{"id":5742,"date":"2019-03-07T10:03:09","date_gmt":"2019-03-07T08:03:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=5742"},"modified":"2018-11-21T16:08:35","modified_gmt":"2018-11-21T14:08:35","slug":"arbeiten-4-0-zwischen-kundenorientierung-und-mitarbeiterwuenschen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/arbeiten-4-0-zwischen-kundenorientierung-und-mitarbeiterwuenschen\/","title":{"rendered":"Arbeiten 4.0: Zwischen Kundenorientierung und Mitarbeiterw\u00fcnschen"},"content":{"rendered":"

Der Siegeszug der digitalen Technologien ver\u00e4ndert au\u00dfer dem Gesch\u00e4ft der Banken auch die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in ihnen. Das stellt das Personalmanagement vor neue Herausforderungen. Doch diese k\u00f6nnen \u201egemanagt\u201c werden. Davon ist Claudia Klug, Generalbevollm\u00e4chtigte der Bausparkasse und Koordinatorin des Personalmanagements bei Schw\u00e4bisch Hall, \u00fcberzeugt.<\/strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n

Die Arbeitswelt der Zukunft wird durch die technischen Umw\u00e4lzungen radikal ver\u00e4ndert. Neue Berufsbilder entstehen, alte fallen weg. Neue Aufgaben und Arbeitspl\u00e4tze im digitalen Umfeld werden geschaffen, viele Routineaufgaben sollen dagegen Algorithmen und Programme \u00fcbernehmen.<\/p>\n

Viele der derzeit g\u00e4ngigen Studien prophezeien einen Besch\u00e4ftigungsr\u00fcckgang. Doch ganz gleich, welche Untersuchung welche Zahlen \u00fcber wegfallende Arbeitspl\u00e4tze auch immer auff\u00fchrt: Wie die Besch\u00e4ftigungsbilanz in der digitalen \u00d6konomie tats\u00e4chlich ausfallen wird, haben die betroffenen Unternehmen selbst in der Hand: Sie k\u00f6nnen den Wandel in der Arbeitswelt (noch) weitgehend mitgestalten. Es ist also Zeit f\u00fcr eine Bestandsaufnahme in den Unternehmen und f\u00fcr die Frage: Lassen sich die Vorstellungen und Sorgen der Mitarbeiter und die W\u00fcnsche der Kunden \u00fcberhaupt zusammenbringen?<\/p>\n

Digital-Technik ist in den Banken bereits \u201eomnipr\u00e4sent\u201c<\/h2>\n

Fakt ist: Neue Technologien revolutionieren das Privatkundengesch\u00e4ft der Banken: Die Kunden w\u00e4hlen ihre Finanzpro\u00addukte und -l\u00f6sungen nicht mehr ausschlie\u00dflich in Bankfilialen, sondern auch situativ und mobil; sie entscheiden zunehmend autonom und w\u00fcnschen vollst\u00e4ndige Transparenz, z.B. \u00fcber die Kosten des Angebots. Die sinkende Loyalit\u00e4t erleichtert den Kunden das Abschiednehmen von der Hausbank. Kunden zu binden gelingt nur noch durch individuelle Beratung, Schnelligkeit im Service und wenn der Kunde einen Mehrwert erf\u00e4hrt. Daf\u00fcr m\u00fcssen Mitarbeiter und Technik der Bank \u201equalifiziert\u201c sein.<\/p>\n

In Sachen Technik ist Vieles l\u00e4ngst Standard: Gro\u00dfe Bankinstitute scannen Kunden- oder Bankschreiben seit mehr als einem Jahrzehnt zentral ein und machen sie \u00fcber einen zweiten Arbeitsplatz-Monitor ortsunabh\u00e4ngig lesbar. Vertriebspartner senden Kundenunterlagen l\u00e4ngst digital ein und sparen dadurch lange Postwege. Auch die Kreditbe\u00adarbeitung erfolgt seit Jahren teilautomatisiert oder in \u201eDunkel\u00adverarbeitung\u201c, solange es sich um Standardparameter handelt. Grenzf\u00e4lle greifen die Sachbearbeiter auf und bereiten sie f\u00fcr die weitere automatisierte Verarbeitung vor.<\/p>\n

Neu: Digitalisierung der letzten Meile zum Verbraucher<\/h2>\n

Neu ist die Digitalisierung der letzten Meile zum Verbraucher. Dieser will und kann f\u00fcr den Weg zum Anbieter verschiedene physische und immer mehr technische Kan\u00e4le nutzen. Statt \u00fcber Bankfiliale und Hotline erfolgt die Interaktion verst\u00e4rkt \u00fcber Apps, Serviceportale und Chatfunktionen samt Video-Legitimation. Die zunehmende Unabh\u00e4ngigkeit von Filial\u00f6ffnungszeiten und die verst\u00e4rkte Echtzeit-Kommunikation mit Kunden haben im Gegenzug Konsequenzen f\u00fcr die Ablauforganisation in den Instituten. Darum stehen gerade Mitarbeiter und Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche mit ihrem gro\u00dfen Verwaltungsapparat und einer breiten Kundenbasis vor Ver\u00e4nderungen im Arbeitsablauf. Oft haben sie auch in Sachen Kundenorientierung noch einen weiten Weg, denn die Kunden vergleichen den Service ihrer Bank zunehmend mit dem Servicelevel von Online-H\u00e4ndlern, die diese Schnittstelle schon nahezu perfekt beherrschen. Gleichzeitig k\u00e4mpfen Finanzdienstleister noch mit tariflich gebundenen Arbeitszeiten, die zum Beispiel Samstagsarbeit nur in Ausnahmef\u00e4llen und nur mit Zuschl\u00e4gen zul\u00e4sst. Doch entlang von vier Leits\u00e4tzen oder Thesen l\u00e4sst sich die L\u00fccke zwischen Kundenorientierung einerseits und Mitarbeiterw\u00fcnschen andererseits vermessen.<\/p>\n

These 1: Die Regelarbeitszeit bleibt nicht die Regel.<\/h3>\n

Nicht nur das ver\u00e4nderte Kundenverhalten f\u00fchrt zu Anpassungen in den Abl\u00e4ufen. Durch den kulturellen und gesellschaftlichen Wandel entstehen parallel neue Anspr\u00fcche der Mitarbeiter an Arbeit. So sind die Lebensentw\u00fcrfe individueller und vielf\u00e4ltiger geworden, klassische Rollenbilder weichen weiter auf. Der Wunsch nach einer ausgewogeneren Work-Life-Balance nimmt zu \u2013 bei der Generation Y, die in die Arbeitswelt hineinw\u00e4chst, genauso wie bei den 30- bis 50-J\u00e4hrigen, die gleichzeitig beruflich erfolgreich, privat aktiv und in ihrer Familie als Eltern pr\u00e4sent sein wollen. Ganz ehrlich: Ein Arbeitstag mit einer Regelarbeitszeit im Bankgewerbe von 7:48 Stunden wird dabei weder den Anspr\u00fcchen der Mitarbeiter noch den Aufgaben gerecht! Warum also nicht in Projekthochphasen zehn Stunden pro Tag voran\u00adkommen und in Projektpausen nach sechs Stunden mit den Kindern ins Freibad gehen? Warum trotz Vollzeit nicht an einem Wochentag fr\u00fcher nach Hause gehen, um die Kinder nach der Hausaufgaben\u00adbetreuung zu \u00fcbernehmen, und daf\u00fcr Freitagnachmittags den Wochenstatus f\u00fcr das Projekt zusammenfassen? Und warum nicht zur Betreuung der Eltern ein Jahr von 40 Regelwochenstunden auf 30 reduzieren, bis vor Ort die Betroffenen, die Nachbarschaftshilfe oder die ambulante Betreuung eingespielt ist? Und warum nur Reduktion? Warum nicht f\u00fcr ein Projekt mit strategischem Wert f\u00fcr sich 50 Wochenstunden definieren und planen \u2013 und diese in den Abendstunden vom heimischen Arbeitsplatz aus leisten?<\/p>\n

These 2: Arbeitszeitmodelle helfen bei Kundenw\u00fcnschen rund um die Uhr<\/h3>\n

Schw\u00e4bisch Hall richtet gerade verst\u00e4rkt Telearbeitspl\u00e4tze z.B. f\u00fcr Mitarbeiter in der Kreditbearbeitung und mit l\u00e4ngeren Anfahrtswegen ein. Das erh\u00f6ht die verf\u00fcgbare Arbeitszeit f\u00fcr beide Seiten ohne das Freizeitkonto zu belasten. Und: Die an der Kundenschnittstelle auf Finanzdienstleister zukommende Samstags-, Feiertags- und Abendarbeit l\u00e4sst sich so schneller und pragmatischer vom Arbeitszimmer zuhause mit end-to-end-verschl\u00fcsselter Verbindung zur Hauptverwaltung erledigen als in einer leeren Firmenzentrale. Auch hier gilt wieder: Wer will nicht mal am Samstag arbeiten, um einen freien gemeinsamen Wochentag zu genie\u00dfen, wenn der Lebenspartner ebenfalls am Samstag f\u00fcr seine Firma arbeitet? Wer \u00fcbernimmt nicht mal eine Woche die Sp\u00e4tschicht bis 23 Uhr im Kundendialogcenter, wenn tags\u00fcber die Kinderkrippe geschlossen hat? Ein weiterer Schritt sind individualisierte Arbeitsvereinbarungen mit einem Zeitwertkonto, das angespart und aufgezehrt oder ausbezahlt werden kann. Damit k\u00f6nnen Unternehmen saisonale Arbeitsspitzen besser abfedern. Arbeitnehmer k\u00f6nnen auf einen Zeitpuffer zur\u00fcckgreifen, um auf Wunsch eine Zeitlang k\u00fcrzer zu treten \u2013 ohne finanzielle Einbu\u00dfen.<\/p>\n

These 3: Lernen und Arbeiten geh\u00f6ren zusammen \u2013 und beides macht Spa\u00df<\/h3>\n

Der technologische und strukturelle Wandel wird Berufsbilder, Anforderungen und Standards ver\u00e4ndern. Arbeitsmarktforscher gehen davon aus, dass durch Automatisierung insbesondere mittlere T\u00e4tigkeiten mit hohem Routinegrad wegfallen und es zu einer Polarisierung kommen wird: zu einer relativen Zunahme von gering- sowie hochqualifizierter Besch\u00e4ftigung.<\/p>\n

Dadurch werden andere Kompetenzen erforderlich \u2013 und es ver\u00e4ndern sich dadurch die Lerninhalte und -anwendungen. Parallel werden die Lernformen vielf\u00e4ltiger. F\u00fcr alle Besch\u00e4ftigten gilt: Der Bedarf an IT-Anwendungs\u00adkenntnissen und -Kompetenzen durch den technologischen Wandel sowie die immer k\u00fcrzer werdenden Innovationszyklen wird weiter zunehmen. Gefragt ist also eine zunehmende Tool-Kompetenz. Sie bef\u00e4higt dazu, neben den klassischen Anwendungen neue und deutlich mehr Datenbank-, Auswertungs-, Content- und Kollaborations-Tools bedienen und zwischen den Systemen springen zu k\u00f6nnen. Gleichzeitig l\u00f6sen sich alte Silos und Bereichsstrukturen auf. Die Mitarbeiter werden gemeinsam \u00fcber Unternehmens- und Organisationsgrenzen hinweg arbeiten, denn auch diese kooperativen Arbeitsformen werden an Bedeutung gewinnen.<\/p>\n

Deshalb muss die vordringlichste Aufgabe f\u00fcr das Personalmanagement sein, die Qualifizierung der Mitarbeiter so zu gestalten, dass auch die heute noch nicht definierbaren k\u00fcnftigen Aufgaben machbar bleiben. Wichtig ist dabei die Einstellung: Jeder Mitarbeiter muss t\u00e4glich dazu lernen wollen. Warum also beim Thema \u201eLernen lernen\u201c nicht neue Methoden ausprobieren? Warum nicht im zuliefernden Fachbereich nebenan hospitieren und sein Netzwerk st\u00e4rken statt Fachseminare zu buchen? Warum nicht Kollegen mit Methodenskills zu einem Workshop bitten und die Methoden anwenden?<\/p>\n

Beide Seiten, Unternehmen und Mitarbeiter, m\u00fcssen F\u00e4higkeiten wie Probleml\u00f6sungskompetenz, Kreativit\u00e4t, Kommunikationsst\u00e4rke oder die F\u00e4higkeit zu ganzheitlichem und vernetztem Denken entwickeln \u2013 Kompetenzen, mit denen man f\u00fcr viele kommende Problemstellungen und Aufgaben gewappnet ist. Das klingt zun\u00e4chst klassisch und trocken, es kann aber auch einfach gehen und sogar Spa\u00df machen, wie einige Beispiele aus dem Arbeitsalltag bei Schw\u00e4bisch Hall zeigen:<\/p>\n