{"id":577,"date":"2013-04-22T17:56:00","date_gmt":"2013-04-22T15:56:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=577"},"modified":"2017-01-22T09:55:32","modified_gmt":"2017-01-22T07:55:32","slug":"fuehrung-im-mittelstand-weniger-gehorsam-mehr-vertrauen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/fuehrung-im-mittelstand-weniger-gehorsam-mehr-vertrauen\/","title":{"rendered":"F\u00fchrung im Mittelstand: Weniger Gehorsam, mehr Vertrauen"},"content":{"rendered":"

In den F\u00fchrungsteams vieler mittelst\u00e4ndischer Betrieb muss sich ein Mentalit\u00e4tswandel vollziehen, denn die nachr\u00fcckenden Talente haben ein anderes Wertesystem als sie. Und sie lassen sich von F\u00fchrungskr\u00e4ften, deren Autorit\u00e4t prim\u00e4r auf ihrer Position basiert, nicht mehr f\u00fchren.<\/strong><\/p>\n

Im n\u00e4chsten Jahrzehnt gehen viele Leistungstr\u00e4ger im Mittelstand in den Ruhestand. Sie zu ersetzen, wird das zentrale Thema f\u00fcr viele mittelst\u00e4ndische Unternehmen sein. Dabei ist jetzt schon absehbar: Aufgrund des demographischen Wandels werden k\u00fcnftig einige Mittelst\u00e4ndler ohne ausreichend qualifizierte Mitarbeiter dastehen. Zugleich r\u00fcckt eine neue Generation junger Frauen und M\u00e4nner nach \u2013 ebenfalls mit einer starken Leistungsorientierung, aber mit einem anderen Wertesystem. F\u00fcr sie ist Arbeit ein Instrument zur Existenzsicherung. Doch nicht nur dies. Sie soll auch befriedigend sein und Gestaltungsspielr\u00e4ume er\u00f6ffnen.<\/p>\n

Das stellt die aktuellen F\u00fchrungsmodelle vieler Mittelst\u00e4ndler in Frage. Denn in ihren Leitbildern wird zwar h\u00e4ufig auf einen kooperativen F\u00fchrungsstil verwiesen, die F\u00fchrungsrealit\u00e4t sieht aber anders aus. In vielen mittelst\u00e4ndischen Betrieben legitimiert F\u00fchrung ihre Autorit\u00e4t noch immer \u00fcber ihren Erfahrungs- und Wissensvorsprung, ihre hierarchische Positionsmacht sowie \u201eHeldentaten\u201c der Vergangenheit. Und h\u00e4ufig erwartet F\u00fchrung von den \u201eUntergebenen\u201c prim\u00e4r Gehorsam. Doch nicht nur dies: Gute F\u00fchrung wird auch daran gemessen, wie die Mitarbeiter \u201espuren\u201c.<\/p>\n

F\u00fchrungsaufgabe: Kooperation gestalten<\/strong><\/h3>\n

Im Zeitalter unternehmens\u00fcbergreifender Projekte und Netzwerke sowie hierarchieentbundener Gruppen lassen sich die Grenzen zwischen F\u00fchrenden und Gef\u00fchrten nicht mehr so klar wie fr\u00fcher ziehen. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte verlieren an Einfluss und den Mitarbeitern f\u00e4llt eine aktivere Rolle zu. Kooperation entscheidet zunehmend dar\u00fcber, wie effektiv und flexibel, innovativ und leistungsstark ein Unternehmen in seinen M\u00e4rkten agieren kann. Das setzt eine F\u00fchrung voraus, die unabh\u00e4ngige Leistungstr\u00e4ger unter einem gemeinsamen Ziel vernetzen kann.<\/p>\n

Hierf\u00fcr brauchen F\u00fchrungskr\u00e4fte die Akzeptanz ihrer Mitarbeiter. Ihre Autorit\u00e4t wird von den Mitarbeitern legitimiert. Und sie entspringt immer st\u00e4rker ihrer Person \u2013 nicht Position. Denn die Mitarbeiter entscheiden zunehmend selbst, wem sie das Recht einr\u00e4umen, sie zu f\u00fchren. Sie entscheiden mit ihrer Initiative und Loyalit\u00e4t.<\/p>\n

Mitarbeiter als Kooperationspartner<\/strong><\/h3>\n

Die gute Nachricht ist: Den Willen zur Kooperation haben (fast) alle Mitarbeiter. Denn sie wollen einer Gemeinschaft angeh\u00f6ren. Sie sind jedoch immer weniger bereit, hierf\u00fcr ihre Integrit\u00e4t sowie individuellen Werte, Bed\u00fcrfnisse und Ziele aufzugeben.<\/p>\n

Fr\u00fcher mussten Menschen, um ihr Bed\u00fcrfnis nach Gemeinschaft zu befriedigen, sich meist von au\u00dfen vorgegebenen Werten und Regeln unterordnen \u2013 nicht nur als Arbeitnehmer. Diese Erwartung haben auch heute noch viele mittelst\u00e4ndische Unternehmensf\u00fchrer. F\u00fcr sie ist es ein Ausdruck von Charakterst\u00e4rke, die eigenen Bed\u00fcrfnisse bedingungslos den Vorgaben des Vorgesetzten oder den Zielen des Unternehmens unterzuordnen. Doch diese Zeiten eines bedingungslosen Gehorsams und einer bedingungslosen Loyalit\u00e4t sind vorbei. Denn die Leistungstr\u00e4ger in der nachr\u00fcckenden Generation wollen Wachstum, Wertsch\u00e4tzung, Sicherheit und Fairness erfahren. Und sie wollen das Gef\u00fchl haben: Ich und das, was ich tue, haben eine Bedeutung.<\/p>\n

Wer diese Werte auf Dauer verletzt, sch\u00f6pft das Potenzial der Mitarbeiter nicht aus. Die Folgen sind sp\u00fcr-, aber nicht bilanzierbar: ein por\u00f6ses Commitment und eine hohe Fluktuation. Denn die kommende Generation ist unabh\u00e4ngiger und anspruchsvoller. Erf\u00fcllt ein Arbeitgeber oder T\u00e4tigkeitsfeld ihre Erwartungen nicht, wechselt sie zum Wettbewerber.<\/p>\n

Vertrauens- statt Gehorsamskultur<\/strong><\/h3>\n

Deshalb ist im Bereich F\u00fchrung ein Mentalit\u00e4tswechsel in vielen mittelst\u00e4ndischen Unternehmen n\u00f6tig. Ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen, um Talente zu binden, eine vitale Kooperationsbeziehung auf Augenh\u00f6he mit ihnen eingehen. Jede Beziehung beginnt mit Vertrauen. Dieses Vertrauen entsteht in einer Atmosph\u00e4re des Ernstnehmens, die sich in Achtsamkeit, Zugewandtheit und echtem Interesse \u00e4u\u00dfert.<\/p>\n

Keine Frage: F\u00fchrung wird auch k\u00fcnftig eine \u00fcbergeordnete Verantwortung haben. Sie wird jedoch nur gelingen, wenn das allt\u00e4gliche Miteinander von einer Vertrauenskultur gepr\u00e4gt ist, die auf direktes Feedback und eine Leistungsdifferenzierung ohne Abwertung setzt. Selbstverantwortung und -f\u00fchrung bei den Mitarbeitern und den F\u00fchrungskr\u00e4ften sind die Schl\u00fcssel hierzu.
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Selbstf\u00fchrung ist eine Schl\u00fcsselkompetenz<\/strong><\/h3>\n

Selbstf\u00fchrung ist n\u00f6tig, weil das Verhalten der F\u00fchrungskr\u00e4fte einen Vorbildcharakter f\u00fcr die Mitarbeiter hat. Also m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte regelm\u00e4\u00dfig ihr Verhalten und ihre Wirkung reflektieren. Sie m\u00fcssen sich gedanklich sozusagen auf die Zuschauertrib\u00fcne setzen und ihr Verhalten und ihre Wirkung beobachten und analysieren und hieraus die erforderlichen Schl\u00fcsse ziehen.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte neigen dazu, den eigenen Anteil am Verhalten der Mitarbeiter zu negieren. Selten fragen sie sich zum Beispiel: Was habe ich unternommen, dass sich mein Gegen\u00fcber so verh\u00e4lt, wie ich es ablehne? Oder: Zeigen sich meine Mitarbeiter so f\u00fchrungsbed\u00fcrftig, weil ich so bestimmend f\u00fchre? Das hei\u00dft: Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte im Mittelstand sind sich der Wechselwirkung von Kommunikation nicht ausreichend bewusst. Dieses Bewusstsein gilt es zu f\u00f6rdern, damit eine Kultur der Selbstverantwortung in der Organisation und eine steile Lernkurve auf der Kooperationsebene entstehen. Eine solche Kultur zu entwickeln, ist eine nicht delegierbare Managementaufgabe.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/strong><\/h3>\n

\"Holzl,Hubert H\u00f6lzl<\/strong> ist Inhaber des auf den produzierenden Mittelstand spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens H\u00f6lzl & Partner, Lindau, das 2012 als \u201eTop Consultant\u201cf\u00fcr den Mittelstand ausgezeichnet wurde.<\/p>\n