Diese Herausforderung zu meistern, f\u00e4llt vielen Mittelst\u00e4ndlern zunehmend schwer \u2013 vor allem, weil die Innovationsprojekte und Reorganisationsma\u00dfnahmen in der Regel parallel zum Tagesgesch\u00e4ft gestemmt werden m\u00fcssen. Hieraus resultiert eine Mehrbelastung der gesamten Organisation. Die Folge: Die Mitarbeiter und insbesondere die F\u00fchrungskr\u00e4fte sto\u00dfen immer h\u00e4ufiger physisch und psychisch an ihre Belastungsgrenzen \u2013 nicht nur aufgrund der Flut von Aufgaben, sondern auch weil sie keine Experten in Sachen Changemanagement und Strategieumsetzung sind. Entsprechend gro\u00df ist die Gefahr, dass die Leistungstr\u00e4ger ausbrennen und Vorhaben versanden \u2013 sofern insbesondere das F\u00fchrungspersonal nicht die erforderliche Unterst\u00fctzung erf\u00e4hrt. Das haben viele Mittelst\u00e4ndler erkannt. Deshalb besch\u00e4ftigen sie sich verst\u00e4rkt mit der Frage: Wie k\u00f6nnen wir unsere Leistungstr\u00e4ger entlasten und zugleich die Innovationskraft und -geschwindigkeit unserer Organisation und somit auch ihre Wettbewerbsf\u00e4higkeit erh\u00f6hen?<\/p>\n
Der klassische Weg, um Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften sowie Abteilungen und Bereichen bei Ver\u00e4nderungsvorhaben zu unterst\u00fctzen, ist das Engagieren externer Berater. Heute ist der Changebedarf bei vielen Mittelst\u00e4ndlern aber so gro\u00df, dass er mit externen Consultants alleine \u2013 zumindest zeitnah \u2013 nicht mehr gedeckt werden kann. Weitere Nachteile externer Berater sind:<\/p>\n
- \n
- Ihr Dauereinsatz ist teuer.<\/li>\n
- Sie kennen die Kultur, \u201eHistorie\u201c und Arbeitsabl\u00e4ufe in der Organisation nicht und m\u00fcssen erst \u201eeingearbeitet\u201c werden.<\/li>\n
- Sie sind in der Organisation nicht verankert und verf\u00fcgen \u00fcber kein firmeninternes Netzwerk.<\/li>\n
- Sie sind bei akuten \u201eProblemen\u201c (oft) nicht sofort erreichbar und ansprechbar. Und:<\/li>\n
- Sie sind \u201eExterne\u201c, zu denen die Betroffenen (meist) weniger Vertrauen als zu Kollegen haben.<\/li>\n<\/ul>\n
St\u00e4rker auf die eigene Kompetenz bauen<\/h3>\n
Vor diesem Hintergrund denkt eine wachsende Zahl von Mittelst\u00e4ndlern dar\u00fcber nach: W\u00e4re es, statt regelm\u00e4\u00dfig externe Berater zu engagieren, nicht langfristig zielf\u00fchrendere, die Kompetenz in Sachen Changemanagement und Strategieumsetzung unserer F\u00fchrungskr\u00e4fte zu erh\u00f6hen? Doch nicht nur dies! Einige haben zwischenzeitlich entschieden, ausgew\u00e4hlte F\u00fchrungskr\u00e4fte und erfahrene Mitarbeiter zu Changeberatern und -unterst\u00fctzern auszubilden, die<\/p>\n
- \n
- das Management beim Weiterentwickeln der Strategie und des Gesch\u00e4ftsmodells des Unternehmens unterst\u00fctzen und beraten,<\/li>\n
- die erforderlichen Konzepte f\u00fcr das Umsetzen der strategischen Entscheidungen auf der Bereichs- und Mitarbeiterebene entwerfen,<\/li>\n
- die F\u00fchrungskr\u00e4fte bei der Strategieumsetzung in ihren Bereichen unterst\u00fctzen und beraten und<\/li>\n
- das Gesamtprojekt steuern.<\/li>\n<\/ul>\n
Das war und ist eine kluge Entscheidung, denn hierdurch erh\u00f6ht sich die Kompetenz der Organisation in Sachen Strategieumsetzung. Zudem erh\u00f6ht sich die Sicherheit bei der Strategieumsetzung auf der operativen Ebene. Und was ebenso bedeutsam ist: Das Unternehmen macht einen wichtigen Entwicklungsschritt in Richtung \u201elernende Organisation\u201c. Das ist vor allem deshalb wichtig, weil sich heute das Unternehmensumfeld \u2013 anders als fr\u00fcher \u2013 eigentlich permanent wandelt. Also sehen sich die Unternehmen auch fortlaufend mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Deshalb entwickelt sich die F\u00e4higkeit, schnell und pro-aktiv auf Ver\u00e4nderungen zu reagieren, zu einer Schl\u00fcsselkompetenz von Unternehmen<\/p>\n
Die Unterst\u00fctzer auf ihre Aufgaben vorbereiten<\/h3>\n
Damit die ausgew\u00e4hlten Mitarbeiter ihre Funktion als (Part- oder Fulltime-)Berater sowie Umsetzungsbegleiter und -unterst\u00fctzer erf\u00fcllen k\u00f6nnen, m\u00fcssen sie jedoch das erforderliche Know-how haben. Sie m\u00fcssen unter anderem Strategieumsetzungs- und Ver\u00e4nderungsprozesse planen, gestalten, managen und steuern k\u00f6nnen und die hierf\u00fcr erforderlichen Methoden und Tools kennen.<\/p>\n
Dieses Know-how und die f\u00fcr ihre praktische Arbeit erforderlichen Kompetenzen gilt es den ausgew\u00e4hlten Mitarbeitern in einer Beraterausbildung zu vermitteln. Diese muss ein anderes Design als eine Ausbildung f\u00fcr externe Berater haben, da firmeninterne Berater unter teils anderen Pr\u00e4missen als Externe arbeiten. Sie operieren zum Beispiel als Mitglieder der Organisation stets in dem Spannungsfeld einerseits Unterst\u00fctzer der Unternehmensf\u00fchrung und andererseits Unterst\u00fctzer der F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter zu sein. Folglich muss ihnen die Ausbildung auch das erforderliche Selbstverst\u00e4ndnis, Standing und Know-how vermitteln, um in dieser Zwitterrolle stets souver\u00e4n und professionell zu agieren.<\/p>\n
Den Beratern das n\u00f6tige Know-how vermitteln<\/h3>\n
Entsprechend sollte die Beraterausbildung konzipiert sein. Sie sollte den Teilnehmer unter anderem das erforderliche Know-how vermitteln, wie<\/p>\n
- \n
- Ver\u00e4nderungsprozesse in sozialen Systemen wie Unternehmen sowie bei Personen verlaufen,<\/li>\n
- mit welchen Problemen und Widerst\u00e4nden man in den verschiedenen Phasen eines Ver\u00e4nderungsprozesses rechnen muss und wie man diese vermeiden und aufl\u00f6sen kann und<\/li>\n
- wie die von den Ver\u00e4nderungen direkt oder indirekt betroffenen Personen und Bereiche als Mitstreiter gewonnen werden k\u00f6nnen und die Ver\u00e4nderungsenergie im Projektverlauf hoch gehalten werden kann.<\/li>\n<\/ul>\n
Dabei m\u00fcssen den Teilnehmern aber auch die erforderlichen Tools an die Hand gegeben werden, damit sie ihre Aufgaben als firmeninterne Berater und Umsetzungsbegleiter professionell wahrnehmen k\u00f6nnen. Das hei\u00dft, die Ausbildung sollte ihnen auch das Handwerkszeug vermitteln, um beispielsweise<\/p>\n
- \n
- strategische Ziele auf die Bereichs- und Mitarbeiterebene herunter zu brechen,<\/li>\n
- Ma\u00dfnahmenpl\u00e4ne f\u00fcr deren Umsetzung zu entwerfen,<\/li>\n
- die Umsetzung zu steuern,<\/li>\n
- die F\u00fchrungskr\u00e4fte in fordernden Entscheidungs- und F\u00fchrungssituationen und die Mitarbeiter bei der Umsetzung im Betriebsalltag zu coachen,<\/li>\n
- Risiken, aus denen Probleme werden k\u00f6nnen, fr\u00fchzeitig zu erkennen und<\/li>\n
- (Interessen-)Konflikte, die sich im Rahmen von Changeprojekten stets ergeben, zu managen oder zu l\u00f6sen.<\/li>\n<\/ul>\n
Entwicklung erfordert Zeit<\/h3>\n
All diese Kompetenzen zu entwickeln, erfordert Zeit. Denn wissen bedeutet nicht k\u00f6nnen. Deshalb sollte die Ausbildung modular aufgebaut sein und sich \u00fcber einen Zeitraum von mindestens einem Jahr erstrecken. Das hat den Vorteil, dass nach den einzelnen Modulen die gelernten Inhalte in der betrieblichen Praxis ausprobiert und einge\u00fcbt werden k\u00f6nnen. Im folgenden Baustein kann dann in der Lerngruppe reflektiert werden: Was hat sich in der Praxis (nicht) bew\u00e4hrt? Wo tauchten Schwierigkeiten auf? Und wo w\u00e4re eventuell ein ver\u00e4ndertes Vorgehen sinnvoll?<\/p>\n
Diese Reflexion im Team ist auch wichtig, damit bei den angehenden firmeninternen Beratern die Verhaltenssicherheit entsteht, die sie bei ihrer Arbeit in Changeprojekten brauchen. Denn in Changeprozessen prallen stets unterschiedliche Einsch\u00e4tzungen und Interessen aufeinander. Zudem regt sich regelm\u00e4\u00dfig Widerstand, da es in Changeprojekten au\u00dfer Gewinnern stets auch Personen und\/oder Bereiche gibt, die sich zumindest als Verlierer empfinden. Folglich muss der Berater ein starkes Standing oder \u201eR\u00fcckgrat\u201c haben, damit er nicht vom Kurs abweicht und sich zum Beispiel nicht von einzelnen Interessengruppen vereinnahmen l\u00e4sst.<\/p>\n
Solche starken Pers\u00f6nlichkeiten fallen nicht vom Himmel. Sie entwickeln sich allm\u00e4hlich. Auch deshalb muss sich die Beraterausbildung \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum erstrecken \u2013 unter anderem damit den k\u00fcnftigen firmeninternen Beratern mit der Lerngruppe ein \u201eForum\u201c zur Verf\u00fcgung steht, das ihnen in ihrer Entwicklungsphase den R\u00fccken st\u00e4rkt.<\/p>\n
\u00dcber den Autor:<\/h3>\n
![\"Holzl,](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Holzl-Hubert-Portrait-neu-120x120.jpg\")
Hubert H\u00f6lzl ist Inhaber des auf den produzierenden Mittelstand spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens H\u00f6lzl & Partner, Lindau, das 2012 als \u201eTop Consultant\u201cf\u00fcr den Mittelstand ausgezeichnet wurde.<\/p>\n