{"id":5732,"date":"2019-03-12T10:01:40","date_gmt":"2019-03-12T08:01:40","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=5732"},"modified":"2018-11-21T17:05:24","modified_gmt":"2018-11-21T15:05:24","slug":"die-okr-methode-eine-neue-management-wunderwaffe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-okr-methode-eine-neue-management-wunderwaffe\/","title":{"rendered":"Die OKR-Methode: eine neue Management-Wunderwaffe?"},"content":{"rendered":"

Seit einiger Zeit geistert eine neue, Objectives and Key Results, kurz OKR, genannte Management-Methode durch die Fachliteratur. Mit ihr sollen Unternehmen ihre Strategieumsetzung verbessern und ihre Agilit\u00e4t steigern k\u00f6nnen. Und da sie aus dem Silicon Valley stammt, greift eine wachsende Zahl von Unternehmen sie begeistert auf.<\/strong><\/p>\n

Im Silicon Valley liegt das Mekka des Managements. Dieses Eindruck gewinnt man seit einigen Jahren zuweilen in der Management-Diskussion \u2013 nicht nur weil Heerscharen von Managern und Beratern zu dem IT- und High-Tech-Standort pilgern, um sich von den dort ans\u00e4ssigen Unternehmen inspirieren zu lassen, sondern auch, weil sie von dort nicht selten angeblich ganz neue, revolution\u00e4re Managementsysteme, -methoden und -tools mitbringen, die sie zuhause als Heilsbringer pr\u00e4sentieren.<\/p>\n

Eine Wunderwaffe oder ein wertvolles Tool?<\/h2>\n

Hierzu z\u00e4hlt die Methode \u201eObjectives and Key Results\u201c, die unter dem K\u00fcrzel OKR seit ein, zwei Jahren auch in Unternehmen im deutschsprachigen Raum Einzug h\u00e4lt. Sie wird zum Beispiel in einem im August 2018 im Handelsblatt erschienenen Artikel als \u201eWunderwaffe moderner F\u00fchrungskr\u00e4fte\u201c bezeichnet, w\u00e4hrend zugleich \u00fcber die \u201e\u00fcblichen Zielvereinbarungen\u201c verk\u00fcndet wird, sie h\u00e4tten im Zeitalter agiler F\u00fchrung ausgedient. Und garniert wird das Ganze mit einer Aussage des Google-Mitbegr\u00fcnders und heutigen Alpabet-CEOs Larry Page: \u201eOKR hat uns geholfen, nicht in Dimensionen von zehn Prozent, sondern in Dimensionen des Zehnfachen zu wachsen.\u201c Welcher Manager bekommt bei einer solchen Erfolgsaussicht nicht gl\u00e4nzende Augen?<\/p>\n

Doch ist OKR die neue Wunderwaffe, als die sie die auf das Einf\u00fchren dieser Methode spezialisierten Berater gerne pr\u00e4sentieren? Selbstverst\u00e4ndlich nicht!. Zum einen ist die OKR-Methode nicht neu. Sie wurde bereits vor fast 20 Jahren beim heutigen Internet-Giganten Google eingef\u00fchrt. Zudem sagte Larry Page nicht \u201eOKR war die Ursache, dass wir in Dimensionen des Zehnfachen wuchsen\u201c, sondern \u201eOKR hat uns dabei geholfen\u201c. OKR war f\u00fcr Google also ein hilfreiches Tool, um seine Entwicklungs- und Wachstumsziele zu erreichen, weshalb die Methode unter anderem auch von LinkedIn, Oracle und Twitter \u00fcbernommen wurde. N\u00e4hert man sich mit dieser Sichtweise dem Thema OKR, dann f\u00e4llt es leichter, den Nutzen und Wert dieser Methode realistisch einzusch\u00e4tzen.<\/p>\n

Ein Tool zum Umsetzen der Unternehmensstrategie<\/h2>\n

Zun\u00e4chst gilt: OKR ist eine Methode zum Umsetzen der Unternehmensziele und zur agilen Unternehmenssteuerung. Dabei erfolgt die Zieldefinition weitgehend in einem iterativen Prozess, in dem zun\u00e4chst folgende Fragen beantwortet werden:<\/p>\n

    \n
  • \u201eWo will ich beziehungsweise wollen wir hin?“ (Objectives) und<\/li>\n
  • \u201eWie messe ich bzw. messen wir, ob ich mein Ziel bzw. wir unser Ziel erreicht haben?“ (Key Results).<\/li>\n<\/ul>\n

    Diese Zieldefinition erfolgt \u2013 wie das \u00dcberpr\u00fcfen der Zielerreichung \u2013 unter einer systematischen Einbindung der Mitarbeiter, jedoch nicht wie oft bei den klassischen Zielvereinbarungssystemen im Jahres-Rhythmus. Vielmehr werden die Objectives und Key Results, also die OKRs, in Intervallen von zwei bis maximal vier Monaten definiert, wodurch sich die Agilit\u00e4t und Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmen erh\u00f6hen soll. .<\/p>\n

    Dabei soll das bereichs- und funktions- sowie hierarchie\u00fcbergreifende Vereinbaren der OKRs sicherzustellen, dass alle Aktivit\u00e4ten in der Organisation auf die gleichen und wichtigsten Ziele ausgerichtet sind. Zudem sollen durch den Einsatz der OKR-Methode folgende organisationsentwicklerischen Ziele erreicht werden:<\/p>\n

      \n
    • Herunterbrechen der strategischen Ziele auf die Team- und Mitarbeiterebene,<\/li>\n
    • Vereinbaren inspirierender und herausfordernder Ziele,<\/li>\n
    • Erzeugen eines horizontales Alignments (Vermeiden eines Silo-Denkens),<\/li>\n
    • Fokussierung auf die Unternehmensziele auf der individuellen und organisationalen Ebene,<\/li>\n
    • Implementierung eines flexiblen und unb\u00fcrokratischen Zielvereinbarungsprozesses sowie eines kurzzyklischen und agilen Zielumsetzungsprozesses,<\/li>\n
    • eine partizipative Entwicklung der Ziele (Mix aus top-down und bottom-up),<\/li>\n
    • Verminderung der zentralen Steuerung, St\u00e4rkung der Selbstorganisation.<\/li>\n<\/ul>\n

      Die OKR-Historie und Philosophie<\/h2>\n

      \u00c4hnlich wie bei den anderen Methoden und Systemen zur Strategieumsetzung wie z.B. der Balanced Scorecard oder Hoshin Kanri handelt es sich bei der OKR-Methode nicht um ein grunds\u00e4tzlich neues Konzept. Die Methode geht v auf die 80er Jahre zur\u00fcck. In ihnen entwickelte Andy Grove, ein ehemaliger Intel-Manager, auf der Basis des \u201eManagement by Objectives\u201c (zu Deutsch \u201eF\u00fchren mit\/\u00fcber Ziele\u201c) \u2013 wie der Name \u201eObjectives and Key Results\u201c bereits andeutet \u2013 ein Konzept zum Umsetzen solch ambitionierter Unternehmensstrategien wie \u201eWir wollen der Marktf\u00fchrer weltweit werden“. Zentrale Anforderungen an ein solches System waren f\u00fcr ihn:<\/p>\n

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      • Es muss einfach und flexibel sein und<\/li>\n
      • die Mitarbeiter m\u00fcssen in den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen werden.<\/li>\n<\/ul>\n

        Als zentralen Schl\u00fcssel hierzu erachtete er die beiden simplen Fragen, die in Unternehmen von jedem zu beantworten sind:<\/p>\n

          \n
        • \u201eWo will ich hin?“ (Objectives) und<\/li>\n
        • \u201eWie messe ich, ob ich mein Ziel erreicht habe?“ (Key Results).<\/li>\n<\/ul>\n

          In den 90er Jahren stellte John Doerr, ein Berater und Freund von Grove, die OKR-Methode bei Google vor. Er definierte OKR als \u201eeine Management-Methode, die hilft, alle Aktivit\u00e4ten in einer Organisation auf die gleichen, wichtigsten Ziele zu fokussieren“. Seit 1999 nutzt Google das OKR-Konzept, um quartalsweise die Ziele und Priorit\u00e4ten festzulegen.<\/p>\n

          Der OKR-Planungsprozess<\/h2>\n

          Der Planungsprozess gestaltet sich bei der Arbeit mit OKRs wie folgt: Ausgehend von der Strategie werden vom Management maximal f\u00fcnf Ziele (Objectives) zum Beispiel f\u00fcr das kommende Quartal festgelegt. Diese werden durch maximal vier Messgr\u00f6\u00dfen (Key Results) operationalisiert, um den Fortschritt bis zum Ende des Quartals zu messen.<\/p>\n

          Die \u201eObjectives\u201c beschreiben das \u201eWas\u201c, das zu erreichen ist. Sie geben somit die Richtung vor und sollten der OKR-Philosophie zufolge sehr ambitioniert und zugleich motivierend sein. Die \u201eKey Results\u201c hingegen beschreiben, \u201eWie\u201c das jeweilige Quartalsziel erreicht werden soll. Diese Beschreibung erfolgt jedoch nicht in Form von Aktivit\u00e4ten, die zu ergreifen sind, sondern messbaren Schl\u00fcsselergebnissen, die Auskunft \u00fcber den Fortschritt geben und mit denen am Quartalsende reflektiert werden kann: Wurden die Key Results erreicht? Die Schl\u00fcsselergebnisse sind faktisch Teilziele, die es auf dem Weg zum Erreichen des \u00fcbergeordneten Ziels, also der Objectives, zu erreichen gilt.<\/p>\n

          Hierf\u00fcr ein Beispiel zur Veranschaulichung. Angenommen das Objective, also \u00fcbergeordnete Ziel lautet: \u201eSicherstellen der Lieferperformance\u201c, dann k\u00f6nnen vereinbarte Key Results sein:<\/p>\n