{"id":5691,"date":"2019-01-03T10:30:30","date_gmt":"2019-01-03T08:30:30","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=5691"},"modified":"2018-11-21T16:31:45","modified_gmt":"2018-11-21T14:31:45","slug":"risiko-interne-unternehmensnachfolge-warum-diese-oft-scheitern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/risiko-interne-unternehmensnachfolge-warum-diese-oft-scheitern\/","title":{"rendered":"Risiko interne Unternehmensnachfolge: Warum diese oft scheitern?"},"content":{"rendered":"

Firmen\u00fcbernahmen durch bisherige Mitarbeiter gestalten sich meist schwieriger als gedacht \u2013 gerade weil die Vertragspartner sich oft schon seit Jahren kennen und eine gewachsene Beziehung haben.<\/strong><\/p>\n

Insbesondere, wenn Firmeninhaber keinen geeigneten Nachfolger in der Familie haben, denken sie oft dar\u00fcber nach: Vielleicht kann ich meinen Betrieb einem geeigneten Mitarbeiter \u00fcbertragen? Dieser Gedanke gef\u00e4llt ihnen oft besser als ein Verkauf an Dritte, da dann die aufw\u00e4ndige Suche nach potenziellen Interessenten entf\u00e4llt und weil sie \u00fcberzeugt sind: Dann ist auch die \u00dcbergabe leichter, weil der Mitarbeiter den Betrieb bereits kennt.<\/p>\n

Die Praxis zeigt jedoch: Nachfolgen von Mitarbeitern gestalten sich oft schwieriger und scheitern h\u00e4ufiger als externe Nachfolgen \u2013 unter anderem, weil bei ihnen sowohl der Ex-Angestellte, als auch sein Ex-Chef ihr Selbstverst\u00e4ndnis und ihre Rolle im Betrieb neu definieren m\u00fcssen. Zudem m\u00fcssen sie ihre oft \u00fcber viele Jahre gewachsene Beziehung, bei der auch Gewohnheiten und Gepflogenheiten im Umgang miteinander eine wichtige Rolle spielen, auf ein neues Fundament stellen.<\/p>\n

F\u00fcr das h\u00e4ufige Scheitern firmeninterner Nachfolgen gibt es f\u00fcnf zentrale Ursachen. Sie zu kennen, ist wichtig, denn dann l\u00e4sst sich durch geeignete Ma\u00dfnahmen oft ein Scheitern vermeiden.<\/p>\n

Ursache 1: Mangelnde Eignung des Nachfolgers.<\/h2>\n

Die zentrale Frage bei der Nachfolge lautet: Ist der K\u00e4ufer fachlich und pers\u00f6nlich geeignet, ein Unternehmen zu f\u00fchren? Inwieweit ein Angestellter das n\u00f6tige kaufm\u00e4nnische R\u00fcstzeug und Potenzial zum Unternehmer-sein hat, l\u00e4sst es sich im Vorfeld, nicht immer leicht einsch\u00e4tzen.<\/p>\n

Die wenigsten firmeninternen Nachfolger durchlaufen eine entsprechende Eignungspr\u00fcfung, denn man kennt sich in der Regel ja bereits seit Jahren: Der Mitarbeiter ist etabliert und flei\u00dfig, die Ergebnisse stimmen. Deshalb hegt der Firmeninhaber, also Verk\u00e4ufer, auch aus Bequemlichkeit, gerne die Illusion: Irgendwie wird es schon klappen.<\/p>\n

Eine solche Beurteilung aus dem Bauch heraus, die oft auch auf pers\u00f6nlicher Sympathie basiert, hat meist wenig mit der Eignung des Mitarbeiters als k\u00fcnftiger Unternehmer zu tun. Nur wenn der bisherige Angestellte, seine Werte und Treiber auch in der neuen Rolle als oberster Entscheider leben kann, wird er auch die Unternehmer-Rolle ausf\u00fcllen und mit Befriedigung leben.<\/p>\n

Empfehlung: <\/em><\/strong>Unternehmer machen; sie werden nicht gemacht. Ob ein potenzieller Nachfolger f\u00fcr die k\u00fcnftige Leitung eines Unternehmens geeignet ist, sollte man im Vorfeld pr\u00fcfen.<\/em><\/p>\n

Ursache 2: Fehlender Entscheidungswille des Verk\u00e4ufers.<\/h2>\n

Vielen Unternehmern f\u00e4llt die Entscheidung sehr schwer, einen Nachfolgeprozess einzul\u00e4uten und zu einem definierten Zeitpunkt abzuschlie\u00dfen. Denn mit der Aufgabe ihres Betriebs endet auch ihr Unternehmer-sein, auf dem nicht selten ihre gesellschaftliche Stellung, ihr Selbstbild und zuweilen sogar ihre Selbstachtung fu\u00dft. Das hei\u00dft, mit der \u00dcbergabe des Betriebs muss sich auch ihr Selbstverst\u00e4ndnis \u00e4ndern.<\/p>\n

Auch deshalb f\u00e4llt vielen Unternehmern das Los-lassen schwer. Also z\u00f6gern sie nicht selten gerade bei firmeninternen Nachfolgen den \u00dcbergabeprozess in die L\u00e4nge, denn man kennt und versteht sich ja. Darum ist es insbesondere f\u00fcr den bisherigen Angestellten, der Unternehmer werden m\u00f6chte, wichtig zu wissen: Kann der Verk\u00e4ufer wirklich loslassen und mich als Nachfolger akzeptieren?<\/p>\n

Denn, wer Unternehmer wird, muss auch als solcher handeln k\u00f6nnen und d\u00fcrfen. Der oft ge\u00e4u\u00dferte Wunsch scheidender Gesellschafter, ihr Gesch\u00e4ft \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum zu \u00fcbergeben bzw. dieses noch mit zu f\u00fchren, ist meist f\u00fcr die unternehmerische Entwicklung des K\u00e4ufers hinderlich und fu\u00dft auf einem \u201eSich-nicht-trennen-k\u00f6nnen\u201c des Verk\u00e4ufers. Hinzu kommt nicht selten dessen Wunsch, dass sich im Unternehmen auch nach dessen Verkauf m\u00f6glichst wenig \u00e4ndert, so dass das \u201eLebenswerk\u201c des bisherigen Inhabers und oft auch Gr\u00fcnders in dessen Augen gewahrt bleibt.<\/p>\n

Der Verk\u00e4ufer muss akzeptieren: Weiterentwicklung impliziert stets auch Ver\u00e4nderung. Er muss bereit und in der Lage sein, den Nachfolger als eigenst\u00e4ndige Pers\u00f6nlichkeit und Unternehmer zu akzeptieren und entsprechend walten zu lassen.<\/p>\n

Die \u00dcbergabe sollte m\u00f6glichst innerhalb eines Jahres erfolgen. Dieser Zeitraum ist bei einer firmeninternen Nachfolge meist lang genug, um den Nachfolger in die letzten Geheimnisse des Betriebs einzuweihen und bei Gesch\u00e4ftspartnern und Kunden, zu denen er noch keine Beziehung hat, einzuf\u00fchren. Innerhalb dieser Zeit kann auch der Verk\u00e4ufer des Unternehmens lernen, loszulassen und die F\u00fchrung abzugeben.<\/p>\n

Empfehlung: <\/em><\/strong>Ist eine \u00dcbergabe innerhalb eines Jahres nicht machbar, pr\u00fcfen Sie, ob das Gesch\u00e4ft wom\u00f6glich nicht \u00fcbergabereif oder -w\u00fcrdig ist.<\/em><\/p>\n

Ursache 3: Zu hohe Preiserwartungen und unfaire Winkelz\u00fcge<\/h2>\n

Die Verk\u00e4ufer eines Unternehmens wollen fast immer den h\u00f6chstm\u00f6glichen Preis f\u00fcr dieses erzielen. Dies ist in der Regel ihr zentrales Ziel \u2013 auch wenn sie gerade bei firmeninternen \u00dcbernahmen oft das Gegenteil verk\u00fcnden. Und die K\u00e4ufer, die bisher Angestellte waren? Sie haben oft \u2013 anders als professionelle Investoren \u2013 keine realistische Vorstellung vom Marktwert eines Unternehmens. Entsprechend schwierig ist es gerade bei firmeninternen Nachfolgen oft, sich auf einen Deal, also auf einen Verkaufspreis und Verkaufskonditionen zu verst\u00e4ndigen, der von beiden Seiten als fair erlebt wird.<\/p>\n

Deshalb sollten auch solche Deals sehr detailliert und professionell ausgehandelt werden; keinesfalls sollte man bei wichtigen (Detail-)Fragen nach der Maxime \u201eAch, irgendwie verst\u00e4ndigen wir uns schon, wir kennen uns ja\u201c verfahren. Denn f\u00fcr firmeninterne Nachfolgen gilt wie f\u00fcr alle gesch\u00e4ftlichen Transaktionen: Je fairer von beiden Seiten der \u201eDeal\u201c \u2013 nicht nur beim Abschluss, sondern im Verlauf des gesamten Transaktionsprozesses \u2013 erlebt wird, desto h\u00f6her ist die Wahrscheinlichkeit, dass er gelingt und langfristig Werte schafft.<\/p>\n

Bei Zahlungs-Arrangements wie garantierten Renten- oder Ratenzahlungen an den Verk\u00e4ufer sind Probleme oft vorprogrammiert. Denn nicht selten entwickeln sich zum Beispiel der Markt und somit auch der Ertrag des Unternehmens im Verlauf der Zeit anders als zum Kauf- bzw. Verkaufszeitpunkt angenommen. Finanzierungsbr\u00fccken wie Earn-Outs (also Zusatzzahlungen, die der K\u00e4ufer nur unter gewissen Voraussetzungen leisten muss) und Vender-Loans (also Verk\u00e4ufer-Darlehen) k\u00f6nnen dazu genutzt werden, L\u00fccken zwischen den Verk\u00e4ufer- und Nachfolger-Erwartungen und -Einsch\u00e4tzungen zu schlie\u00dfen.<\/p>\n

Gew\u00e4hrleistungen und Garantien, Wettbewerbsverbote und Eintritte in bestehende Vertr\u00e4ge sind ebenfalls Punkte im Verkaufsvertrag, die regelm\u00e4\u00dfig f\u00fcr Diskussionen sorgen. Bei aller n\u00f6tigen Sorgfalt und Kreativit\u00e4t, sollten der Verkaufsvertrag und die Gestaltung der Kaufpreiszahlung jedoch nicht \u00fcberm\u00e4\u00dfig komplex werden.<\/p>\n

Empfehlung: <\/em><\/strong>Unterzeichnen Sie nur, was Sie verstehen. Lehnen Sie Deals ab, die nicht auf simplen und fairen Konzepten bei der Kaufpreis- und Vertragsgestaltung fu\u00dfen.<\/em><\/p>\n

Ursache 4: Verhandlungen gegen statt miteinander.<\/h2>\n

Echte Offenheit bez\u00fcglich der pers\u00f6nlichen Interessen gibt es bei Verkaufsverhandlungen selten. Zu gro\u00df ist die Angst der Parteien, wenn es ums Geld geht, wichtige Details preiszugeben, die vom Gegen\u00fcber ausgenutzt werden k\u00f6nnten. Hinzu kommt gerade bei firmeninternen Nachfolgen, bei denen die K\u00e4ufer keine erfahrenen Unternehmer und Investoren sind, oft der Bef\u00fcrchtung: Ich bin meinem bisherigen Chef, dem \u201ealten Hasen\u201c, nicht gewachsen \u2013 auch weil er die Zahlen usw. besser kennt. Zumindest haben die K\u00e4ufer oft das Gef\u00fchl: Aufgrund unserer bisherigen Chef-Mitarbeiter-Beziehung verhandeln wir letztendlich nicht auf Augenh\u00f6he.<\/p>\n

Doch offene Kommunikation ist notwendig, um die Argumente und Bed\u00fcrfnisse der jeweils anderen Seite zu verstehen und einen f\u00fcr beide Parteien guten Vertrag auszuhandeln. Deshalb empfiehlt es sich in Regel, einen Dritten, der im Verhandeln geschult ist, zu den Verkaufsgespr\u00e4chen hinzu zu ziehen, der<\/p>\n