{"id":5768,"date":"2019-01-09T10:12:23","date_gmt":"2019-01-09T08:12:23","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=5768"},"modified":"2018-11-21T12:17:22","modified_gmt":"2018-11-21T10:17:22","slug":"lean-management-die-kultur-hinkt-der-struktur-oft-hinterher","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/lean-management-die-kultur-hinkt-der-struktur-oft-hinterher\/","title":{"rendered":"Lean-Management: Die Kultur hinkt der Struktur oft hinterher"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Viele Unternehmen sind beim Verankern einer Lean-Kultur in ihrer Organisation auf einem guten Weg. Doch um das angestrebte Ziel zu erreichen, m\u00fcssen sie, wie eine Studie zeigt, oft noch zahlreiche H\u00fcrden \u00fcberwinden. So hinkt zum Beispiel die Entwicklung ihrer (F\u00fchrungs-)Kultur oft der Entwicklung ihrer Struktur hinterher.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Unternehmen, die sich aktiv mit dem Thema Lean Management befassen, stellen oft nach einiger Zeit fest: Unsere Ma\u00dfnahmen, beispielsweise zur Einf\u00fchrung von\u00a0 Lean-Methoden und -Tools zum Schaffen effizienter Prozesse, bringen zwar kurzfristige, jedoch keine nachhaltigen Erfolge. Vielmehr verschlechtern sich die Prozesse nach einiger Zeit wieder, mit der Folge, dass erneut hohe Qualit\u00e4tsschwankungen auftreten und die Verschwendung steigt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die zentrale Ursache hierf\u00fcr ist: In den Unternehmen besteht oft noch nicht die erforderliche (F\u00fchrungs-)Kultur, um die Abl\u00e4ufe und Prozesse sowie Probleml\u00f6sungen nachhaltig zu verbessern. Deshalb f\u00fchrt das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting &amp; Solutions, Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, seit 2014 im Zwei-Jahres-Rhythmus eine Studie zum Lean-Reifegrad der Unternehmen durch. In ihr wird untersucht, inwieweit sich in den Unternehmen, die Lean-Management in ihrer Organisation einf\u00fchrten, bereits eine Lean-Kultur verankert hat und wie hoch deshalb ihr Lean-Reifegrad ist.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Reifegrad der Lean-Kultur in Unternehmen ermittelt<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der Reifegrad der Lean-Kultur wird in der Studie bezogen auf die drei Dimensionen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>\u201eVision, Strategie, Ziele, Kundenfokus\u201c,<\/li>\n<li>\u201eProzesse und kontinuierliche Verbesserung\u201c sowie<\/li>\n<li>\u201eLeadership und Shopfloor-Management\u201c<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">ermittelt. Bezogen auf jede dieser drei Handlungsebenen sollen die Unternehmen anhand von 15 Fragen jeweils mittels einer 5er-Skala eine Selbsteinsch\u00e4tzung vornehmen, inwieweit in ihrer Organisation ausgehend vom angestrebten Idealzustand zum Beispiel noch \u201ekleine\u201c, \u201egr\u00f6\u00dfere\u201c oder \u201e(erfolgs-)kritische L\u00fccken\u201c bestehen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">An der Lean-Reifegrad-Studie 2018 nahmen 118 Lean-Verantwortliche teil. Deren Unternehmen hatten im Schnitt eine 5- bis 6-j\u00e4hrige Erfahrung mit Lean-Aktivit\u00e4ten. 70 \u00a0Prozent von ihnen z\u00e4hlten zur produzierenden technischen Industrie und 6 Prozent waren (Finanz-)Dienstleister. Die restlichen 24 Prozent waren unter anderem im Handel, im Baugewerbe und in der chemischen und pharmazeutischen Industrie zuhause.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Lean-Reifegrad-Studie 2018 ergab: Die relative Mehrheit der Unternehmen (38%), die sich aktiv mit dem Thema Lean-Management befassen, hat bei der Lean-Kultur die Stufe 3 auf der der Befragung zugrunde liegenden 5er-Skala erreicht (siehe Kasten).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sie befinden sich also auf einem guten Weg, m\u00fcssen aber beim Aufbau und Verankern einer KVP- und Lean-Kultur in ihrer Organisation noch einige Hindernisse \u00fcberwinden. Fast 30 Prozent sind in diesem Prozess schon weiter fortgeschritten und haben eine der beiden h\u00f6chsten Entwicklungsstufen 4 (15%) oder Stufe 5 (14%) erreicht. Ein Drittel der Unternehmen stehen in diesem Prozess jedoch noch am Anfang und sind auf der Stufe 1 (17%) oder Stufe 2 (15%) anzusiedeln.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-5771 size-full\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/Lean-Reifegrad.png\" alt=\"Lean Reifegrad\" width=\"440\" height=\"436\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/Lean-Reifegrad.png 440w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/Lean-Reifegrad-120x120.png 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/Lean-Reifegrad-300x297.png 300w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/Lean-Reifegrad-424x420.png 424w\" sizes=\"auto, (max-width: 440px) 100vw, 440px\" \/><\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Gro\u00dfe branchenspezifische Unterschiede<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dabei zeigen sich branchenspezifische Unterschiede. So ist zum Beispiel in den zur pharmazeutischen und chemischen Industrie sowie der Autoindustrie z\u00e4hlenden Unternehmen der Aufbau einer Lean-Kultur meist schon weit fortgeschritten, w\u00e4hrend er bei den (Finanz-)Dienstleistern und im Handel noch in den Kinderschuhen steckt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deutlich zeigt sich zudem eine Abh\u00e4ngigkeit des Reifegrads von der Lean-Erfahrung. Dabei f\u00e4llt jedoch auf: Die Unternehmen mit zehn und mehr Jahren Lean-Erfahrung schneiden in der Regel schlechter als die Unternehmen mit f\u00fcnf bis neun Jahren Erfahrung ab. Ursachen hierf\u00fcr d\u00fcrften sein:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Die Besch\u00e4ftigung mit Lean ist in ihnen zu einem Formalismus erstarrt, und<\/li>\n<li>die Arbeit mit den Lean-Tools und -Methoden wird von den Mitarbeitern eher als auferlegte Pflicht, denn als Arbeitserleichterung gesehen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das hei\u00dft letztlich: Die Lean-Kultur hat sich trotz eines langj\u00e4hrigen Engagements nicht in der DNA der Mitarbeiter und der Organisation verankert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dessen ungeachtet zeigt ein Vergleich der Studienergebnisse 2018 mit denen in den Jahren 2014 und 2016: Der Lean-Reifegrad der Unternehmen, die sich mit dem Thema Lean aktiv befassen, hat sich erh\u00f6ht. So befanden sich zum Beispiel 2014 nur f\u00fcnf Prozent der Unternehmen auf der Reifegrad-Stufe 5, also der h\u00f6chsten Stufe, 2018 schon 14 Prozent. Und w\u00e4hrend sich 2014 noch 40 Prozent von ihnen auf den niedrigsten Reifegrad-Stufen 1 und 2 befanden, sind es 2018 nur noch 32 Prozent.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-5772\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/Jahresvergleich.png\" alt=\"Jahresvergleich\" width=\"650\" height=\"389\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/Jahresvergleich.png 650w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/Jahresvergleich-300x180.png 300w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/Jahresvergleich-218x130.png 218w\" sizes=\"auto, (max-width: 650px) 100vw, 650px\" \/><\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Problem: bereichs\u00fcbergreifende Abstimmung<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dabei zeigt die Detailanalyse jedoch: In der Dimension \u201eVision, Strategie, Ziele und Kundenfokus\u201c gibt es bei keiner Teilfrage signifikant bessere Werte als in den Jahren 2014 und 2016. So spiegelt sich zum Beispiel in vielen Unternehmen die Vision noch nicht in einer langfristig orientierten und bereichs\u00fcbergreifend in sich konsistenten Strategie wider. Vielmehr ist der Betriebsalltag noch von einem kurzfristigen Denken und Ad-hoc-Entscheidungen gepr\u00e4gt. Zudem bleibt ein zentrales Problem zahlreicher Unternehmen das \u00dcbersetzen der Strategie in Unternehmens- und Bereichsziele und deren Kaskadierung und Kommunikation auf die unteren Ebenen. Gro\u00dfe Probleme bereitet ihnen zudem die bereichs\u00fcbergreifende Abstimmung.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese gewann in den letzten Jahren jedoch zunehmend an Bedeutung, da heute die meisten Kernleistungen von Unternehmen in bereichs- und nicht selten sogar unternehmens\u00fcbergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden. Entsprechend schwer wiegen in der modernen Unternehmenswelt, die von einer zunehmenden Vernetzung gepr\u00e4gt ist, Defizite in diesem Bereich, wenn es um ein erfolgreiches Umsetzen von Strategien und damit verkn\u00fcpften Change-Vorhaben geht.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Problem: F\u00fchrungskr\u00e4fte haben falsches Rollenverst\u00e4ndnis<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich bei der Dimension \u201eLeadership und Shopfloor-Management\u201c. Hier zeigen sich zwar im Vergleich zu 2014 und 2016 in Teilbereichen moderate Verbesserungen, nahezu durchg\u00e4ngig besteht in den Unternehmen jedoch zum Beispiel eine gro\u00dfe (Kompetenz-)L\u00fccke beim Wahrnehmen der Coaching-Funktion durch die F\u00fchrungskr\u00e4fte. In vielen Unternehmen wird die Aufgabe, die Mitarbeiter im Rahmen ihrer T\u00e4tigkeit zu f\u00f6rdern und zu unterst\u00fctzen, von den F\u00fchrungskr\u00e4ften noch kaum wahrgenommen \u2013 sei es aufgrund eines ungen\u00fcgenden Methoden-Know-hows oder eines falschen F\u00fchrungsverst\u00e4ndnisses.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dies liegt auch daran, dass beim Besetzen vakanter F\u00fchrungspositionen die Lean-Leadership-Kompetenz der Kandidaten meist eine untergeordnete bis gar keine Rolle spielt. Dadurch fehlen insbesondere auf der operativen Ebene bzw. Shopfloor-Ebene oft die erforderlichen Promotoren und Treiber der gew\u00fcnschten Ver\u00e4nderungen. Das behindert letztlich aufgrund der vielen, wegen der vernetzten Struktur und Prozesse bestehenden Interdependenzen den Auf- und Ausbau einer Lean-Kultur in der gesamten Organisation.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Auch der Mindset der Mitarbeiter muss sich \u00e4ndern<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Anders sieht es bei der Dimension \u201eProzesse und deren kontinuierliche Verbesserung\u201c aus. Hier verbesserten sich die erzielten Durchschnittswerte der Unternehmen in allen Teilbereichen von 2014 bis 2018 kontinuierlich. Der erh\u00f6hte Lean-Reifegrad der Unternehmen ist also vor allem auf eine konstante Verbesserung beim Gestalten und Managen der wertsch\u00f6pfenden Prozesse zur\u00fcckzuf\u00fchren; auf der Ebene der (bereichs\u00fcbergreifenden) Strategieumsetzung sowie auf der Kompetenz-Ebene und der Ebene des Mindsets der Mitarbeiter, insbesondere der F\u00fchrungskr\u00e4fte, hingegen besteht oft noch ein gro\u00dfer Handlungsbedarf. Hier ruhen, so ein zentrales Ergebnis der Lean-Reifegrad-Studie 2018, noch viele ungenutzte Potenziale und Chancen, wenn es um den Auf- und Ausbau einer Lean-Kultur in Unternehmen geht.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Personal- und Organisationsentwicklung verzahnen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">So interessant die Ergebnisse der Studie sind, erstaunlich sind sie nicht, denn bei gr\u00f6\u00dferen Change-Projekten, die au\u00dfer \u00c4nderungen auf der Struktur- und Prozessebene, auch kulturelle Ver\u00e4nderungen erfordern, stellt man oft fest: Den Unternehmen f\u00e4llt es schwer, daf\u00fcr zu sorgen, dass sich die Kultur und Kompetenz der Mitarbeiter und die Struktur der Organisation weitgehend parallel entwickeln.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-5773\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/PE-und-OE.png\" alt=\"PE und OE verzahnen\" width=\"721\" height=\"364\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/PE-und-OE.png 721w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/PE-und-OE-300x151.png 300w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/PE-und-OE-696x351.png 696w\" sizes=\"auto, (max-width: 721px) 100vw, 721px\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Weitgehend parallel deshalb, weil zum Beispiel die F\u00fchrungskr\u00e4fte, die im Betriebsalltag den Ver\u00e4nderungsprozess vorantreiben sollen, im Idealfall (ebenso wie die verantwortlichen Projektmanager) einen leichten Entwicklungsvorsprung vor der Organisation und den ihnen unterstellten zugeordneten Mitarbeitern haben sollten. Denn nur dann k\u00f6nnen von ihnen die n\u00f6tigen Impulse f\u00fcr die Weiterentwicklung der Organisation und ihrer Teams ausgehen. Zugleich gilt es jedoch daf\u00fcr sorgen, dass die Entwicklung der Organisation nicht zu weit hinter der Entwicklung der Mitarbeiter und insbesondere von der F\u00fchrungskr\u00e4ften zur\u00fcckbleibt. Denn ansonsten k\u00e4mpfen diese Tag f\u00fcr Tag mit scheinbar un\u00fcberwindbaren Hindernissen in ihrem organisatorischen Umfelds und sind irgendwann frustriert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die entsprechende Verzahnung von Personal- und Organisationentwicklung, so dass sich au\u00dfer der Struktur, auch die Kultur \u2013 also letztlich das System Unternehmen \u2013 wie gew\u00fcnscht entwickelt, stellt meist die zentrale Herausforderung bei der Strategieumsetzung dar, denn nur dann stellen sich in der Regel nachhaltige Erfolge ein.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-314\" src=\"https:\/\/www.3minutencoach.com\/wp-content\/uploads\/2014\/01\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-150x150.jpg\" alt=\"Kudernatsch, Daniela\" width=\"150\" height=\"150\" \/>Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting &amp; Solutions, Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, und Vice President Europe von Liker Lean Advisors. Sie ist unter anderem Autorin des Buch \u201e[amazon_textlink asin=&#8217;3791032186&#8242; text=&#8217;Hoshin Kanri&#8216; template=&#8217;ProductLink&#8216; store=&#8217;www.amazon.de&#8216; marketplace=&#8217;DE&#8216; link_id=&#8217;004eb0fd-ecdb-11e8-a7e4-0b6da4c07f9a&#8216;] \u2013 Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools \u201c, f\u00fcr das Jeffrey Liker, Autor mehrerer Bestseller \u00fcber das Toyota-Management- und -Produktionssystem, das Vorwort schrieb.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-flex-start shariff-widget-align-flex-start\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Flean-management-die-kultur-hinkt-der-struktur-oft-hinterher%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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