{"id":5425,"date":"2018-07-04T09:24:27","date_gmt":"2018-07-04T07:24:27","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=5425"},"modified":"2018-04-18T16:38:43","modified_gmt":"2018-04-18T14:38:43","slug":"mit-zielen-fuehren-statt-kontrollieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/mit-zielen-fuehren-statt-kontrollieren\/","title":{"rendered":"Mit Zielen f\u00fchren statt kontrollieren"},"content":{"rendered":"

Das \u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c erlebt zurzeit eine Renaissance \u2013 vor allem, weil die Unternehmen die Entwicklungskomponente bei dem Management-Klassiker neu entdecken.<\/strong><\/p>\n

Eigentlich ist das \u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c ein alter Hut. Denn bereits 1954 stellte der 2005 verstorbene Peter F. Drucker das sogenannte \u201emanagement by objectives\u201c (MbO) vor. Trotzdem entdecken immer mehr Unternehmen das \u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c neu \u2013\u00a0 auch solche, in denen es bereits seit Jahrzehnten zu den offiziellen F\u00fchrungsinstrumenten z\u00e4hlt.<\/p>\n

H\u00e4ufig verstaubte es in ihnen jedoch nach der Einf\u00fchrung in der Schublade \u2013 vor allem weil in der Betriebspraxis Postulate \u00fcbersehen wurden, die mit dem MbO verbunden sind. So zum Beispiel Druckers Annahme: Die mit den Mitarbeitern vereinbarten Ziele m\u00fcssen aus den Zielsetzungen des Gesamtunternehmens abgeleitet werden \u2013 auch damit der Sinnzusammenhang erkennbar bleibt. Stattdessen formulierte in der Praxis h\u00e4ufig jeder Bereich seine eigenen Ziele. Ein Abstimmen mit der Gesamtstrategie erfolgte nicht.<\/p>\n

Ziel: Die Mitarbeiter integrieren<\/h2>\n

Drucker war zudem \u00fcberzeugt: Mit dem MbO k\u00f6nnen die Mitarbeiter in die Gesch\u00e4ftsprozesse integriert werden. Sind sie in das Formulieren der Ziele involviert, engagieren sie sich st\u00e4rker f\u00fcr ihr Erreichen \u2013 wenn sie die n\u00f6tigen Handlungs- und Entscheidungsspielr\u00e4ume haben.<\/p>\n

Auch dieses Postulat beachteten zahlreiche F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht. H\u00e4ufig nutzten sie ihr Wissen um die Ziele als eine Art Geheimwissen, mit dem sie ihre Position legitimierten. Und lie\u00dfen sie ihre Mitarbeiter an ihrem Wissen teilhaben? Dann taten sie dies prim\u00e4r, um deren Leistung zu kontrollieren. Dadurch verkam das \u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c zu einem reinen Formalismus, weil ihm das partnerschaftlich-kooperative Element fehlte.<\/p>\n

Ziel: die Entwicklung der Mitarbeiter f\u00f6rdern<\/h2>\n

Dieser Umgang mit dem Thema Zielvereinbarung ist falsch. Wird das \u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c als Kontrollinstrument missbraucht, w\u00e4re es sinnvoller, zum Befehl-Gehorsam-Prinzip zur\u00fcckzukehren. Denn dann geht just das Positive verloren, das dieses System auszeichnet. Den Mitarbeitern wird weder deutlich, in welchem Sinnzusammenhang ihre T\u00e4tigkeit steht, noch welche Bedeutung ihr Tun f\u00fcr den Erfolg des Unternehmens hat. Folglich zeigen sie auch nicht das n\u00f6tige Engagement f\u00fcr das Erreichen der Ziele. Und schon gar nicht k\u00f6nnen sie sich, wenn sie bei der Arbeit vor grundlegenden Entscheidungen stehen, allein f\u00fcr das richtige Handeln entscheiden, weil ihnen die n\u00f6tige Orientierung fehlt.<\/p>\n

Dies gilt insbesondere dann, wenn ein weiteres Postulat von Drucker \u00fcbersehen wird \u2013 n\u00e4mlich: Das \u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c soll auch der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter dienen. Das war in vielen Zielvereinbarungsgespr\u00e4chen der Fall. In ihnen wurde zwar lange \u00fcber die operativen Ziele gesprochen, die es zu erreichen gilt. Doch \u00fcber die Entwicklungsziele f\u00fcr die Mitarbeiter? \u00dcber sie wurde, wenn \u00fcberhaupt, eher am Rande parliert. Und schon gar nicht wurde vereinbart, wie die F\u00fchrungskraft und das Unternehmen den Mitarbeiter in seiner Entwicklung unterst\u00fctzen. Deshalb sahen die Mitarbeiter in den Zielvereinbarungsgespr\u00e4chen keinen individuellen, pers\u00f6nlichen Nutzen.<\/p>\n

Neubesinnen auf Funktion des MbO<\/h2>\n

Dieser Umgang mit dem \u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c ist falsch. Das wurde inzwischen vielen Unternehmensf\u00fchrern bewusst. Eine zentrale Ursache hierf\u00fcr ist: In der von rascher Ver\u00e4nderung und geringer Planbarkeit gepr\u00e4gten VUCA-Welt stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, schneller und flexibler zum Beispiel auf Marktver\u00e4nderungen zu reagieren. Dies gelingt ihnen nur mit selbstbewussten sowie eigenverantwortlich und -initiativ handelnden Mitarbeitern. Wenn die Unternehmen von ihren Mitarbeitern jedoch mehr Eigenverantwortung und -initiative erwarten, dann m\u00fcssen sie ihnen auch mehr Entscheidungsbefugnisse \u00fcbertragen.<\/p>\n

Hinzu kommt ein zweiter Grund: In der VUCA-Welt, in der sich \u2013 um ein Schlagwort zu gebrauchen \u2013 auch die sogenannte digitale Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft vollzieht, stehen die Unternehmen vor einer Vielzahl neuer Herausforderungen, f\u00fcr die noch keine L\u00f6sungen haben. Diese m\u00fcssen in oft bereichs\u00fcbergreifender Team- und Projektarbeit von Spezialistenteams erst entwickelt werden. Also k\u00f6nnen die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern oft auch nicht sagen: \u201eTut dies und das, dann habt ihr Erfolg.\u201c Sie k\u00f6nnen ihnen nur aufzeigen, warum bestimmte Dinge zum Erreichen der \u00fcbergeordneten Ziele n\u00f6tig sind. Ansonsten m\u00fcssen sie weitgehend auf deren Kompetenz vertrauen und die Mitarbeiter bei deren Ausbau unterst\u00fctzen.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte brauchen neues Selbstverst\u00e4ndnis<\/h2>\n

Vor diesem Hintergrund entdecken viele Unternehmen das MbO neu. Sie nehmen das \u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c zunehmend als ein Koordinierungs- und Entwicklungsinstrument wahr. Au\u00dferdem erkennen sie: MbO setzt eine bestimmte Unternehmens- und F\u00fchrungskultur voraus. Das \u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c gelingt nur, wenn<\/p>\n