{"id":5625,"date":"2018-11-26T11:34:25","date_gmt":"2018-11-26T09:34:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=5625"},"modified":"2018-08-09T09:48:10","modified_gmt":"2018-08-09T07:48:10","slug":"wie-hoch-ist-der-lean-reifegrad-von-unternehmen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wie-hoch-ist-der-lean-reifegrad-von-unternehmen\/","title":{"rendered":"Wie hoch ist der Lean-Reifegrad von Unternehmen?"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Eine Studie der Managementberatung Kudernatsch zeigt: Der Lean-Reifegrad der Unternehmen, die sich mit dem Thema Lean befassen, hat sich erh\u00f6ht. Bei weniger als einem Drittel von ihnen ist der Lean-Gedanke jedoch schon fest in der Unternehmens- und F\u00fchrungskultur verankert.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Unternehmen, die sich aktiv mit dem Thema Lean Management befassen, stellen meist nach einiger Zeit fest: Isolierte Ma\u00dfnahmen und Projekte, bei denen zum Beispiel Lean-Methoden und -Tools zum Schaffen effizienter Prozesse eingef\u00fchrt werden, bringen zwar kurzfristige, jedoch keine nachhaltigen Erfolge. Vielmehr verschlechtern sich die Prozesse wieder, mit der Folge, dass erneut hohe Qualit\u00e4tsschwankungen auftreten und die Verschwendung steigt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die zentrale Ursache hierf\u00fcr ist: In den Unternehmen besteht oft noch nicht die erforderliche (F\u00fchrungs-)Kultur, um Abl\u00e4ufe und Prozesse \u2013 mit den Mitarbeitern \u2013 kontinuierlich und nachhaltig zu verbessern. Deshalb erstellt die Lean-Managementberatung Kudernatsch Consulting &amp; Solutions seit 2014 im Zweijahres-Rhythmus eine Studie, in der sie untersucht, inwieweit in den Unternehmen, die sich mit dem Thema Lean befassen, bereits eine Lean-Kultur besteht und wie stark diese in der Organisation verankert ist.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Untersucht werden f\u00fcr die Lean-Reifegrad-Studie in den Unternehmen stets folgende drei Dimensionen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Vision, Strategie, Ziele und Kundenfokus,<\/li>\n<li>Prozesse und deren kontinuierliche Verbesserung sowie<\/li>\n<li>Leadership und Shopfloor-Management<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">118 Lean-Verantwortliche befragt<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">An der Lean-Reifegrad-Studie 2018 nahmen 118 Lean-Verantwortliche von Unternehmen teil. Die an der Befragung teilnehmenden Unternehmen hatten im Schnitt eine 5- bis 6-j\u00e4hrige Erfahrung mit Lean-Aktivit\u00e4ten. 21 Prozent von ihnen gaben an bereits mehr als 10 Jahre Erfahrung zu haben; 22 Prozent weniger als 2 Jahre.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Von den an der Befragung teilnehmenden Unternehmen z\u00e4hlten 70 Prozent zur produzierenden technischen Industrie und 6 Prozent waren (Finanz-)Dienstleister. Die restlichen 24 Prozent waren unter anderem im Handel, im Baugewerbe und in der chemischen und pharmazeutischen Industrie zuhause.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die Studienergebnisse<\/h2>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Dimension 1: Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus<\/h3>\n<p><strong> Vision: Klarheit<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Rund 23 Prozent der Befragungsteilnehmer gaben an, in ihren Unternehmen existiere eine Vision, auf die alle Prozesse, Ziele und Aktivit\u00e4ten ausgerichtet seien; zudem werde diese von den Mitarbeitern verstanden und gelebt. Fast die H\u00e4lfte der Teilnehmer sahen diesbez\u00fcglich in ihrer Organisation jedoch noch kleinere (27%) oder einige ernste (22%) L\u00fccken \u2013 zum Beispiel aufgrund von Kommunikationsdefiziten oder weil die Vision nicht auf die Mitarbeiterebene heruntergebrochen wird.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">27 Prozent der Befragten berichten diesbez\u00fcglich sogar von gr\u00f6\u00dferen L\u00fccken. Eine h\u00e4ufige Ursache hierf\u00fcr: Die Vision ist nur auf einzelne Bereiche ausgerichtet und\/oder enth\u00e4lt bereichs\u00fcbergreifen ein hohes Konfliktpotenzial. In vielen dieser Unternehmen wird die Vision aufgrund der inkonsequenten Kaskadierung als \u201ePapiertiger\u201c erlebt, der weder gelebt, noch angestrebt wird.<\/p>\n<p><strong> Strategie: Langfristigkeit, Kontinuit\u00e4t und Einfachheit<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">17 Prozent der Unternehmen betonen, ihre Strategie sei langfristig orientiert, werde kontinuierlich weiterentwickelt und basiere auf einfachen Prinzipien. Ungef\u00e4hr drei Mal so viele sind jedoch der Auffassung, diesbez\u00fcglich best\u00fcnden in ihrer Organisation noch kleinere (24%) oder einige ernste (27%) L\u00fccken \u2013 zum Beispiel, weil h\u00e4ufig noch Ad-hoc-Entscheidungen getroffen werden, die in Widerspruch zur langfristigen Strategie stehen. 22 Prozent der Befragungsteilnehmer sehen in ihren Unternehmen diesbez\u00fcglich sogar gr\u00f6\u00dfere L\u00fccken \u2013 zum Beispiel, weil der Strategie die Langfrist-Orientierung fehlt. H\u00e4ufig wird zudem beklagt: Bei Managementwechseln erfolge oft ein Strategiewechsel; das verhindere eine konsequente und nachhaltige Strategieumsetzung.<\/p>\n<p><strong> Unternehmensziele: top-down und bereichs\u00fcbergreifend<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">12 Prozent der Befragungsteilnehmer geben an, in ihren Unternehmen w\u00fcrden die Unternehmensziele durchg\u00e4ngig top-down heruntergebrochen und bereichs\u00fcbergreifend abgestimmt. Mehr als die H\u00e4lfte sieht jedoch noch kleinere (26%) oder einige ernsthafte (28%) L\u00fccken bei der Zielkaskadierung und der bereichs\u00fcbergreifenden Abstimmung. Eine Ursache hierf\u00fcr ist h\u00e4ufig ein unzureichender Informationsfluss. Gro\u00dfe bis sogar kritische L\u00fccken sehen in ihren Unternehmen 34 Prozent. Insbesondere die bereichs\u00fcbergreifende Kommunikation betrachten sie als ausbauf\u00e4hig.<\/p>\n<p><strong> Kundenfokus: in Prozessen und Entscheidungen<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Ausrichtung der Entscheidungen und Prozesse auf die Kunden beurteilen 18 Prozent der Befragungsteilnehmer in ihren Unternehmen als durchweg positiv; und die relative Mehrheit (36%) sieht bez\u00fcglich der Kunden- und Serviceorientierung nur kleinere L\u00fccken. Fast ebenso viele beklagen jedoch noch einige ernsthafte (18%) und gr\u00f6\u00dfere (19%) L\u00fccken in ihrer Organisation \u2013 vor allem in den Abteilungen mit wenig Kundenkontakt (zum Beispiel IT und Recht). Lediglich 8 Prozent der Teilnehmer berichten jedoch von kritischen L\u00fccken. In ihren Unternehmen ist Kundenorientierung, nach ihrer Auffassung, nur ein \u201eLippenbekenntnis&#8220;; im Alltag laute die Handlungsmaxime: \u201eProfit first, Kunde second.\u201c<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Zwischenfazit Dimension 1: <\/strong>In vielen Unternehmen spiegelt sich die Vision noch nicht in einer langfristig orientierten und bereichs\u00fcbergreifend in sich konsistenten Strategie wider. Vielmehr ist der Betriebsalltag oft noch von einem kurzfristigen Denken und Ad-hoc-Entscheidungen gepr\u00e4gt. Ein zentrales Problem ist das \u00dcbersetzen der Strategie in Unternehmens- und Bereichsziele und deren Kaskadierung und Kommunikation auf die unteren Ebenen. Dies f\u00fchrt zu isolierten Entscheidungen und einem Silodenken.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Dimension 2: Prozesse und deren kontinuierliche Verbesserung<\/h3>\n<p><strong> Fokus auf wertsch\u00f6pfende Prozesse<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">In 11 Prozent der Unternehmen werden den Befragungsteilnehmern zufolge nicht-wertsch\u00f6pfende T\u00e4tigkeiten konsequent eliminiert. Eine flussorientierte Prozessgestaltung tr\u00e4gt in ihnen dazu bei, dass Standard-Abweichungen und Probleme rasch erkannt und deren Ursachen gezielt beseitigt werden. Etwa ein F\u00fcnftel der Teilnehmer sieht in der eigenen Organisation diesbez\u00fcglich noch kleinere L\u00fccken; weitere 23 Prozent berichten von ernsten L\u00fccken. Diese zeigen sich unter anderem darin, dass bei Prozessverbesserungen deren Auswirkungen auf das System zu wenig beachtet werden. Weitere 43 Prozent der Unternehmen sehen hier gravierende L\u00fccken \u2013 entweder gr\u00f6\u00dfere (29%) oder sogar kritische (14%). Besonders gro\u00df sind die Defizite offenkundig bei Problemen, deren L\u00f6sung eines Top-down-Ansatzes und\/oder einer bereichs\u00fcbergreifenden Abstimmung bedarf.<\/p>\n<p><strong> Standardisierung der Prozesse<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">In 18 Prozent der Unternehmen gibt es f\u00fcr alle Prozesse klare Standards \u2013 und zwar Standards, die auch als Basis zum Definieren neuer Leistungslevels und f\u00fcr eine kontinuierliche Verbesserung dienen. Mehr als die H\u00e4lfte der Teilnehmer berichten jedoch noch von kleineren (24%) oder einigen ernsthaften (31%) L\u00fccken beim Definieren und Einhalten der Standards. \u00dcber ein Viertel sehen hierbei sogar noch gr\u00f6\u00dfere (16%) oder gar kritische (10%) L\u00fccken. Dabei ist ein zentrales Problem: Die Standardisierung erfolgt oft recht b\u00fcrokratisch. Deshalb stehen die Standards nicht selten einem effizienten und kundenorientieren Arbeiten im Weg. Zudem ist ihre Relevanz f\u00fcr die Mitarbeiter oft nicht erkennbar.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Zwischenfazit Dimension 2: <\/strong>In den befragten Unternehmen gibt es meist bereits einen ausgereiften Prozess zum \u00dcberpr\u00fcfen der Zielerreichung. Zudem findet eine konsequente Standardisierung der Prozesse statt. Schwierigkeiten bereitet vielen Unternehmen und ihren Mitarbeitern jedoch das kontinuierliche Verbessern der Prozesse, so dass letztlich alle nicht-wertsch\u00f6pfenden T\u00e4tigkeiten in der Wertsch\u00f6pfungskette eliminiert werden. Fast die H\u00e4lfte der Teilnehmer berichtet diesbez\u00fcglich noch von gro\u00dfen oder kritischen L\u00fccken. So werden die Prozesse oft noch nicht als Glied einer wertsch\u00f6pfenden Prozesskette verstanden und isoliert verbessert. Dies liegt auch daran, dass bisher nur in einem Bruchteil der Unternehmen das Bearbeiten von Problemen und Standardabweichungen in einem systematisierten Verfahren erfolgt \u2013 zum Beispiel mit Hilfe des PDCA-Zyklus. Das Analysieren und L\u00f6sen von Problemen ist sozusagen noch kein standardisierter Prozess.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Dimension 3: Leadership und Shopfloor-Management<\/h3>\n<p><strong> F\u00fchrungskr\u00e4fte: Vorbildfunktion<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">In 12 Prozent der Unternehmen nehmen die F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Vorbildfunktion aktiv wahr. Das hei\u00dft, sie \u00fcbersetzen die Unternehmenswerte in ihre F\u00fchrungspraktiken, reflektieren ihr Verhalten und entwickeln sich selbstst\u00e4ndig weiter. Hier sehen denn auch 32 Prozent der Unternehmen bei ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften keine (10%) oder nur kleinere (22%) L\u00fccken. Die relative Mehrheit der Unternehmen (36%) sieht diesbez\u00fcglich jedoch noch einige ernste L\u00fccken \u2013 unter anderem, weil die F\u00fchrungskr\u00e4fte, speziell auf den unteren Ebenen trotz Schulung oft noch nicht das gew\u00fcnschte F\u00fchrungsverhalten zeigen. Gr\u00f6\u00dfere (23%) oder gar kritische (7%) L\u00fccken bez\u00fcglich des Wahrnehmens ihrer Vorbildfunktion f\u00fcr ihre Mitarbeiter konstatieren 30 Prozent der Unternehmen. Hier besteht noch ein gro\u00dfes Optimierungspotenzial.<\/p>\n<p><strong> F\u00fchrungskr\u00e4fte: \u201eGo and see\u201c statt \u201emeet and mail\u201c<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">14 Prozent der befragten Lean-Verantwortlichen berichten, dass in ihrem Unternehmen die F\u00fchrungskr\u00e4fte ein aktives Shopfloor-Management am Ort des Geschehens betreiben (\u201ego and see\u201c). Der Gro\u00dfteil ihrer F\u00fchrungsarbeit erfolgt somit vor Ort, im Dialog mit den Mitarbeitern und nicht am Schreibtisch. 26 Prozent sehen diesbez\u00fcglich noch kleinere L\u00fccken. Der Rest, also circa 60 Prozent, konstatieren jedoch noch einige ernste (31%), gro\u00dfe (23%) oder gar kritische (7%) L\u00fccken. Ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte besch\u00e4ftigen sich also noch zu wenig oder (fast) nicht mit den wertsch\u00f6pfenden Prozessen. Sie nehmen zudem im Arbeitsalltag ihre Coaching-Funktion der Mitarbeiter nicht angemessen wahr.<\/p>\n<p><strong> F\u00fchrungskr\u00e4fte: Beherrschung der Lean-Methoden<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">11 Prozent der Befragungsteilnehmer sind der Auffassung, die Lean-Kenntnisse der F\u00fchrungskr\u00e4fte in ihren Unternehmen seien voll ausgepr\u00e4gt. Das hei\u00dft, sie beherrschen die relevanten Lean-Methoden und -Tools zur Prozessverbesserung und wenden diese effektiv an. \u00dcber die H\u00e4lfte der Befragten konstatieren diesbez\u00fcglich bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften jedoch noch kleinere (25%) und einige ernste (28%) L\u00fccken \u2013 speziell beim Anwenden der Kenntnisse und deren Ausbau anhand von Best Practices. Ein weiteres Viertel der Teilnehmer berichtet bez\u00fcglich der Beherrschung und Anwendung der Lean-Methoden und -Tools gar von gr\u00f6\u00dferen (14%) und sogar von kritischen (12%) L\u00fccken. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte dieser Unternehmen verf\u00fcgen \u00fcber unzureichende Lean-Kenntnisse. Deshalb k\u00f6nnen sie den Aufbau einer Lean-Kultur nicht f\u00f6rdern.<\/p>\n<p><strong> F\u00fchrungskr\u00e4fte: Coaching-F\u00e4higkeiten<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">In 13 Prozent der Unternehmen nehmen die F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Aufgabe, ihren Mitarbeitern als Coach beim Erkennen und L\u00f6sen von Problemen und Erreichen der Ziele zur Seite zu stehen, konsequent wahr, und in 19 Prozent von ihnen existieren diesbez\u00fcglich nur noch kleinere L\u00fccken. In \u00fcber zwei Drittel der befragten Organisationen bestehen jedoch noch einige ernste (29%), gr\u00f6\u00dfere (26%) oder sogar kritische (14%) L\u00fccken. In ihnen nehmen die F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Coaching-Funktion \u2013 unter anderem aufgrund ihres F\u00fchrungs- und Selbstverst\u00e4ndnisses \u2013 nicht oder nur begrenzt wahr. Nicht selten konstatieren die Unternehmen denn auch: Bei uns arbeiten nur Externe als Coach.<\/p>\n<p><strong> F\u00fchrungskr\u00e4fte: Nachfolgeplanung<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">13 Prozent der Befragungsteilnehmer geben an, in ihrer Organisation werde beim Besetzen vakanter F\u00fchrungspositionen auch stark darauf geachtet: Haben die Kandidaten die Lean Leadership-Prinzipien verinnerlicht, leben sie die Unternehmenswerte vor und setzen sie diese im Alltag um? Und 27 Prozent sind der Auffassung: Dies sei in ihrem Unternehmen zwar die Regel jedoch noch nicht der Standard. Ein weiteres Viertel (23%) der Befragten sieht diesbez\u00fcglich in der eigenen Organisation noch ernste L\u00fccken \u2013 unter anderem, weil im Entscheidungsfall die Fachkompetenz meist st\u00e4rker als die F\u00fchrungskompetenz wiegt. Rund 39 Prozent der Befragten sehen in diesem Bereich sogar noch gr\u00f6\u00dfere (22%) oder gar kritische (17%) L\u00fccken. Das hei\u00dft, entsprechende Prinzipien f\u00fcr das F\u00f6rdern und Bef\u00f6rdern von F\u00fchrungs(nachwuchs-)kr\u00e4ften sind zuweilen zwar auf dem Papier formuliert, in der Praxis spielen sie jedoch kaum eine Rolle. Die Lean Leadership-Kompetenz ist, wenn \u00fcberhaupt, ein eher nachgeordnetes Auswahlkriterium unter vielen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Zwischenfazit Dimension 3: <\/strong>Die Studienergebnisse zeichnen ein durchwachsenen Bild bez\u00fcglich der Lean Management- und Leadership-Kompetenz der F\u00fchrungskr\u00e4fte. In einigen Unternehmen ist diese schon stark ausgepr\u00e4gt, in anderen noch kaum oder nicht vorhanden. Nahezu durchg\u00e4ngig besteht in den Unternehmen jedoch eine (Kompetenz-)L\u00fccke beim Wahrnehmen der Coaching-Funktion durch die F\u00fchrungskr\u00e4fte. In vielen Unternehmen wird die Aufgabe, die Mitarbeiter im Rahmen ihrer T\u00e4tigkeit zu f\u00f6rdern und zu unterst\u00fctzen, von den F\u00fchrungskr\u00e4ften noch kaum wahrgenommen \u2013 sei es aufgrund eines ungen\u00fcgenden Methoden-Know-hows oder eines falschen F\u00fchrungsverst\u00e4ndnisses. Dies liegt auch daran, dass beim Besetzen vakanter F\u00fchrungspositionen die Lean-Leadership-Kompetenz der Kandidaten meist eine untergeordnete bis keine Rolle spielt. Das behindert den Auf- und Ausbau einer Lean-Kultur in den Unternehmen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Der Lean-Reifegrad der Unternehmen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zusammenfassend kann man aufgrund der Ergebnisse der Lean-Reifegrad-Studie 2018 konstatieren: Die relative Mehrheit der Unternehmen (38%), die sich aktiv mit dem Thema Lean-Management befassen, hat bei der Lean-Kultur die Stufe 3 auf der der Befragung zugrunde liegenden 5er-Skala erreicht (siehe Kasten \u201eDer Lean-Reifegrad als Kennzahl\u201c). Sie befinden sich also auf einem guten Weg, m\u00fcssen aber beim Aufbau und Verankern einer KVP- und Lean-Kultur in ihrer Organisation noch einige Hindernisse \u00fcberwinden. Fast 30 Prozent sind in diesem Prozess schon weiter fortgeschritten und haben bereits die Stufe 4 (15%) oder gar Stufe 5 (14%) erreicht. Fast ein Drittel der Unternehmen stehen in diesem Prozess jedoch noch am Anfang und sind auf der Stufe 1 (17%) oder Stufe 2 (15%) anzusiedeln.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dabei sind branchenspezifische Unterschiede erkennbar. So ist zum Beispiel in den zur pharmazeutischen und chemischen Industrie sowie der Autoindustrie z\u00e4hlenden Unternehmen der Aufbau einer Lean-Kultur meist schon weit fortgeschritten, w\u00e4hrend er bei den (Finanz-)Dienstleistern und im Handel noch in den Kundenschuhen steckt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deutlich zeigt sich zudem eine Abh\u00e4ngigkeit des Reifegrads von der Lean-Erfahrung. So erreichen Unternehmen mit f\u00fcnf und mehr Jahren praktischer Erfahrung hinsichtlich ihres Lean-Reifegrad die h\u00f6chste Punktzahl. Dabei f\u00e4llt auf: Die Unternehmen mit zehn und mehr Jahren Lean-Erfahrung schneiden in der Regel etwas schlechter als die Unternehmen mit 5 bis 9 Jahren Erfahrung ab. Eine Ursache hierf\u00fcr k\u00f6nnte sein: Die Besch\u00e4ftigung mit Lean ist in ihnen zu einem Formalismus erstarrt und die Arbeit mit den Lean-Tools und -Methoden wird von den Mitarbeitern eher als auferlegte Pflicht, denn als Arbeitserleichterung gesehen. Das hei\u00dft letztlich: Die Lean-Kultur hat sich trotz eines langj\u00e4hrigen Engagements nicht in der DNA der Mitarbeiter und der Organisation verankert.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Der Lean-Reifegrad im Jahresvergleich<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Unter dem Strich l\u00e4sst sich auf Grund der Ergebnisse der Lean-Reifegrad-Studie 2018 jedoch konstatieren: Der Lean-Reifegrad der Unternehmen, die sich mit dem Thema Lean aktiv befassen, hat sich erh\u00f6ht. Das zeigt ein Vergleich mit den Studien-Ergebnissen 2014 und 2016. W\u00e4hrend zum Beispiel 2014 nur 5 Prozent der Unternehmen die Reifegrad-Stufe 5, als die h\u00f6chste Stufe, erreichten, sind dies 2018 schon 14 Prozent. Und w\u00e4hrend sich 2014 noch 40 Prozent von ihnen auf den niedrigsten Reifegrad-Stufen 1 und 2 befanden, sind dies 2018 nur noch 32 Prozent. Insgesamt l\u00e4sst sich also ein Positiv-Trend konstatieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dabei zeigt die Detailanalyse jedoch: In der Dimension \u201eVision, Strategie, Ziele und Kundenfokus\u201c gibt es bei keiner Teilfrage signifikant bessere Werte als in den Jahren 2014 und 2016. Bei einzelnen Fragen, wie zum Beispiel nach der Vision, waren die Mittelwerte 2018 sogar schlechter. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich bei der Kategorie \u201eLeadership und Shopfloor-Management\u201c, obwohl es hier in Teilbereichen eine moderate Besserung gibt \u2013 zum Beispiel bei der Nachfolgeplanung<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Anders sieht es bei der Dimension \u201eProzesse und deren kontinuierliche Verbesserung\u201c aus. Hier verbesserten sich die erzielten Durchschnittswerte der Unternehmen in allen Teilbereichen von 2014 bis 2018 kontinuierlich. Der erh\u00f6hte Lean-Reifegrad der Unternehmen ist also vor allem auf eine konstante Verbesserung beim Gestalten und Managen der wertsch\u00f6pfenden Prozesse zur\u00fcckzuf\u00fchren, w\u00e4hrend auf der Kompetenz-Ebene und der Ebene des Mindsets der Mitarbeiter und insbesondere der F\u00fchrungskr\u00e4fte oft noch ein gro\u00dfer Handlungsbedarf besteht. Hier ruhen noch viele ungenutzte Potenziale und Chancen, wenn es um den Auf- und Ausbau einer Lean-Kultur in Unternehmen geht.<strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-664\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg\" alt=\"Kudernatsch, Daniela\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting &amp; Solutions, Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, und Vice President Europe von Liker Lean Advisors. Die promovierte Betriebswirtin besch\u00e4ftigte sich als eine der Ersten im deutschsprachigen Raum mit den Themen Lean Leadership und Hoshin Kanri. Sie ist unter anderem Autorin des Buch \u201eHoshin Kanri \u2013 Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools\u201c, f\u00fcr das Jeffrey Liker, Autor mehrerer Bestseller \u00fcber das Toyota-Management- und -Produktionssystem, das Vorwort schrieb.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fwie-hoch-ist-der-lean-reifegrad-von-unternehmen%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fwie-hoch-ist-der-lean-reifegrad-von-unternehmen%2F&text=Wie%20hoch%20ist%20der%20Lean-Reifegrad%20von%20Unternehmen%3F\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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