, seine Leistung zu verbessern.<\/p>\n

Der Nimbus-Effekt<\/strong><\/h3>\n

Studien belegen: Attraktiven Menschen wird meist mehr Kompetenz zugeschrieben als weniger attraktiven. Dasselbe gilt f\u00fcr Personen, die in den Augen der Betrachter gut oder ihrer Position angemessen gekleidet sind. Auch hier kommt der sogenannte Nimbus-Effekt zum Tragen. So assoziieren wir mit Personen, die einen Anzug und eine Krawatte tragen, oft Seriosit\u00e4t \u2013 weshalb zum Beispiel fast alle m\u00e4nnlichen Bankangestellten so kost\u00fcmiert sind. Dabei hat nicht nur die Finanzkrise gezeigt: Dies ist oft ein Trugschluss. Umgekehrt unterstellen F\u00fchrungskr\u00e4fte Mitarbeitern, die eher nachl\u00e4ssig gekleidet sind, oft, sie seien auch im Job nachl\u00e4ssig \u2013 und dies obwohl gerade diese Leute, die weniger Wert auf \u00c4u\u00dferlichkeiten und Status-Symbole legen, h\u00e4ufig die besten Arbeiter sind.<\/p>\n

Noch st\u00e4rker als das Aussehen wirkt sich auf die Beurteilung aus, welcher sozialen Gruppe eine Person erkennbar angeh\u00f6rt \u2013 qua Geschlecht, kultureller oder nationaler Abstammung oder sozialer Herkunft. So haben auch F\u00fchrungskr\u00e4fte, schlie\u00dflich sind auch sie nur Menschen, gewisse Stereotypen bez\u00fcglich Frauen und M\u00e4nnern im Kopf. Ebenso assoziieren wir in unserem Kultur mit Menschen aus dem asiatischen Kulturkreis fast automatisch selbstbeherrscht und flei\u00dfig. Und \u201eNeger\u201c? Die sind triebgesteuert! Solche Vorurteile haben wir fast alle mehr oder weniger bewusst verinnerlicht. \u00a0Ebenso unterstellen wir Personen, die eine hohe Affinit\u00e4t zu Computern haben, den sogenannten \u201eNerds\u201c oft vorschnell, sie seien soziophob.<\/p>\n

Weniger Beurteilungsfehler begehen<\/strong><\/h3>\n

Solche Vor-Urteile hat jeder Mensch. Also beeinflussen sie wie die genannten Effekte auch mehr oder weniger stark die Art, wie wir Personen wahrnehmen, beurteilen und uns ihnen gegen\u00fcber verhalten. Der einzige Unterschied: Manchen Menschen ist dies mehr, manchen weniger bewusst. Der Vorteil davon, wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre \u201eblinden Flecken\u201c kennen, ist: Sie k\u00f6nnen ihre Vor-Urteile, die sie aufgrund ihrer Herkunft oder Erfahrung haben, \u00fcberpr\u00fcfen, bevor sie ein Urteil f\u00e4llen. Die Folge: Sie begehen weniger Beurteilungsfehler und Fehlentscheidungen, die h\u00e4ufig nicht nur gravierende Folgen f\u00fcr die betroffenen Mitarbeiter, sondern auch f\u00fcr das Unternehmen haben.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"Schumacher,Hans-J\u00f6rg Schumacher<\/strong> arbeitet als Managementberater und -trainer f\u00fcr die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal<\/p>\n