{"id":5519,"date":"2018-10-02T10:29:34","date_gmt":"2018-10-02T08:29:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=5519"},"modified":"2018-06-21T15:42:42","modified_gmt":"2018-06-21T13:42:42","slug":"innovatoren-foerdern-statt-zaehmen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/innovatoren-foerdern-statt-zaehmen\/","title":{"rendered":"Innovatoren f\u00f6rdern statt z\u00e4hmen"},"content":{"rendered":"

Viele Manager haben eigentlich Angst vor Innovationen, denn deren Erfolg l\u00e4sst sich nur bedingt vorhersagen. Das sp\u00fcren ihre Mitarbeiter. Deshalb trauen sie sich auch selbst selten, neue Wege zu gehen. Dieser Auffassung ist der Unternehmensberater Dr. Georg Kraus.<\/strong><\/p>\n

? <\/strong>Herr Dr. Kraus, Sie behaupten, viele Unternehmensf\u00fchrer h\u00e4tten trotz gegenteiliger verbaler Bekundungen eigentlich Angst vor Innovationen und w\u00fcrden dadurch auch oft die Innovationsbereitschaft ihrer Mitarbeiter l\u00e4hmen. Wie kommen Sie darauf?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Aufgrund meines t\u00e4glichen Umgangs mit Managern und Unternehmensf\u00fchrern. In ihm stelle ich immer wieder fest: Viele schrecken vor Innovationen zur\u00fcck.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Top-Manager sind oft Zahlenmenschen<\/h2>\n

? <\/strong>Warum?.<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Manager leben stets in folgendem Widerspruch: Einerseits m\u00fcssen sie das Tagesgesch\u00e4ft meistern, andererseits die Zukunftsf\u00e4higkeit des Unternehmens sichern. Das operative Tagesgesch\u00e4ft erfordert von ihnen ein hohes Ma\u00df an Pragmatismus und Bodenst\u00e4ndigkeit. Wer hier zu sehr Traumt\u00e4nzer ist und die Bodenhaftung verliert, bringt das Unternehmen in Gefahr. Das f\u00fchrt dazu, dass im Auswahlprozess auf dem Weg nach oben meist die pragmatischen, analytischen Pers\u00f6nlichkeiten \u00fcbrigbleiben, die Innovationen prim\u00e4r als Business-Cases betrachten und diese erst angehen, wenn nachgewiesen ist: Das rechnet sich.<\/p>\n

? <\/strong>Ist das falsch?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Ja, denn wenn man eine Innovation \u201erechnen\u201c kann, ist diese keine Innovation mehr, sondern Realit\u00e4t. Innovationen sind etwas Sch\u00f6pferisches. Es geht darum, Neues zu erschaffen. Deshalb l\u00e4sst sich das, was aus diesem Prozess heraus kommt, nur bedingt vorher sagen. Man kann es nur erahnen und Annahmen hier\u00fcber \u00e4u\u00dfern.<\/p>\n

Bei Innovationen ist der ROI nicht vorhersehbar<\/h2>\n

? <\/strong>Ist das der Grund f\u00fcr ihre Angst vor Innovationen?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Ja. Viele Manager tun sich, wenn sie keine Rechengrundlage haben, mit dem Entscheiden schwer.<\/p>\n

? <\/strong>Warum?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Weil sie sich dann auf unbekanntes Terrain begeben und Menschen Ressourcen zur Verf\u00fcgung stellen m\u00fcssen rein in der Hoffnung, dass diese daraus etwas machen.<\/p>\n

? <\/strong>Wo liegt der Denkfehler?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Gerade Manager von Unternehmen, deren Business-Modell in der Vergangenheit sehr erfolgreich war, erliegen leicht der Versuchung, dieses einfach fortzuschreiben, so als sei es ewig tragf\u00e4hig. Denn die Parameter dieses Modells sind bekannt \u2013 also ist es rechen- und planbar.<\/p>\n

? <\/strong>Was schlagen Sie stattdessen vor?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Unternehmensf\u00fchrer sollten h\u00e4ufiger bereit sein, sich auch auf unplanbare, sch\u00f6pferische Projekte einzulassen. Selbst wenn dies sie viel \u00dcberwindung kostet.<\/p>\n

? <\/strong>Ist die \u00dcberwindung wirklich so gro\u00df?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Ja. Wir bieten zum Beispiel einen Quantenworkshop an, in dem Experten aus verschiedenen Disziplinen gemeinsam versuchen, f\u00fcr Unternehmen Innovationen zu kreieren. Wenn wir mit Unternehmensf\u00fchrern hier\u00fcber sprechen, lautet ihre erste Frage meist: \u201eK\u00f6nnen Sie uns garantieren, dass dabei etwas Umsetzbares herauskommt?\u201c. Und die Zweite: \u201eWer tr\u00e4gt die Kosten, wenn keine zukunftsf\u00e4hige Idee entsteht?\u201c Dabei ist die Suche nach Innovationen stets ein ergebnisoffener Prozess ohne Erfolgsgarantie.<\/p>\n

Ein Budget auch f\u00fcr potenzielle Fehlversuche<\/h2>\n

? <\/strong>Was raten Sie Managern?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Unternehmensf\u00fchrer sollten f\u00fcr die Suche nach Innovationen auch ein Budget mit dem Titel \u201eNoch keine Ahnung, was herauskommt\u201c bereitstellen. Denn wer Quantenspr\u00fcnge erzielen m\u00f6chte, muss \u00fcber ganz neue, ungewohnte Wege nachdenken und diese gegebenenfalls beschreiten. Das erfordert auch ein Umdenken bei den Unternehmensf\u00fchrern.<\/p>\n

? <\/strong>Inwiefern?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Die Unternehmensf\u00fchrer m\u00fcssen sich st\u00e4rker bewusst machen, dass sie, wenn sie sich prim\u00e4r als Verwalter verstehen, langfristig scheitern. Denn eine ihrer Kernaufgaben ist, heute daf\u00fcr zu sorgen, dass ihr Unternehmen auch in f\u00fcnf oder gar zehn Jahren noch stabil im Markt steht. Also sollten sie sich f\u00fcr diese Aufgabe mehr Zeit nehmen und das operative Gesch\u00e4ft st\u00e4rker an die n\u00e4chste Ebene abgeben.<\/p>\n

Die Mitarbeiter in eine kreative Unruhe versetzen<\/h2>\n

? <\/strong>Aber alleine k\u00f6nnen Unternehmensf\u00fchrer ihre Unternehmen nicht in Richtung Zukunft f\u00fchren. Sie brauchen Mitstreiter.<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Ja, deshalb sollten Unternehmensf\u00fchrer ihre Mitarbeiter immer wieder in eine kreative Unruhe versetzen.<\/p>\n

? <\/strong>Wie?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Zum Beispiel, indem sie f\u00fcr diese erlebbar machen, was in den M\u00e4rkten wirklich \u201eabgeht\u201c \u2013 unter anderem aufgrund der Dynamik in den Schwellenl\u00e4ndern und der rasanten technologischen Entwicklung. Denn Menschen ruhen sich gerne auf Erfolgen aus. Also m\u00fcssen sie immer wieder in eine kreative Unruhe versetzt werden. Wichtig ist auch, innovative Mitarbeiter zu ermutigen und zu belohnen, selbst wenn ihre Initiativen eher magere Erfolge haben. Die Mitarbeiter m\u00fcssen sp\u00fcren, dass sie von ihren Vorgesetzten unterst\u00fctzt werden, wenn sie neue und damit oft schwierigere als die gewohnten Wege gehen.<\/p>\n

Querdenker f\u00f6rdern statt Duckm\u00e4user z\u00fcchten<\/h2>\n

? <\/strong>Gilt das besonders f\u00fcr die Nachwuchskr\u00e4fte, die vermutlich in einigen Jahren eine Schl\u00fcsselfunktion im Unternehmen haben?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Ja, denn sie pr\u00e4gen die Kultur von morgen. Mich erschreckt immer wieder, wie obrigkeitsbezogen und konsenskonform, das Denken und Verhalten der sogenannten High-Potentials vieler Unternehmen ist; au\u00dferdem, wie schnell sich Nachwuchskr\u00e4fte, die das Potenzial zum Quer- und Umdenken haben, dem Firmengeist unterwerfen. An diesem Punkt sollten die Unternehmen einmal ihre Personalauswahl und -entwicklung hinterfragen; au\u00dferdem ihre Unternehmenskultur.<\/p>\n

? <\/strong>Inwiefern ihre Unternehmenskultur?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Nun, in vielen Unternehmen wird ein Querdenken und Hinweisen auf eventuelle Defizite noch sanktioniert. Wer zu oft, Dinge in Frage stellt, wird schnell mit dem Etikett \u201enicht teamf\u00e4hig\u201c versehen. Das merken die High-Potenzials, die meist sehr karrierebewusst sind, schnell. Also passen sie ihr Verhalten dem Mainstream an. Das mag zuweilen in den operativen Bereichen sogar w\u00fcnschenswert sein. Gef\u00e4hrlich ist dies aber bei den jungen M\u00e4nnern und Frauen, die mittel- oder langfristig exponierte Positionen in der Unternehmensf\u00fchrung \u00fcbernehmen sollen. Die m\u00fcssen sich ihre F\u00e4higkeit, quer und Neues zu denken, bewahren. Denn wie sollen sie sonst zum Beispiel, ganz neue Gesch\u00e4ftsmodelle f\u00fcr ihr Unternehmen entwerfen?<\/p>\n

Nachwuchskr\u00e4fte zeigen oft wenig R\u00fcckgrat<\/h2>\n

? <\/strong>Ist das Duckm\u00e4usertum in den Unternehmen wirklich so auspr\u00e4gt?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>In einigen ja. Ich habe es sogar schon erlebt, dass sich die F\u00fchrungsnachwuchskr\u00e4fte eines Konzerns noch nicht einmal trauten, ein anderes Getr\u00e4nk als dessen Vorstandsvorsitzender zu trinken.<\/p>\n

?<\/strong> Wo und wann?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Wo, sage ich nicht. Wann? Vor einigen Jahren war ich von einem Konzern drei Tage als Referent f\u00fcr ein Seminar im Rahmen von dessen F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsprogramm engagiert. Als ich am ersten Abend mit den circa 30 Teilnehmern im trauten Kreis zusammen sa\u00df, tranken einige Apfelsaftschorle, andere Wasser \u2013 die meisten jedoch Wei\u00dfbier. Am zweiten Abend fand ein Kaminabend mit dem Vorstandsvorsitzenden des Konzerns statt. Als die Runde zusammensa\u00df, fragte die Bedienung zun\u00e4chst den Vorstandsvorsitzenden, was er trinken wolle. Er bestellte einen Rotwein. Danach fragte die Bedienung die F\u00fchrungsnachwuchskr\u00e4fte. Und diese bestellten alle ausnahmslos nicht nur Rotwein, sondern zudem dieselbe Sorte wie der Vorstandsvorsitzende. Wenn man als Au\u00dfenstehender so etwas registriert, fragt man sich: Wie sollen aus solchen Jung-Managern jemals Unternehmensf\u00fchrer mit dem n\u00f6tigen R\u00fcckgrat werden, auch gegen Widerst\u00e4nde alte Z\u00f6pfe abzuschneiden und ganz neue Wege zu gehen?<\/p>\n

Den Mut, Neues zu wagen, f\u00f6rdern und stimulieren<\/h2>\n

? <\/strong>Haben Sie das den Nachwuchskr\u00e4ften am n\u00e4chsten Tag gesagt?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Selbstverst\u00e4ndlich und lange mit ihnen dar\u00fcber debattiert. Denn solche F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsprogramme dienen auch der Pers\u00f6nlichkeitsbildung.<\/p>\n

? <\/strong>Wie k\u00f6nnen Unternehmen bei ihrem Nachwuchs die F\u00e4higkeit und Bereitschaft, neue Wege zu beschreiten, stimulieren?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Die jungen Mitarbeiter m\u00fcssen vor allem sp\u00fcren: Die Suche nach neuen L\u00f6sungswegen ist erw\u00fcnscht; au\u00dferdem: Meine Vorgesetzten stehen auch hinter mir, wenn ich dabei mal in einer Sackgasse lande. Unternehmen sollten zudem in ihrer Organisation Kreativ-Inseln schaffen, in denen sich High-Potenzials als Unternehmer bet\u00e4tigen k\u00f6nnen.<\/p>\n

? <\/strong>Was k\u00f6nnen weitere Ma\u00dfnahmen zur F\u00f6rderung von Innovation sein?<\/p>\n

Kraus: <\/strong>Zum Beispiel das Betriebliche Vorschlagswesen einstampfen und stattdessen ein \u201eUnternehmer-Budget\u201c installieren, das Mitarbeitern die erforderlichen Mittel zum Ausarbeiten und Umsetzen neuer Ideen zur Verf\u00fcgung stellt. Unternehmen k\u00f6nnten zum Beispiel festlegen: Jedem Mitarbeiter werden ohne Pr\u00fcfung bis zu 3000 Euro zugestanden, um die Tragf\u00e4higkeit neuer Ideen auszuprobieren. Und wenn mehrere Mitarbeiter ihre Einzelbudgets zusammenlegen, k\u00f6nnen sie auch gr\u00f6\u00dfere Ideen realisieren. M\u00f6glichkeiten, die Innovationskraft von Unternehmen zu erh\u00f6hen, gibt es viele; entscheidend ist der Wille, einen solchen Geist oder eine solche Kultur zu schaffen. Denn klar ist: Das Top-Management allein kann nicht alle erforderlichen zukunftsweisenden Ideen generieren. Also muss es sich mit Menschen umgeben, die die n\u00f6tigen Trendscout-F\u00e4higkeiten haben, um Marktentwicklungen und Technologiespr\u00fcnge zu antizipieren.<\/p>\n

? <\/strong>Herr Dr. Kraus, danke f\u00fcr das interessante Gespr\u00e4ch.<\/p>\n

\u00dcber den Interviewpartner:<\/h3>\n

\"GeorgDr. Georg Kraus<\/strong> ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist Autor mehrerer Change- und Projektmanagement-B\u00fccher. Er ist Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n