{"id":5764,"date":"2019-02-26T10:36:59","date_gmt":"2019-02-26T08:36:59","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=5764"},"modified":"2018-11-21T12:42:12","modified_gmt":"2018-11-21T10:42:12","slug":"unternehmensstrategien-mit-wirkung-konsequent-und-nachhaltig-umsetzen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/unternehmensstrategien-mit-wirkung-konsequent-und-nachhaltig-umsetzen\/","title":{"rendered":"Unternehmensstrategien mit Wirkung konsequent und nachhaltig umsetzen"},"content":{"rendered":"

Damit Strategien die gew\u00fcnschte Wirkung entfalten, m\u00fcssen sie konsequent umgesetzt werden. Das f\u00e4llt Unternehmen oft schwer \u2013 unter anderem, weil an diesem Prozess meist viele Personen beteiligt sind. Hier eine \u00dcbersicht, was Sie f\u00fcr eine erfolgreiche Strategieumsetzung brauchen. <\/strong><\/p>\n

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    Eine Vision, wohin die Reise geht<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

    Womit verdienen wir in f\u00fcnf oder zehn Jahren unser Geld? Wollen wir dann das innovativste Unternehmen unserer Branche oder der Servicef\u00fchrer sein? M\u00f6chten wir dann das umsatzst\u00e4rkste oder das ertragreichste Unternehmen in unserem Markt sein? Sind wir dann nur in Deutschland oder weltweit aktiv? Hiervon sollten Sie vor dem Entwickeln einer Strategie eine bildhafte Vorstellung bzw. Vision haben. Denn nur wenn Sie das Ziel Ihrer Reise kennen, k\u00f6nnen Sie den Weg dorthin planen.<\/p>\n

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      Eine Strategie, wie das gro\u00dfe Ziel erreicht werden soll<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

      \u201eWer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen\u201c, sagte einmal der verstorbene Ex-Bundeskanzler Helmut Schmidt. Damit meinte er: Ohne eine konkrete Vorstellung, wie sie realisiert werden k\u00f6nnen, sind alle Visionen Schall und Rauch. \u201eWollen wir zum Beispiel Innovationsf\u00fchrer werden, indem wir Starts-ups aufkaufen?\u201c: Oder \u201e… unsere Forschung ausbauen? Oder \u201e… unsere Mitarbeiter bef\u00e4higen, Verbesserungschancen eigenst\u00e4ndig zu erkennen und zu nutzen?\u201c<\/p>\n

      Solche Fragen gilt es beim Entwickeln der Strategie zu beantworten. Au\u00dferdem: Auf welche \u201eDurchbruchziele\u201c, also Teilziele \u2013 wie zum Beispiel die Kundenorientierung erh\u00f6hen \u2013 fokussieren wir unsere Aktivit\u00e4ten, weil sie die gr\u00f6\u00dfte Hebelwirkung bezogen auf das \u00fcbergeordnete Ziel haben?<\/p>\n

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        Einen Umsetzungsplan, wie dabei taktisch und strategisch vorgegangen wird<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

        Angenommen Ihr Unternehmen m\u00f6chte das ertragreichste Unternehmen in seiner Branche werden. Dann muss es an vielen Stellschrauben drehen, um dieses Ziel zu erreichen. Dann braucht es zum Beispiel attraktive Produkte oder Dienstleistungen. Und seine Verk\u00e4ufer, m\u00fcssen sie verkaufen k\u00f6nnen. Zudem m\u00fcssen alle relevanten Prozesse \u201elean\u201c, also schlank und effektiv sein.<\/p>\n

        Sie sehen: Es gibt viel zu tun. Also gilt es, Priorit\u00e4ten zu setzen: Was machen wir zuerst und was sp\u00e4ter? Denn alles auf einmal k\u00f6nnen Sie nicht tun: Hierf\u00fcr fehlt Ihnen die Zeit \u2013 und oft auch das Geld. Zudem ben\u00f6tigen Sie einen Plan: Wer macht und was bis wann \u2013 unter Ber\u00fccksichtigung der \u201eDurchbruchziele\u201c?<\/p>\n

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          Ein Management-System, um den Umsetzungsprozess zu steuern.<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

          Wenn die Vision eines Unternehmens Realit\u00e4t werden soll, m\u00fcssen in der Regel alle Bereiche in ihm ihr bisheriges Vorgehen \u00fcberdenken. Zudem gilt es die Zusammenarbeit neu zu strukturieren, da in den meisten Unternehmen heute die Kernleistungen in bereichs\u00fcbergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden. Also bedarf es eines Managementsystem wie Hoshin-Kanri, um die Einzelaktivit\u00e4ten bereichs- und hierarchie\u00fcbergreifend zu koordinieren, so dass letztlich alle Beteiligten an einem Strang ziehen.<\/p>\n

          Zudem bedarf es eines Management-Tools wie der Balanced-Scorecard, um den Gesamtprozess zu steuern und zu \u00fcberpr\u00fcfen: Sind wir noch auf dem richtigen Weg das n\u00e4chste Etappenziel zu erreichen? Denn nur dann kann das Unternehmen schnell und agil auf m\u00f6gliche Zielabweichungen reagieren.<\/p>\n

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            Mitarbeiter, die sich f\u00fcr das Erreichen der Ziele engagieren<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

            Alleine k\u00f6nnen die oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte zum Beispiel das Ziel \u201eWir wollen das ertragreichste Unternehmen werden\u201c nicht erreichen. Hierf\u00fcr brauchen sie Mitstreiter in allen Bereichen und auf allen Ebenen. Engagierte Mitstreiter werden Menschen jedoch nur, wenn sie sich mit einem Vorhaben identifizieren.<\/p>\n

            Deshalb sollten Sie so fr\u00fch wie m\u00f6glich zumindest Vertreter aller betroffenen Bereiche, soweit m\u00f6glich, in die Planungen integrieren, auch damit sie sp\u00e4ter als Multiplikatoren und Promotoren der Ver\u00e4nderung dienen k\u00f6nnen.<\/p>\n

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              Ein Kommunikationskonzept, um die Beteiligten zu informieren und integrieren<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

              An den strategischen Planungen k\u00f6nnen in gr\u00f6\u00dferen Unternehmen nie alle Mitarbeiter beteiligt sein \u2013 und schon gar nicht k\u00f6nnen die strategischen Basisentscheidungen vom Kollektiv getroffen werden. Vielmehr m\u00fcssen die Verantwortlichen im Top-Management irgendwann beschlie\u00dfen: \u201eDas machen wir, und wir machen es so.\u201c Das ist ihr Job.<\/p>\n

              Danach sollten die Verantwortlichen jedoch alle Betroffenen dar\u00fcber informieren, was entschieden wurde und warum das Management sich hierf\u00fcr entschied, w\u00e4hrend es andere Optionen, also M\u00f6glichkeiten, verwarf. Zudem gilt es die Betroffenen dar\u00fcber zu informieren, was die Entscheidungen f\u00fcr sie bedeuten. Im Gegenzug haben diese ein Recht zu erfahren, was sie von ihrer F\u00fchrung und vom Unternehmen erwarten k\u00f6nnen. Hierf\u00fcr bedarf es eines Kommunikationskonzepts \u2013 auch weil im Verlauf des Changeprojekts, das jeder Strategieumsetzungsprozess ist, immer wieder neue Informations- und Kommunikationsbedarfe entstehen.<\/p>\n

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                Promotoren und Multiplikatoren, die f\u00fcr das Changeprojekt werben<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                Mitarbeiterzeitungen und firmeninterne Intranets sind wichtige Medien, um die Betroffenen zu informieren. Wirksamer sind die Botschaften jedoch, wenn die Betroffenen diese von Personen vernehmen, denen sie vertrauen \u2013 und diese auch ihre Fragen so beantworten, dass sie hierbei authentisch und somit glaubw\u00fcrdig wirken. Deshalb brauchen Strategieumsetzungsprojekte entsprechende Promotoren und Multiplikatoren auf allen Ebenen, denn nur mit ihrer Hilfe gelingt es dem Unternehmen mit Zeit, auch die Mitarbeiter ins Boot zu holen, die dem Projekt zun\u00e4chst kritisch-distanziert gegen\u00fcber stehen.<\/p>\n

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                  F\u00fchrungskr\u00e4fte, die f\u00fchren<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                  In jedem Changeprojekt gibt es mehrere typische Phasen. Nicht selten lehnt ein gro\u00dfer Teil der Betroffenen, wenn ein solches Vorhaben verk\u00fcndet wird, dieses zun\u00e4chst ab und verf\u00e4llt in eine Art Schockstarre. Mit der Zeit akzeptiert er die geplante Ver\u00e4nderung jedoch zun\u00e4chst rational und dann auch emotional und engagiert sich zunehmend f\u00fcr das Erreichen von deren Zielen.<\/p>\n

                  In den verschiedenen Phasen eines Changeprojekts haben die Mitarbeiter unterschiedliche \u00c4ngste, W\u00fcnsche und Bed\u00fcrfnisse. Also haben sie auch unterschiedliche Erwartungen an ihre F\u00fchrung. Diese muss eine F\u00fchrungskraft kennen und hierauf angemessen reagieren. Hierf\u00fcr sollten die F\u00fchrungskr\u00e4fte qualifiziert werden.<\/p>\n

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                    Ein Qualifizierungsprogramm, das die n\u00f6tige Kompetenz vermittelt<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                    Wenn sich in einem Unternehmen die Strukturen und Abl\u00e4ufe sowie die Arbeitsinhalte und -beziehungen \u00e4ndern, erwachsen hieraus auch neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Das hei\u00dft, sie m\u00fcssen ihr Verhalten und nicht selten ihre Einstellungen \u00e4ndern. Zudem werden h\u00e4ufig Routinen obsolet, die die Mitarbeiter im Verlauf vieler Jahre entwickelt haben und die ihnen Sicherheit gaben.<\/p>\n

                    Die Mitarbeiter m\u00fcssen also neulernen bzw. umlernen. Dabei ben\u00f6tigen sie Unterst\u00fctzung zum Beispiel durch ein entsprechendes Qualifizierungsprogramm. Dessen Ziel sollte es sein, dass bei ihnen mit der Zeit neue Denk- und Verhaltensroutinen entstehen. Hierbei sollten sie ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte als Kata-Coaches, also als Coaches beim Ein\u00fcben, im Arbeitsalltag unterst\u00fctzen.<\/p>\n

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                      Einfache Werkzeuge f\u00fcr die Arbeit im Alltag.<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                      Ein Element fast aller Changeprojekte seit Jahren ist: Die Mitarbeiter sollen die Kompetenz erwerben, alleine oder im Team Probleme zu erkennen und zu l\u00f6sen sowie Verbesserungschancen aktiv zu nutzen. Damit die Mitarbeiter eigenst\u00e4ndiger und -initiativer handeln k\u00f6nnen, ben\u00f6tigen sie jedoch einfach handhabbare Tools und Werkzeuge beispielsweise zum Probleme-l\u00f6sen \u2013 wie den PDCA-Zyklus und den A3-Report. Diese muss das Unternehmen das Unternehmen den Mitarbeitern zur Verf\u00fcgung stellen und sie in deren Gebrauch schulen.<\/p>\n

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                        Rasch vorzeigbare erste Erfolge.<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                        \u201eWir wollen das innovativste Unternehmen unserer Branche werden.\u201c \u201eWir wollen ein Global Player werden.\u201c Das Erreichen solcher Ziele dauert meist viele Jahre bzw. die Unternehmen k\u00f6nnen sich ihnen nur Schritt f\u00fcr Schritt n\u00e4hern. Entsprechend h\u00e4ufig haben die Beteiligten in solchen Projekten das Gef\u00fchl \u201eDa bewegt sich nichts\u201c, selbst wenn sich das Unternehmen auf einem guten Weg befindet.<\/p>\n

                        Auch deshalb ist das Definieren von Meilensteinen bei der Zielerreichung bei solchen Projekten wichtig \u2013 nicht nur auf der Unternehmens-, sondern auch auf der Bereichs-, Abteilungs-, Team-, ja sogar Mitarbeiterebene. Damit die F\u00fchrung m\u00f6glichst oft verk\u00fcnden kann: \u201eWir (bzw. Sie) haben ein Teilziel erreicht.\u201c Sonst erlahmt mit der Zeit die Ver\u00e4nderungsenergie.<\/p>\n

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                          Ausdauer, Hartn\u00e4ckigkeit und Geduld<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                          Dessen ungeachtet erfordern speziell Strategieumsetzungsprojekte, die auch auf eine Kulturver\u00e4nderung abzielen, von den Verantwortlichen viel Ausdauer, Hartn\u00e4ckigkeit und Geduld \u2013 gerade weil es oft scheinbar endlos dauert, bis sich die gew\u00fcnschten neue Routinen in den K\u00f6pfen der Mitarbeiter und in der Organisation verankert haben. Keinesfalls sollten die Verantwortlichen jedoch, weil die Ver\u00e4nderung nur langsam voranschreitet, in eine f\u00fcr ihre Untergebenen erkennbare, operative Hektik verfallen, denn f\u00fcr solche Changeprozesse gilt, das Bonmot: \u201eDas Gras w\u00e4chst nicht schneller, wenn man daran zieht.\u201c<\/p>\n

                          Sorgen Sie vielmehr durch geeignete Ma\u00dfnahmen in Ihrem privaten Umfeld wie Ausgleichssport oder indem Sie mit einem Coach das Geschehen reflektieren, daf\u00fcr, dass Sie Ihre innere Balance bewahren und weiterhin die Zuversicht ausstrahlen, die man zum F\u00fchren von Mitarbeitern in Ver\u00e4nderungsprozessen braucht.<\/p>\n

                          \u00dcber die Autorin:<\/h3>\n

                          \"Kudernatsch,Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie unterst\u00fctzt. Die Diplom-Betriebswirtin ist u.a. Autorin des Buchs \u201eHoshin Kanri \u2013 Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools\u201c.<\/p>\n