{"id":5653,"date":"2018-11-14T10:17:43","date_gmt":"2018-11-14T08:17:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=5653"},"modified":"2018-08-22T15:25:11","modified_gmt":"2018-08-22T13:25:11","slug":"agil-kreativ-innovativ-design-thinking-statt-groupthink","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/agil-kreativ-innovativ-design-thinking-statt-groupthink\/","title":{"rendered":"Agil, kreativ, innovativ: Design Thinking statt Groupthink"},"content":{"rendered":"

Die Herausforderung des Wissens- und Informationszeitalters besteht darin, m\u00f6glichst viele Disziplinen immer wieder neu zu kombinieren, um den h\u00f6chstm\u00f6glichen Nutzen aus den verschiedenen Wissensgebieten und ihren Synergien ziehen zu k\u00f6nnen. Das erfordert die Bereitschaft, sich immer wieder zu \u00f6ffnen und durch neue Impulse von au\u00dfen inspirieren zu lassen \u2013 ob als einzelner Experte oder als Gruppe. <\/strong><\/p>\n

Raus aus dem Elfenbeinturm<\/h2>\n

In unserer globalen und vernetzten Welt haben wir ununterbrochen mit unz\u00e4hligen Informationen und einer Menge an Wissen zu tun, die vom Einzelnen oft weder zu \u00fcberschauen noch zu bew\u00e4ltigen sind. Genauso schnell wie neues Wissen entsteht, veraltet das vorhandene. Je spezialisierter es ist und je kleiner der Fachbereich, umso schneller ist es \u00fcberholt. Die Halbwertszeit des Wissens in technologiebezogenen Bereichen liegt gerade einmal bei zwei bis drei Jahren, bei EDV-Fachwissen spricht man sogar von nur einem Jahr. Wer in seinem Elfenbeinturm lebt und sich nicht austauscht, l\u00e4uft Gefahr, wichtige Trends zu \u00fcbersehen.<\/p>\n

Expertenwissen vs. Innovation<\/h2>\n

Manchen Experten f\u00e4llt es nicht so leicht, sich einzugestehen, dass sie nicht alle Informationen haben, um gute L\u00f6sungen zu finden. Gerade dieser Schritt wird oft als Zeitverschwendung betrachtet. M\u00f6glicherweise w\u00fcrde man Informationen erhalten, die das eigene Weltbild auf den Kopf stellen. Im schlimmsten Fall m\u00fcsste man den Innovationsprozess in eine ganz andere Richtung lenken als urspr\u00fcnglich geplant. Um das zu vermeiden, st\u00fctzt man sich lieber auf Annahmen. Dabei w\u00fcrde es sich lohnen, die eigene Realit\u00e4t regelm\u00e4\u00dfig infrage zu stellen. Indem wir uns neugierig \u00f6ffnen, k\u00f6nnen wir unseren Horizont deutlich erweitern. Wichtig in diesem Zusammenhang: Patente beruhen auf Expertenwissen, Innovationen auf Kooperation. W\u00e4hrend Erfindungen meist von Einzelpersonen gemacht werden, ist Innovation die breite Durchsetzung einer Neuerung am Markt, die nur durch das Zusammenspiel verschiedener Experten m\u00f6glich wird. Hierarchische Strukturen, ergebnisorientierte Karrierepfade, konkurrierende Zielvereinbarungen und der Kampf um Budgets oder Leistungszulagen laden dazu ein, sich abzugrenzen und sich auf sich selbst zu konzentrieren. In einer vernetzten Welt ist es nicht nur sinnlos, die Dinge getrennt voneinander zu betrachten, es f\u00fchrt auch zu groben Fehlern und Misserfolgen. Die neuen Werte hei\u00dfen deshalb Wissen teilen, Vielfalt, sich gegenseitig bereichern und befruchten, doch vor allem Bescheidenheit und Wertsch\u00e4tzung: die Bescheidenheit, zu erkennen, dass Expertenwissen alleine wenig nutzt, und die Wertsch\u00e4tzung, dass selbst ungew\u00f6hnliche Kooperationspartner etwas dazu beitragen k\u00f6nnen, selbst besser zu werden und die eigenen Ziele zu erreichen.<\/p>\n

Komplex vs. kompliziert<\/h2>\n

In vielen Bereichen geh\u00f6rt das L\u00f6sen komplexer Aufgaben zum allt\u00e4glichen Job. Komplex ist mehr als kompliziert. Komplizierte Aufgaben sind mit mehr Expertenwissen zu l\u00f6sen. Komplexe Aufgaben zeichnen sich durch unterschiedliche Einflussgr\u00f6\u00dfen, hohe Dynamik und undurchschaubare Zusammenh\u00e4nge aus. Sie zu l\u00f6sen stellt hohe Anforderungen hinsichtlich Informationen und Bewertungen, denen eine Einzelperson aufgrund ihres beschr\u00e4nkten Horizonts nicht gerecht werden kann. Fortschrittliche Unternehmen reagieren darauf mit Projektarbeit, Matrixstrukturen und mehr Selbstorganisation, damit Menschen unabh\u00e4ngig von Abteilung und Hierarchie zusammenarbeiten und so gemeinsam Ziele erreichen. Hinzu kommt ein neuer Blick auf Kunden, die zu Partnern werden und mitgestalten sollen sowie ein internationales Umfeld, in dem wir laufend in Kontakt mit anderen Kulturen sind.<\/p>\n

Den Blick weiten<\/h2>\n

Das alles hilft jedoch nur wenig, wenn wir nach wie vor in alten Strukturen und Denkweisen gefangen sind. Solange wir uns nicht bewusst damit auseinandersetzen, sind wir nicht sehr gut darin, mehrere Perspektiven gleichzeitig im Blick zu haben. F\u00fcr unser Gehirn ist es einfach effizienter, in Schwarz und Wei\u00df zu denken. Entweder sich durchsetzen und die Interessen der anderen hinten anstellen oder \u2013 wenn das nicht geht \u2013 sich unterwerfen, Dienst nach Vorschrift, ohne noch etwas zu hinterfragen oder aus eigener Initiative beizutragen. Ein automatischer Prozess, der scheinbar Zeit und Energie spart, uns aber daran hindert, unseren Kooperationsraum der sowohl-als-auch-L\u00f6sungen zu nutzen. Um den Blick zu weiten und beide Positionen gleichzeitig im Auge zu behalten, m\u00fcssen wir weich und entspannt bleiben. Das ist auch ganz leicht auszuprobieren. Nehmen wir uns einen Punkt in unserem Blickfeld und richten wir unseren Blick darauf. Sofort fokussiert sich unser Blick und wird starr. Versuchen wir zwei weit auseinanderliegende Punkte gleichzeitig im Blick zu halten, ohne den Kopf oder die Augen zu bewegen, gelingt das nur, wenn wir uns entspannen und den Blick weicher werden lassen. Das ist \u00fcbrigens eine sehr schnelle und wirksame Entspannungs\u00fcbung f\u00fcr alle, die viel am Bildschirm arbeiten oder am Handy zugange sind. Der ko-zentrierte Blick weitet das Sichtfeld im Gegensatz zum konzentrierten Blick, der das Sichtfeld verengt. Dass der ko- oder multi-zentrierte Blick gerade auch in der Gruppe eine Herausforderung sein kann, zeigt das Ph\u00e4nomen Groupthink.<\/p>\n

Groupthink: Exzellente vs. katastrophale Entscheidungen<\/h2>\n

Die meisten Menschen haben das nat\u00fcrliche Bed\u00fcrfnis, zu einer sozialen Gemeinschaft dazuzugeh\u00f6ren. Sobald wir das geschafft haben und uns mit der Gruppe identifizieren, strengen wir uns an, die Zugeh\u00f6rigkeit zu erhalten. Gleichzeitig sind wir weniger offen f\u00fcr anderen Gruppen, tendieren dazu, uns st\u00e4rker abzugrenzen. Es besteht sogar die M\u00f6glichkeit, dass wir so eng zusammenwachsen, dass wir f\u00fcr viele Impulse, die die Umwelt bietet, nicht mehr offen sind. Uns geht damit wertvolle Inspiration verloren. Das Ph\u00e4nomen, dass wir in einem Meeting etwas sagen wollen, uns dann aber dagegen entscheiden, weil wir das, was die Gruppe geleistet hat und wof\u00fcr sie steht, nicht infrage stellen wollen, wurde 1972 von dem Psychologen Irving Janis als \u201eGroupthink\u201c bezeichnet. Er untersuchte, warum Teams manchmal exzellente und gleich danach katastrophale Entscheidungen treffen. Der Grund f\u00fcr die schlechten Entscheidungen sei der Mangel an Konflikten oder abweichenden Sichtweisen. Wenn niemand sie zur Sprache bringe, w\u00fcrden sie nicht diskutiert, wodurch die Alternativen auch nicht vollst\u00e4ndig analysiert werden k\u00f6nnten. Das f\u00fchre dazu, dass Entscheidungen getroffen w\u00fcrden ohne ausreichende Informationen. Ein trauriges Beispiel f\u00fcr Groupthink in Aktion ist das Challenger Space-Shuttle Ungl\u00fcck im Januar 1986. Den Ingenieuren war bereits Monate vor dem Start bekannt, dass es fehlerhafte Teile gab. Da man auf keinen Fall negative Presse oder unn\u00f6tigen Aufschub verursachen wollte, trieben alle den Start trotz der Risiken voran. 73 Sekunden nach dem Start zerbrach die Raumf\u00e4hre, dabei starben alle sieben Astronauten. Zum Gl\u00fcck kostet der Groupthink nicht immer Menschenleben. Allzu oft verhindert er jedoch einen guten Entscheidungs- und L\u00f6sungsprozess und vor allem Innovation und Wachstum.<\/p>\n

Starre Gruppengrenzen durchl\u00e4ssig gestalten<\/h2>\n

Dabei kann es eigentlich nie genug Intelligenz und Erfahrung geben, entsprechend brauchen wir gegenseitige Inspiration. Und damit wir diese \u00fcberspringen k\u00f6nnen, m\u00fcssen wir unsere starren Ich- oder Gruppengrenzen durchl\u00e4ssig gestalten \u2013 eher im Sinne einer Membran, als einer harten Schale. Das widerspricht aber dem bisherigen WIR-Verst\u00e4ndnis. Teamgeist bedeutet f\u00fcr uns, in erster Linie fest zusammenzuhalten und wird vor allem dadurch gest\u00e4rkt, indem sich das Team von anderen abgrenzt. Abweichler st\u00f6ren das Teamgef\u00fcge und Neuhinzukommende haben sich gef\u00e4lligst nahtlos einzuf\u00fcgen. Mit der Bereitschaft, dieses Denken hinter sich zu lassen und sich der Vielfalt von Ideen und Sichtweisen zu \u00f6ffnen, steht und f\u00e4llt der Erfolg von echter Innovation. Das neue WIR-Verst\u00e4ndnis muss deshalb deutlich weiter gehen: \u00fcber Ego-, Team-, Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinaus.<\/p>\n

Herausragende Innovationen durch Design Thinking<\/h2>\n

Design Thinking ist nicht nur eine kreative Methode, sondern eine Denkhaltung, die sowohl erm\u00f6glicht, Probleme kreativ zu l\u00f6sen als auch zukunfts- und kundenorientierte Konzepte zu entwickeln. Sie wurde von David Kelley, Terry Winograd und Larry Leifer von der Standford University entwickelt und wird mittlerweile nicht nur in gro\u00dfen Unternehmen genutzt, um neue L\u00f6sungen und Produkte zu entwickeln, sondern beschert auch\u00a0 dem Mittelstand, der \u00f6ffentlichen Verwaltung, Dienstleistungsunternehmen und dem Handwerk mehr Innovation und Kundenorientierung. Der Erfolg ist im Wesentlichen darauf zur\u00fcckzuf\u00fchren, dass mehr Menschen und Perspektiven einbezogen werden als in einem \u00fcblichen Probleml\u00f6sungs- oder Innovationsprozess. Wie wir bereits beschrieben haben, finden Entwicklung und Innovation h\u00e4ufig im Elfenbeinturm durch sogenannte Expertenteams statt. Sie alle laufen Gefahr, nach L\u00f6sungen f\u00fcr Probleme zu suchen, die sie nicht komplett durchdrungen haben. H\u00e4ufig werden die \u00dcberlegungen von technologischer Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit getrieben.<\/p>\n

Unterschiedliche Aspekte vereinen<\/h2>\n

\u00dcblicherweise beginnt die Entwicklung eines neuen Produktes in der Entwicklungsabteilung. Wenn das Design weit gediehen ist, bekommt es vielleicht erstmals die Produktion zu sehen. Das Marketing denkt sich Vermarktungsstrategien aus und der Vertrieb schaut dann, wie er das Produkt an die Kunden bringen kann. Nicht selten schimpft die Produktion \u00fcber den Unsinn, der da entwickelt wurde und der Vertrieb muss sich damit herumschlagen, dass das Produkt die Kundenbed\u00fcrfnisse nicht voll erf\u00fcllt. Irgendwo dazwischen, kommt dann noch der Auftrag, die Herstellungskosten zu halbieren. Der Design Thinking-Prozess geht jedoch davon aus, dass Innovation sich nur dann durchsetzt, wenn sie in der Schnittmenge aus den drei gleichberechtigten Faktoren Mensch, Technologie und Wirtschaft entsteht. Deshalb werden all diese Aspekte von Anfang an in diesem Prozess zusammengebracht.<\/p>\n

Mehr Durchl\u00e4ssigkeit durch das T-Profil<\/h2>\n

Ein Aspekt, der Design Thinking so erfolgreich macht, ist der Grundgedanke, dass gerade interdisziplin\u00e4re Teams echte, herausragende Innovationen erschaffen k\u00f6nnen. Dazu werden alle Disziplinen sofort in den Prozess aktiv mit einbezogen. Der zweite Erfolgsfaktor ist die radikale Kundenorientierung. Es wird nicht nur fantasiert, was der Kunde m\u00f6chte oder aus Marktforschungsdaten abgeleitet \u2013 das Design Thinking Team spricht sehr fr\u00fch mit potentiellen Interessenten. Das hei\u00dft, nicht nur der Vertrieb ist im Kontakt mit dem Kunden oder der technische Projektleiter stellt seine fertige L\u00f6sung vor. Kunden und Interessenten werden von allen kontaktet \u2013 lange bevor auch nur eine einzige Idee entwickelt wird. In einem solchen Design-Thinking Team mitzuarbeiten, erfordert die oben beschriebene Durchl\u00e4ssigkeit in besonderem Ma\u00dfe. Besonders eignen sich daf\u00fcr Menschen mit einem sogenannten T-Profil. Der vertikale Balken repr\u00e4sentiert das Expertenwissen und die Spezialisierung in einer bestimmten Dom\u00e4ne (z. B. Medizintechnik). Der horizontale Balken steht f\u00fcr Offenheit, Interesse und Neugier gegen\u00fcber anderen Disziplinen, der Umwelt und anderen Menschen, kurz gesagt f\u00fcr Kooperationsf\u00e4higkeit. Es ist die F\u00e4higkeit, die H\u00e4nde auszustrecken und Kontakt mit anderen Wissensgebieten und Experten herzustellen.<\/p>\n

Wissen ist in vielen Bereichen mehr als genug vorhanden. Aber erst unsere F\u00e4higkeit und Bereitschaft, zu kooperieren, erlaubt es, dieses Wissen zu vernetzen und uns gegenseitig zu inspirieren. Expertenwissen wird so veredelt und nutzbar gemacht. Erst dadurch wird es zu lebendigem Wissen, das Innovation und gemeinsames Wachstum erm\u00f6glicht.<\/strong><\/p>\n

\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n

\"stahl_portrait\"Ulrike Stahl<\/strong> ist Rednerin, Autorin und Expertin f\u00fcr das neue WIR im Business. Wie geht erfolgreiche Zusammenarbeit in einem agilen und globalen Umfeld? Wie entwickeln wir einen WIR-Mindset f\u00fcr uns selbst, in unseren Unternehmen und unter unseren Mitarbeitern? Dar\u00fcber schreibt und redet sie mit internationaler Erfahrung und Begeisterung. Sie ist Autorin des Buches \u201eSo geht WIRTSCHAFT! Kooperativ. Kollaborativ. Kokreativ.\u201c Als Design Thinking Coach und Coach f\u00fcr Top Teams ist sie am Puls der Zeit und genau das macht ihre Vortr\u00e4ge so packend und lebensnah.<\/p>\n