{"id":545,"date":"2013-03-19T16:40:17","date_gmt":"2013-03-19T14:40:17","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=545"},"modified":"2017-01-22T09:08:34","modified_gmt":"2017-01-22T07:08:34","slug":"lean-management-den-lean-gedanken-in-den-koepfen-verankern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/lean-management-den-lean-gedanken-in-den-koepfen-verankern\/","title":{"rendered":"Lean Management: Den Lean-Gedanken in den K\u00f6pfen verankern"},"content":{"rendered":"

Viele Unternehmen nutzen Lean Management prim\u00e4r als Instrument, um top-down Prozesse zu optimieren. Hierdurch werden zwar kurzfristige, aber keine nachhaltigen Erfolge erzielt. Letztere erfordern einen Wandel der Unternehmenskultur und der Einstellungen der Mitarbeiter.<\/strong><\/p>\n

Hans Maier, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Firma Fritz M\u00fcller GmbH, versteht die Welt nicht mehr. Sein Unternehmen scheute keinen Aufwand, um die Mitarbeiter auf die Lean- Methoden und -Tools zu schulen. Und alle F\u00fchrungskr\u00e4fte haben das Einf\u00fchren von \u201eLean\u201c in ihren Zielvorgaben stehen. Trotzdem bleiben im aktuellen Lean Management-Projekt die erhofften Ergebnisse aus. Zwar wurden anfangs in der Produktion einige punktuelle Verbesserungen erzielt, \u00a0doch dann stockte die Entwicklung. Und was Maier am meisten st\u00f6rt: Er sp\u00fcrt in seinem Unternehmen keinen Geist, der auf eine kontinuierliche Verbesserung abzielt.<\/p>\n

Hans Maier ist nicht der einzige Manager, der beim Einf\u00fchren eines Lean-Programms die Erfahrung sammelt: Die angesto\u00dfenen Ver\u00e4nderungs- und Verbesserungsprozesse erlahmen schnell. Deshalb kommen viele Firmen nach einiger Zeit wieder von der \u201eLean-Mode\u201c ab.<\/p>\n

Ziel: Verschwendung \u2013 aus Kundensicht \u2013 vermeiden<\/h3>\n

Die Philosophie, die hinter Lean Production und Lean Management steht, wird oft mit den Worten \u201eweniger ist mehr\u201c beschrieben. Das hei\u00dft: Ziel ist es, jede Art von Verschwendung entlang der Wertsch\u00f6pfungskette zu vermeiden. Durch eine konsequente Ausrichtung der Fertigung an den Bed\u00fcrfnissen der Kunden sollen qualitativ hochwertige Produkte bei h\u00f6chster Liefertreue zu geringsten Durchlaufzeiten zu angemessenen Kosten hergestellt werden. Dabei steht die Arbeitsqualit\u00e4t der Mitarbeiter zentral. Denn nur gute Mitarbeiter k\u00f6nnen gute Produkte herstellen. Davon ist zumindest das Unternehmen Toyota \u00fcberzeugt: \u201eDie meisten Automobilisten bauen gute Autos. Wir \u201abauen\u2018 gute Leute und die bauen gute Autos.\u201c<\/p>\n

Toyota ist mit seinem kurz TPS genannten Toyota Production System das Benchmark f\u00fcr Lean Production. Als Kernelemente von TPS gelten: eine Synchronisierung und Standardisierung der Prozesse, das Vermeiden von Fehlern, das Verbessern der Produktionsanlagen und eine systematische Qualifizierung der Mitarbeiter.<\/p>\n

Dahinter steckt das Ziel einer Kontinuierlichen Verbesserung (Japanisch: Kaizen). Dieses wird auch in der Unternehmensphilosophie von Toyota formuliert: \u201eWir wollen langfristig als Unternehmen \u00fcberleben, indem wir verbessern und weiterentwickeln, wie wir gute Produkte f\u00fcr den Kunden produzieren.\u201c<\/p>\n

Lean Management: mehr als Tools und Methoden<\/h3>\n

Die Lean-Philosophie zielt darauf ab, Probleme an die Oberfl\u00e4che zu holen und sichtbar zu machen \u2013 anstatt sie zu verstecken. Doch wo Probleme identifiziert und analysiert werden, werden auch Fehler benannt, und wer gibt schon gerne Fehler zu? Und welche Unternehmen \u201ebelohnen\u201c\u2018 Mitarbeiter die Fehler machen oder Probleme aufdecken? Nur wenige! Dabei ist genau das der Kern von Lean Management: eine (Unternehmens-)Kultur zu schaffen, die Fehler nicht verurteilt, sondern in ihnen \u2013 wie in erkannten Problemen \u2013 eine Chance sieht, sich weiterzuentwickeln und zu verbessern.<\/p>\n

Die Praxis zeigt: Das Vermeiden von Verschwendung und Steigern der Wertsch\u00f6pfung entlang der Supply Chain l\u00e4sst sich mit den bekannten Lean-Methoden und -Tools gut managen. Schwierig wird es, wenn das Unternehmen das anspruchsvolle Ziel formuliert: Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung soll ein integraler Bestandteil der Alltagsarbeit werden. Dann regen sich oft Widerst\u00e4nde bei den Mitarbeitern.<\/p>\n

Lean Management erfordert eine neue Einstellung<\/h3>\n

Der US-Amerikaner Mike Rother, der das Buch \u201eDie Kata des Weltmarktf\u00fchrers: Toyotas Erfolgsmethoden\u201c schrieb, beschreibt den Zusammenhang zwischen den Lean-Tools und -Methoden und Lean Management mit der Eisberg-Analogie. Dabei stellen die Lean-Tools und -Methoden den sichtbaren Teil des Eisbergs dar und das Lean Management dessen gr\u00f6\u00dferen, unsichtbaren Teil unter der Wasseroberfl\u00e4che.<\/p>\n

Viele Unternehmen lassen beim Einf\u00fchren eines Lean-Programms den unsichtbaren Teil des Eisbergs au\u00dfer Acht. Oder sie verschieben seine Bearbeitung auf den Tag X, wenn die \u201ewirklichen Lean-Themen\u201c angegangen werden. Sie vergessen: Lean Management setzt vor allem die Bereitschaft voraus, Verhaltensweisen grundlegend zu \u00fcberdenken und gegebenenfalls zu \u00e4ndern. Es erfordert also einen Kulturwandel im Unternehmen.<\/p>\n

Das oft im Zusammenhang mit Lean zitierte \u201eweniger ist mehr\u201c kann man auch wie folgt interpretieren: Es geht weniger um die Tools als die richtige Einstellung. Ein Schraubenschl\u00fcssel allein reicht eben nicht; mindestens ebenso wichtig sind der Kopf, der ihn drehen m\u00f6chte, und die Hand, die ihn dreht.<\/p>\n

Dem zufolge steht bei Lean der Mensch Mitarbeiter im Fokus. Er muss f\u00fcr ein \u00dcberpr\u00fcfen und gegebenenfalls Revidieren seiner Einstellungen und Gewohnheiten gewonnen werden. Wie schwierig jedoch schon kleine Abweichungen von Gewohnheiten sind, kann jeder beurteilen, der als Rechtsh\u00e4nder mal versuchte, \u201emit links\u201c seine Z\u00e4hne zu putzen. Wie viel Geduld und Ausdauer m\u00f6gen da erst grundlegende Verhaltens\u00e4nderungen wie im Lean-Ansatz erfordern?<\/p>\n

Lean als Philosophie mit Lean Production als Umsetzungsvehikel bringt nur dauerhaft Erfolge, wenn es dem Management und der Belegschaft gelingt, die harte Nuss \u201eMindset und Verhalten\u201c anzugehen und neue, flexible, angepasste Verhaltensweisen im Unternehmen zu verankern.<\/p>\n

Ziel: Probleme sichtbar machen und l\u00f6sen<\/h3>\n

Was hilft Hans Maier diese Erkenntnis? Viel, wenn er versteht, dass der in seinem Unternehmen bereits praktizierte Einsatz von Lean-Methoden nur ein Schritt in Richtung \u201eneue Arbeitsweise\u201c ist; des Weiteren, dass Lean Management nur funktioniert, wenn im Unternehmen ein Geist herrscht, der Fehler zul\u00e4sst und Probleme sichtbar macht, dauerhafte Erfolge nur durch eine \u00c4nderung der Einstellung und des Verhaltens der Mitarbeiter erreichbar sind und beim Einf\u00fchren von Lean \u201eder Weg das Ziel\u201c ist, und es sich hierbei nicht nur um ein Projekt handelt, das am Tag x abgeschlossen ist.<\/p>\n

So verstanden kann Lean Management eine wichtige S\u00e4ule im Unternehmen sein, um sich auf st\u00e4ndig \u00e4ndernde Marktanforderungen flexibel, schnell und effektiv einstellen zu k\u00f6nnen. Denn die Mitarbeiter und das Unternehmen lernen hierbei, scheinbar Selbstverst\u00e4ndliches und Unab\u00e4nderliches zu hinterfragen sowie aus Fehlern zu lernen. Und sie entwickeln mit der Zeit eine Routine darin, sich st\u00e4ndig zu verbessern.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"Keith,Dominique Keith<\/strong> arbeitet f\u00fcr die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Sie ist auf das Themenfeld Lean- und Changemanagement spezialisiert.<\/p>\n

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