{"id":5605,"date":"2018-11-05T09:45:18","date_gmt":"2018-11-05T07:45:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=5605"},"modified":"2018-07-31T17:51:20","modified_gmt":"2018-07-31T15:51:20","slug":"im-business-kontext-strategien-konsequent-und-nachhaltig-umsetzen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/im-business-kontext-strategien-konsequent-und-nachhaltig-umsetzen\/","title":{"rendered":"Im Business-Kontext Strategien konsequent und nachhaltig umsetzen"},"content":{"rendered":"

Damit Strategien die gew\u00fcnschte Wirkung entfalten, m\u00fcssen sie konsequent und nachhaltig umgesetzt werden. Das ist im Business-Kontext oft schwer \u2013 unter anderem, weil in diesen Prozess meist viele Personen involviert sind. Deshalb hier eine \u00dcbersicht, was Sie f\u00fcr eine erfolgreiche Strategieumsetzung brauchen. <\/strong><\/p>\n

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    Eine Vision, wohin die Reise gehen soll<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

    Womit wollen wir in f\u00fcnf oder zehn Jahren unser Geld verdienen? Wollen wir dann das innovativste Unternehmen in unserer Branche oder der Servicef\u00fchrer sein? Wollen wir dann das umsatzst\u00e4rkste oder das ertragreichste Unternehmen in unserem Markt sein? Sind wir dann nur in Deutschland \u00a0oder Europa oder weltweit aktiv und erfolgreich? Hiervon m\u00fcssen Sie vor dem Entwickeln einer Strategie eine konkrete, bildhafte Vorstellung bzw. Vision haben. Denn nur wenn Sie das Ziel Ihrer Reise kennen, k\u00f6nnen Sie den Weg dorthin planen. Zudem f\u00e4llt es Ihnen, wenn Sie eine \u00fcberzeugende Unternehmensvision haben, leichter, Ihre Mitarbeiter zu motivieren, sich f\u00fcr das Erreichen des gro\u00dfen Ziels zu engagieren.<\/p>\n

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      Eine Strategie, wie das gro\u00dfe Ziel erreicht werden soll<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

      \u201eWer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen\u201c, sagte einmal der verstorbene Ex-Bundeskanzler Helmut Schmidt. Damit meinte er: Ohne eine konkrete Vorstellung, wie sie realisiert werden k\u00f6nnen und sollen, sind alle Visionen Luftschl\u00f6sser bzw. Schall und Rauch. \u201eWollen wir zum Beispiel Innovationsf\u00fchrer in unserem Markt werden, indem wir einige Starts-ups aufkaufen?\u201c \u201eOder indem wir unsere Forschung ausbauen? \u201eOder indem wir all unsere Mitarbeiter bef\u00e4higen, Verbesserungschancen eigenst\u00e4ndig zu erkennen und zu nutzen?\u201c \u201eOder durch einen Mix der vorgenannten Ma\u00dfnahmen?\u201c<\/p>\n

      Solche Fragen gilt es beim Entwickeln der Strategie zu beantworten. Au\u00dferdem: Auf welche \u201eDurchbruchziele\u201c, also Teilziele \u2013 wie zum Beispiel die Kundenorientierung zu erh\u00f6hen oder die Agilit\u00e4t der Organisation zu steigern \u2013 fokussieren wir zun\u00e4chst unsere Aktivit\u00e4ten, weil sie die gr\u00f6\u00dfte Hebelwirkung bezogen auf das \u00fcbergeordnete Ziel haben (wie beispielsweise das ertragreichste Unternehmen im Markt zu werden)?<\/p>\n

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        Einen Umsetzungsplan, wie dabei taktisch und strategisch vorgegangen wird<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

        Angenommen Ihr Unternehmen m\u00f6chte das ertragreichste Unternehmen in seiner Branche werden. Dann muss es an vielen Stellschrauben drehen, um dieses Ziel zu erreichen. Dann braucht es zum Beispiel attraktive Produkte oder Dienstleistungen. Und seine Verk\u00e4ufer, m\u00fcssen in der Lage sein, sie zu verkaufen. Zudem m\u00fcssen die Produktions- bzw. Leistungserbringungsprozesse schlank, das hei\u00dft effektiv sein. Zudem sollte der Einkauf, wenn nicht billig, so doch \u201epreis-wert“ einkaufen. Sie sehen: Es gibt viel zu tun. Also gilt es, Priorit\u00e4ten zu setzen: Was machen wir zuerst, und was sp\u00e4ter? Denn alles auf einmal k\u00f6nnen Sie nicht tun, denn hierf\u00fcr fehlt Ihnen neben dem Alltagsgesch\u00e4ft schlicht die Zeit \u2013 und oft auch das Geld. Zudem brauchen Sie einen Plan, aus dem hervorgeht: Wer macht und was bis wann \u2013 unter Ber\u00fccksichtigung der \u201eDurchbruchziele\u201c?<\/p>\n

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          Ein Management-System, um die Aktivit\u00e4ten zu koordinieren und die Prozesse zu steuern.<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

          Wenn die Vision eines Unternehmens Realit\u00e4t werden soll, dann m\u00fcssen in der Regel alle Bereiche in ihm ihr bisheriges Vorgehen \u00fcberdenken und sich und ihre Arbeit neu strukturieren. Zudem gilt es die Zusammenarbeit zwischen ihnen meist neu zu strukturieren, da in den meisten Unternehmen heute zumindest die Kernleistungen in bereichs\u00fcbergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden. Also bedarf es eines Managementsystem wie zum Beispiel Hoshin-Kanri, um die Einzelaktivit\u00e4ten bereichs- und hierarchie\u00fcbergreifend zu koordinieren, so dass letztlich alle Beteiligten an einem Strang ziehen und sich nicht wechselseitig mit ihren Aktivit\u00e4ten blockieren und\/oder das Tagesgesch\u00e4ft lahmlegen.<\/p>\n

          Zudem bedarf es eines Management-Systems oder -tools wie zum Beispiel der Balanced-Scorecard, um den Gesamtprozess zu steuern und zu \u00fcberpr\u00fcfen: Sind wir noch auf dem richtigen Weg das n\u00e4chste Etappenziel zu erreichen, n\u00e4hern wir uns also allm\u00e4hlich Schritt f\u00fcr Schritt dem gro\u00dfen Ziel? Denn nur dann kann das Unternehmen schnell und agil auf m\u00f6gliche Zielabweichungen reagieren \u2013 unter anderem, weil es fr\u00fch erkennt, welche Ma\u00dfnahmen (nicht) die erhoffte Wirkung entfalten<\/p>\n

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            Mitarbeiter, die sich f\u00fcr das Erreichen der Ziele engagieren<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

            Alleine k\u00f6nnen der Vorstand und der obere F\u00fchrungskreis zum Beispiel das Ziel \u201eWir wollen das ertragreichste oder das innovativste Unternehmen werden\u201c nicht erreichen. Hierf\u00fcr brauchen sie Mitstreiter in allen Bereichen und auf allen Ebenen. Engagierte Mitstreiter werden Menschen jedoch nur, wenn sie sich mit einem Vorhaben identifizieren \u2013 entweder, weil sie davon \u00fcberzeugt sind oder zumindest von dem Vertrauen beseelt sind: \u201eMeine Chefs wissen schon, was n\u00f6tig und richtig ist.\u201c<\/p>\n

            Entsprechend wichtig ist es, so fr\u00fch wie m\u00f6glich, zumindest Vertreter aller betroffenen Bereiche, soweit m\u00f6glich, in die Planungen zu integrieren, auch damit sie sp\u00e4ter als Multiplikatoren und Promotoren der Ver\u00e4nderung dienen k\u00f6nnen.<\/p>\n

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              Ein Kommunikationskonzept, um die Beteiligten zu informieren und integrieren<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

              An den strategischen Planungen k\u00f6nnen bei gr\u00f6\u00dferen Unternehmen jedoch nie alle Mitarbeiter bzw. Betroffenen beteiligt sein \u2013 und schon gar nicht k\u00f6nnen die strategischen Grundsatzentscheidungen vom Kollektiv getroffen werden. Vielmehr m\u00fcssen die Verantwortlichen im Top-Management irgendwann entscheiden: \u201eDas machen wir, und wir machen es so.\u201c Das ist ihr Job. Also m\u00fcssen sie es auch tun \u2013 selbst wenn die Meinungen im Top-Team teilweise auseinander gehen.<\/p>\n

              Wichtig ist jedoch, dass die Verantwortlichen anschlie\u00dfend alle Betroffenen dar\u00fcber informieren, was entschieden wurde und warum das Management sich hierf\u00fcr entschieden hat, w\u00e4hrend es andere Optionen, also M\u00f6glichkeiten, verwarf. Zudem gilt es die Betroffenen dar\u00fcber zu informieren, was die Entscheidungen f\u00fcr sie bedeuten und welche Erwartungen an sie hiermit verbunden sind. Im Gegenzug haben die Betroffenen jedoch auch ein Recht zu erfahren, was sie von ihrer F\u00fchrung und vom Unternehmen erwarten k\u00f6nnen. Hierf\u00fcr bedarf es eines Kommunikationskonzepts bzw. einer -strategie \u2013 auch weil im Verlauf des Changeprojekts, das jeder Strategieumsetzungsprozess ist, immer wieder neue Informations- und Kommunikationsbedarfe entstehen.<\/p>\n

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                Promotoren und Multiplikatoren, die f\u00fcr das Changeprojekt werben<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                Mitarbeiterzeitungen und firmeninterne Intranets sind wichtige Medien, um die Betroffenen zu informieren. Viel wirksamer sind die Botschaften jedoch, wenn die Betroffenen diese von Personen vernehmen, zu denen sie eine Beziehung haben und denen sie vertrauen \u2013 insbesondere wenn diese sich auch ihren Fragen stellen und diese so beantworten, dass sie hierbei authentisch und somit glaubw\u00fcrdig wirken. Deshalb brauchen Strategieumsetzungsprojekte solche Promotoren und Multiplikatoren auf allen Ebenen, denn nur mit ihrer Hilfe gelingt es dem Unternehmen mit Zeit, auch die Mitarbeiter ins Boot zu holen, die dem Projekt zun\u00e4chst abwartend oder kritisch-distanziert gegen\u00fcber stehen.<\/p>\n

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                  F\u00fchrungskr\u00e4fte, die f\u00fchren<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                  In jedem Changeprojekt gibt es verschiedene typische Phasen. Nicht selten lehnt ein gro\u00dfer Teil der Betroffenen, wenn ein solches Vorhaben verk\u00fcndet wird, dieses zun\u00e4chst ab und verf\u00e4llt in eine Art Schockstarre. Mit der Zeit akzeptiert er die geplante Ver\u00e4nderung jedoch allm\u00e4hlich rational und dann auch emotional und engagiert sich zunehmend f\u00fcr das Erreichen von deren Zielen.<\/p>\n

                  In den verschiedenen Phasen eines Changeprojekts haben die Mitarbeiter unterschiedliche Bef\u00fcrchtungen und \u00c4ngste, W\u00fcnsche und Bed\u00fcrfnisse. Folglich haben sie auch unterschiedliche Erwartungen an ihre F\u00fchrung. Diese muss eine F\u00fchrungskraft kennen und hierauf angemessen reagieren. Hierf\u00fcr m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte qualifiziert werden, denn nur dann k\u00f6nnen sie ihre F\u00fchrungsaufgabe in dem Changeprojekt professionell wahrnehmen und bei Bedarf die n\u00f6tigen Kurskorrekturen in ihrem Verantwortungsbereich vornehmen, wenn erkennbar ist: Beim Erreichen der Ziele gibt es Probleme.<\/p>\n

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                    Ein Qualifizierungsprogramm, das den Betroffenen die n\u00f6tige Kompetenz vermittelt<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                    Wenn sich in einem Unternehmen, um die strategischen Ziele zu erreichen, die Strukturen und Abl\u00e4ufe und sowie die Arbeitsinhalte und -beziehungen ver\u00e4ndern, erwachsen hieraus auch neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Das hei\u00dft, sie m\u00fcssen ihr Verhalten und nicht selten auch ihre Einstellungen \u00e4ndern. Zudem werden h\u00e4ufig Routinen obsolet, die die Mitarbeiter oft im Verlauf vieler Jahre entwickelt haben und die ihnen Sicherheit gaben. Die Mitarbeiter m\u00fcssen also neulernen bzw. umlernen. Dabei ben\u00f6tigen sie Unterst\u00fctzung zum Beispiel durch ein entsprechendes Qualifizierungsprogramm. Dessen Ziel sollte es sein, dass bei ihnen neue Denk- und Verhaltensroutinen entstehen. Bei deren Entwicklung sollten sie auch ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte als Kata-Coaches, also als Coaches beim Ein\u00fcben, im Arbeitsalltag unterst\u00fctzen.<\/p>\n

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                      Einfach handhabbare Tools und Werkzeuge f\u00fcr die Arbeit im Alltag.<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                      Ein wesentliches Element fast aller Changeprojekte seit Jahren ist: Die Mitarbeiter sollen die Kompetenz erwerben, alleine oder im Team Probleme selbst zu erkennen und zu l\u00f6sen sowie Verbesserungschancen aktiv zu nutzen. Hierf\u00fcr \u00fcbertragen die Unternehmen den Mitarbeitern auf der operativen Ebene auch die erforderlichen Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse. Davon erhoffen sie sich, schneller und flexibler auf Marktver\u00e4nderungen reagieren zu k\u00f6nnen; zudem mittelfristig eine Entlastung ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n

                      Damit die Mitarbeiter eigenst\u00e4ndiger und -initiativer handeln k\u00f6nnen, ben\u00f6tigen sie jedoch im Arbeitsalltag auch einfach handhabbare Tools und Werkzeuge, um beispielsweise Verbesserungschancen zu erkennen und zu nutzen \u2013 wie zum Beispiel den PDCA-Zyklus und den A3-Report. Diese muss das Unternehmen ihnen nicht nur zur Verf\u00fcgung stellen, sondern die Mitarbeiter auch in deren Gebrauch schulen.<\/p>\n

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                        Rasch vorzeigbare erste Erfolge.<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                        \u201eWir wollen das innovativste Unternehmen in unserer Branche werden.\u201c \u201eWir wollen ein Global Player werden.\u201c \u201eWir wollen das kundenorientierteste Unternehmen in unserem Markt werden.\u201c Dies alles sind Ziele deren Erreichen meist viele Jahre dauert bzw. denen sich Unternehmen nur Schritt f\u00fcr Schritt n\u00e4hern k\u00f6nnen. Entsprechend h\u00e4ufig haben die Beteiligten in solchen Projekten, insbesondere wenn sie auch auf eine Kulturver\u00e4nderung abzielen, das Gef\u00fchl \u201eDa bewegt sich gar nichts\u201c, selbst wenn sich das Unternehmen auf einem guten Weg befindet.<\/p>\n

                        Auch deshalb ist eine Teilziel-Planung sowie das Definieren von Meilensteinen bei der Zielerreichung bei solchen Projekten sehr wichtig \u2013 nicht nur auf der Unternehmensebene, sondern auch auf der Bereichs-, Abteilungs-, Team-, ja sogar Mitarbeiterebene. Damit die F\u00fchrung m\u00f6glichst oft verk\u00fcnden kann: \u201eWir (bzw. Sie) haben zwar noch nicht das gro\u00dfe Ziel, aber ein Teilziel erreicht.\u201c Sonst erlahmt mit der Zeit die Ver\u00e4nderungsenergie. Deshalb sollten die Verantwortlichen solche (Teil-)Erfolge nicht nur planen, sondern auch verk\u00fcnden und zuweilen mit den Betroffenen auch feiern.<\/p>\n

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                          Ausdauer, Hartn\u00e4ckigkeit und Geduld<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                          Dessen ungeachtet erfordern gerade Strategieumsetzungsprojekte, die auch auf eine Kulturver\u00e4nderung in der Organisation abzielen, von den Verantwortlichen viel Ausdauer, Hartn\u00e4ckigkeit und Geduld \u2013 gerade weil es oft scheinbar endlos lange dauert, bis sich die gew\u00fcnschten neue Denk- und Verhaltensroutinen in den K\u00f6pfen der Mitarbeiter und in der Organisation verankert haben. Keinesfalls sollten die Verantwortlichen jedoch, weil die Ver\u00e4nderung ihnen zu langsam voranschreitet, in eine f\u00fcr ihre Untergebenen erkennbare, operative Hektik verfallen, denn f\u00fcr solche Changeprozesse gilt, das Bonmot: \u201eDas Gras w\u00e4chst auch nicht schneller, wenn man daran zieht.\u201c<\/p>\n

                          Sorgen Sie vielmehr durch geeignete Ma\u00dfnahmen in Ihrem privaten Umfeld wie Ausgleichssport oder indem Sie mit einem Coach das Geschehen reflektieren, daf\u00fcr, dass Sie Ihre innere Balance bewahren und weiterhin die Zuversicht und Gelassenheit ausstrahlen, die man zum F\u00fchren von Mitarbeitern in Ver\u00e4nderungsprozessen braucht.<\/p>\n

                          \u00dcber die Autorin:<\/h3>\n

                          \"Kudernatsch,Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie unterst\u00fctzt. Die Diplom-Betriebswirtin ist u.a. Autorin des Buchs \u201eHoshin Kanri \u2013 Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools\u201c.<\/p>\n