{"id":5487,"date":"2018-09-24T09:09:33","date_gmt":"2018-09-24T07:09:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=5487"},"modified":"2018-06-18T06:17:43","modified_gmt":"2018-06-18T04:17:43","slug":"die-agilitaet-im-unternehmen-gezielt-erhoehen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-agilitaet-im-unternehmen-gezielt-erhoehen\/","title":{"rendered":"Die Agilit\u00e4t im Unternehmen gezielt erh\u00f6hen"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Wir wollen schneller und flexibler auf Marktver\u00e4nderungen reagieren. Das betonen viele Unternehmen. Hierf\u00fcr ben\u00f6tigen sie Mitarbeiter, die Probleme eigenst\u00e4ndig erkennen und l\u00f6sen k\u00f6nnen und Verbesserungschancen aktiv nutzen. Sonst gelingt der Aufbau der gew\u00fcnschten Kultur nicht.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Um schneller und flexibler auf Marktver\u00e4nderungen reagieren zu k\u00f6nnen, \u00fcbertragen viele Unternehmen immer mehr Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter auf der operativen Ebene. Diese Befugnisse k\u00f6nnen die Mitarbeiter jedoch nur aktiv und effektiv nutzen, wenn sie in der Lage sind, eigenst\u00e4ndig<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Probleme zu erkennen und zu l\u00f6sen sowie<\/li>\n<li>Verbesserungschancen zu erkennen und zu nutzen.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Diese Kompetenz gilt es den Mitarbeitern zu vermitteln.<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zudem ben\u00f6tigen die Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der operativen Ebene einfach zu handhabende Werkzeuge, um parallel zum Tagesgesch\u00e4ft die angestrebten Ver\u00e4nderungen und Verbesserungen zu realisieren. Ein solches Instrument ist der A3-Report.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Die Probleml\u00f6se-Kompetenz erh\u00f6hen<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der A3-Report geht auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zur\u00fcck. Er empfahl vor circa 60 Jahren japanischen Topmanagern, Probleml\u00f6sungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien aus Gr\u00fcnden der \u00dcbersichtlichkeit auf einem Blatt Papier darzustellen. Toyota folgte diesem Rat und w\u00e4hlte hierf\u00fcr Papier im DIN-A3-Format.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der A3-Report gibt den Mitarbeitern eine Schablone an die Hand, welche Analyse- und Handlungsschritte beim L\u00f6sen eines Problems zu durchschreiten sind. Au\u00dferdem st\u00f6\u00dft das Arbeiten mit ihm bei ihnen einen Lernprozess an, der zu einem tieferen Verst\u00e4ndnis der Probleme f\u00fchrt und ihnen die Kompetenz vermittelt, nachhaltige L\u00f6sungen zu entwerfen und zu realisieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der A3-Report basiert auf dem aus dem Lean Management bekannten PDCA-Zyklus, demzufolge jedes Problem zugleich eine Verbesserungschance ist. Der PDCA-Zyklus besteht aus vier Phasen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 1: Plan. <\/em>In ihr werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben sowie die (Kern-)Ursachen des Problems analysiert. Au\u00dferdem wird der Ziel-Zustand formuliert. Zudem werden Messgr\u00f6\u00dfen f\u00fcr das Erreichen des Ziel-Zustands definiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 2: Do.<\/em> In ihr werden die Ma\u00dfnahmen zum Erreichen des Ziel-Zustands fixiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 3: Check.<\/em> In ihr wird die Wirksamkeit der Ma\u00dfnahmen kontrolliert, so dass diese bei Bedarf nachjustiert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 4: Act. <\/em>In ihr werden die im Prozess der Probleml\u00f6sung gesammelten Erfahrungen evaluiert und hieraus Standards f\u00fcr das k\u00fcnftige Vorgehen ableitet, die als Basis f\u00fcr weitere Verbesserungen dienen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Aufbau eines A3-Reports<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese vier Phasen findet man im A3-Report wieder. Das Formblatt, das als Grundlage f\u00fcr die Arbeit mit ihm dient, enth\u00e4lt Textfelder f\u00fcr die sieben Analyse- und Arbeitsschritte, die es beim Probleme-l\u00f6sen zu durchlaufen gilt. Die ersten vier auf der linken Seite des Formblatts beziehen sich auf die Plan-Phase des PDCA-Zyklus. Die rechte Seite spiegelt die Do-, Check-, Act-Phase wider (siehe Abbildung 1).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-5488\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/06\/A3Report.png\" alt=\"A3Report\" width=\"490\" height=\"344\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/06\/A3Report.png 490w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/06\/A3Report-300x211.png 300w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/06\/A3Report-100x70.png 100w\" sizes=\"auto, (max-width: 490px) 100vw, 490px\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00dcber jedem A3-Report steht ein Titel. Er benennt das zu l\u00f6sende Problem. Danach folgen die sieben Analyse- und Arbeitsschritte, die es beim L\u00f6sen des Problems und Implementieren eines neuen Standards zu durchschreiten gilt.<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Hier sollte das Problem so beschrieben werden, dass alle involvierten Personen<\/li>\n<\/ol>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>das Problem und dessen Auswirkungen sowie<\/li>\n<li>die Relevanz einer Probleml\u00f6sung f\u00fcr das Erreichen der Unternehmensziele verstehen.<\/li>\n<\/ul>\n<ol style=\"text-align: justify;\" start=\"2\">\n<li><em> Aktuelle Situation. <\/em>Hier wird beschrieben, was tats\u00e4chlich passiert. Zudem gilt es, \u201eam Ort des Geschehens\u201c zu analysieren, was die Betroffenen abh\u00e4lt, den Soll-Zustand zu erreichen. Der Ist-Zustand sollte m\u00f6glichst plastisch dargestellt werden. Au\u00dferdem gilt es, bei den Report-Nutzern ein faktenbasiertes Verst\u00e4ndnis des Problems zu erzeugen \u2013 zum Beispiel mittels Grafiken und Tabellen.<\/li>\n<\/ol>\n<ol style=\"text-align: justify;\" start=\"3\">\n<li><em> Ziel-Zustand. <\/em>Der Ziel-Zustand muss genau spezifiziert werden \u2013 auch weil ein R\u00fcckw\u00e4rtsdenken vom angestrebten Ziel in der Regel zu besseren L\u00f6sungen f\u00fchrt als eine L\u00f6sungssuche ohne definiertes Ziel. Die Beteiligten sollten sich auch fragen:<\/li>\n<\/ol>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Wie messen wir, ob unsere Verbesserungsinitiativen erfolgreich waren? Und:<\/li>\n<li>Welche Basis (zum Beispiel Kennzahl) nutzen wir als Vergleich?<\/li>\n<\/ul>\n<ol style=\"text-align: justify;\" start=\"4\">\n<li><em> Ursachenanalyse. <\/em>Nun geht es darum, Ansatzpunkte f\u00fcr wirksame Ma\u00dfnahmen zu erkennen. Dabei hilft ein Ishikawa-Diagramm, mit dem die m\u00f6glichen Problem-Ursachen gesammelt werden k\u00f6nnen. Ziel ist es, die Faktoren zu ermitteln, die einen direkten Einfluss auf das Problem haben.<\/li>\n<li><em> Gegenma\u00dfnahmen.<\/em> Hier werden die Ma\u00dfnahmen aufgelistet, mit denen das System bzw. die Leistung verbessert werden sollen. Wichtig ist es, beim Auflisten der Gegenma\u00dfnahmen klar zu benennen:<\/li>\n<\/ol>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>\u201eWas\u201c ist das (Teil-)Problem, das durch die Ma\u00dfnahme gel\u00f6st werden soll,<\/li>\n<li>\u201ewie\u201c wird es gel\u00f6st,<\/li>\n<li>\u201ewer\u201c ist f\u00fcr die Ma\u00dfnahme verantwortlich,<\/li>\n<li>\u201ewann\u201c wird sie ausgef\u00fchrt und<\/li>\n<li>\u201ewo\u201c wird sie durchf\u00fchrt?<\/li>\n<\/ul>\n<ol style=\"text-align: justify;\" start=\"6\">\n<li><em> Erfolgswirkung. <\/em>In diesem Schritt wird \u00fcberpr\u00fcft, ob die Gegenma\u00dfnahmen zum geplanten Ergebnis f\u00fchrten. Zudem werden bei einer Zielabweichung die Gr\u00fcnde hierf\u00fcr benannt. Die erzielte Wirkung wird dabei quantifiziert, wobei eine graphische Darstellung (Vorher-Nachher-Vergleich) die Verst\u00e4ndlichkeit erleichtert.<\/li>\n<li><em> Standardisierung und Follow-up. <\/em>Beim Follow-up wird der Gesamtprozess evaluiert. Zudem wird reflektiert, welche Ma\u00dfnahmen ergriffen werden sollten, um die erreichten Verbesserungen zu sichern und weiter voranzutreiben. Folgende Fragen gilt es nun unter anderem zu beantworten:<\/li>\n<\/ol>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Was muss getan werden, um das Erreichte dauerhaft zu sichern?<\/li>\n<li>Auf welche anderen Aufgaben\/Probleme k\u00f6nnen wir unsere Erfahrungen \u00fcbertragen?<\/li>\n<li>Wen sollten wir \u00fcber unsere Erfahrungen informieren, damit auch andere Bereiche\/Teams hiervon profitieren?<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrungskr\u00e4fte werden Lernbegleiter<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Arbeit mit dem A3-Report erfordert von allen Beteiligten spezielle F\u00e4higkeiten \u2013 speziell den F\u00fchrungskr\u00e4ften. Sie m\u00fcssen sich intensiver mit den wertsch\u00f6pfenden Prozessen und sich (auch) als Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein solches Selbstverst\u00e4ndnis haben viele F\u00fchrungskr\u00e4fte in den Unternehmen noch nicht entwickelt. Es ist jedoch zum Steigern der Agilit\u00e4t von Unternehmen und zum Aufbau einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung (KVP-Kultur) in ihnen unverzichtbar. Deshalb feilen zurzeit viele Bauunternehmen an neuen Personal- und F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungskonzepten. Dabei orientieren sie sich meist am Lean Leadership-Development-Modell.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dieses unterscheidet in der Kompetenzentwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften vier Stufen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 1: Sich als F\u00fchrungskraft selbst entwickeln<\/em>. Dahinter steckt die Annahme, dass k\u00fcnftig eine Kernkompetenz von F\u00fchrungskr\u00e4ften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erh\u00f6hen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. <\/em>Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der F\u00e4higkeit, als F\u00fchrungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 3: Das t\u00e4gliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterst\u00fctzen.<\/em> Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen.<\/em> In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle F\u00fchrungskr\u00e4fte eingebunden. Nun geht es darum, das \u201eSilo-Denken\u201c zu \u00fcberwinden und alle Aktivit\u00e4ten in der Organisation so aufeinander abzustimmen, dass die Unternehmensziele erreicht werden.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die Innovationskraft der Organisation erh\u00f6hen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Von einer F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung, die sich an diesem Kompetenz-Modell orientiert, versprechen sich die Unternehmen, dass sich die Agilit\u00e4t und Innovationskraft ihrer Organisation erh\u00f6ht; au\u00dferdem, dass sie sukzessiv zu einer Entlastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchrt. Denn je mehr Kompetenz und Routine ihre Mitarbeiter im eigenst\u00e4ndigen L\u00f6sen von Problemen haben, umso komplexere Aufgaben k\u00f6nnen sie ihnen \u00fcbertragen und umso seltener sind sie als \u201eTrouble-Shooter\u201c gefragt.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-664\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg\" alt=\"Kudernatsch, Daniela\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting &amp; Solutions in Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie unterst\u00fctzt. Die Diplom-Betriebswirtin ist u.a. Autorin des Buchs \u201eHoshin Kanri \u2013 Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools\u201c.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-flex-start shariff-widget-align-flex-start\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fdie-agilitaet-im-unternehmen-gezielt-erhoehen%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fdie-agilitaet-im-unternehmen-gezielt-erhoehen%2F&text=Die%20Agilit%C3%A4t%20im%20Unternehmen%20gezielt%20erh%C3%B6hen\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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