Im deutschsprachigen Raum ist Hoshin Kanri noch nahezu unbekannt. Dabei wird dieses Managementsystem, zu dessen Kernelementen das Lean Management und die Lean Production z\u00e4hlen, in Japan seit fast 40 Jahren erfolgreich angewandt \u2013 unter anderem bei Toyota. \u00a0Und in den letzten Jahren f\u00fchrten es zunehmend auch westliche Unternehmen, insbesondere in den USA, h\u00e4ufig unter dem Namen Policy Deployment ein.<\/p>\n
Das japanische Wort Hoshin bedeutet so viel wie \u201eKompassnadel\u201c und das Wort \u201eKanri\u201c \u201eManagement\u201c beziehungsweise \u201eSteuerung\u201c. Folglich kann man den Begriff \u201eHoshin Kanri\u201c frei mit \u201eManagement von Zielen und Pl\u00e4nen\u201c \u00fcbersetzen, womit ein zentrales Anliegen von Hoshin Kanri beschrieben ist: Hoshin Kanri zielt darauf ab, die aus der Unternehmensvision abgeleiteten wichtigsten Ziele (die sogenannten Breakthrough-Ziele) zu erreichen, indem die Ressourcen optimal genutzt werden. Zudem sollen die F\u00fchrungskompetenzen aufgebaut und in der Organisation die Kultur und Struktur geschaffen werden, die n\u00f6tig sind, damit das Unternehmen langfristig mit Erfolg im Markt agiert.<\/p>\n
Hoshin Kanri umfasst demzufolge zwei Prozesse:<\/p>\n
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- den Planungsprozess, bei dem ausgehend von den Unternehmenszielen auf jeder Ebene Ziele und Pl\u00e4ne f\u00fcr deren Erreichung formuliert sowie \u00fcber die Bereichsgrenzen hinweg abgestimmt werden, und<\/li>\n
- den Umsetzungsprozess, bei dem die Ma\u00dfnahmen und Prozesse aktiv gesteuert werden, die n\u00f6tig sind, um die Unternehmensziele zu erreichen.<\/li>\n<\/ul>\n
Dabei ist ein zentrales Merkmal, dass nicht die genutzten Werkzeuge im Vordergrund stecken. Vielmehr liegt der Fokus darauf, auf allen Ebenen die (F\u00fchrungs-)F\u00e4higkeiten und das Know-how zu entwickeln, die n\u00f6tig sind, um die Unternehmensstrategie umzusetzen.<\/p>\n
Der Hoshin-Prozess: Plan \u2013 Do \u2013 Check \u2013 Act<\/strong><\/h3>\n
Beim Hoshin-Prozess spielt der PDCA-Zyklus eine Schl\u00fcsselrolle. Das hei\u00dft, er besteht aus vier Phasen.<\/p>\n
Phase 1: Plan \u2013 Vereinbaren der Ziele und Ma\u00dfnahmen<\/strong><\/h3>\n
Jedes Unternehmen ben\u00f6tigt eine Vision, wohin es sich entwickeln m\u00f6chte. Bei Toyota ist dies der sogenannte Nordstern (True North), an dem sich die Strategie, (Breakthrough-)Ziele und Verbesserungsaktivit\u00e4ten orientieren. Bei Hosin Kanri erarbeitet das Topmanagement die Vision mit allen F\u00fchrungskr\u00e4ften der n\u00e4chsten Ebene. Zudem analysiert es die Lage vor Ort \u2013 also zum Beispiel an den verschiedenen Standorten. In das Erarbeiten der Vision flie\u00dfen folglich Beobachtungen des Topmanagements und Expertenmeinungen der F\u00fchrungskr\u00e4fte ein.<\/p>\n
Dasselbe gilt f\u00fcr die aus der Unternehmensvision und -strategie abgeleiteten Breakthrough-Ziele. Sie werden vom selben Gremium erarbeitet und haben einen Planungshorizont von drei bis f\u00fcnf Jahren. Die Breakthrough-Ziele zielen auf signifikante Performance-Verbesserungen ab. Sie streben also nicht schrittweise Verbesserungen (wie bei Kaizen), sondern tiefgreifende Ver\u00e4nderungen an, die auch ein \u00dcberdenken der Prozesse und Systeme erfordern.<\/p>\n
Die Breakthrough-Ziele gelten f\u00fcr alle Organisationseinheiten, und es werden maximal f\u00fcnf definiert. Dabei wird zwischen Qualit\u00e4tszielen (Quality), finanziellen Zielen (Cost), Prozesszielen (Deliver) und Mitarbeiterzielen (Education) unterschieden. Um die Breakthrough-Ziele zu erreichen, m\u00fcssen die Mitarbeiter ihre \u201eKomfortzonen\u201c verlassen. Durch \u201ebusiness as usual\u201c sind sie nicht erreichbar.<\/p>\n
Aus den Breakthrough-Zielen leitet das Topmanagement erneut mit der gesamten zweiten F\u00fchrungsebene im Rahmen einer Zielklausur die j\u00e4hrlichen Hoshin-Ziele ab. Sie sind die Meilensteine auf dem Weg zum Erreichen der Breakthrough-Ziele. Durch die Partizipation der zweiten F\u00fchrungsebene (also zum Beispiel der Bereichsleiter) am Definieren der Hoshin-Ziele werden \u201eSilo\u201c-L\u00f6sungen vermieden.<\/p>\n
Die j\u00e4hrlichen Hoshin-Ziele werden nach ihrer Festlegung \u00e4hnlich wie beim Management by Objectives auf die n\u00e4chsten Ebenen kaskadiert. Die Bereichsleiter setzen sich also zum Beispiel mit den Abteilungsleitern zusammen und leiten mit ihnen aus den \u00fcbergeordneten Hoshin-Zielen Unterziele und Ma\u00dfnahmenpl\u00e4ne ab. Ein zentraler Unterschied zwischen Hoshin Kanri und dem Management by Objectives ist: Nach dem Definieren der Ziele und dem Erstellen der Pl\u00e4ne erfolgt eine cross-funktionale Abstimmung zwischen den Abteilungen, Gruppen und Teams \u2013 und zwar zun\u00e4chst in weiteren Zielklausuren von Topmanagement und zweiter F\u00fchrungsebene. Diese bereichs\u00fcbergreifenden Diskussionen und Analysen gew\u00e4hrleisten, dass die Wechselbeziehungen zwischen den Bereichen bekannt sind und alle F\u00fchrungsteam-Mitglieder wissen, inwiefern die Pl\u00e4ne ihre Ziele und die ihrer Kollegen unterst\u00fctzen.<\/p>\n
Um die Wirkung der Verbesserungsinitiativen zu erkennen, werden selbstverst\u00e4ndlich auch Kennzahlen definiert. Diese werden bei Hoshin Kanri nicht als Kontrollinstrument verstanden. Sie werden vielmehr als Instrument zum Beurteilen und Steigern der eigenen Performance gesehen. Vereinbart wird in den Zielklausuren auch, wie reportet wird.<\/p>\n
Nachdem so der Rahmen fixiert ist, werden die Ziele und Ma\u00dfnahmen auf der Abteilungsebene erarbeitet. Danach finden erneut iterative Zielklausuren zwischen den Abteilungsleitern und dem jeweiligen Bereichsleiter statt. Dort werden die Ziele und Pl\u00e4ne abteilungs\u00fcbergreifend \u00fcberpr\u00fcft, verabschiedet und mit Kennzahlen hinterlegt. Dieser Prozess der Kaskadierung und Entwicklung detaillierter Ma\u00dfnahmenpl\u00e4ne zieht sich durch das gesamte Unternehmen. Jede Ebene er\u00f6rtert ihre Ziele und Pl\u00e4ne mit der jeweils n\u00e4chsth\u00f6heren F\u00fchrungsebene, so dass ein durchg\u00e4ngiger Prozess entsteht.<\/p>\n
Der Catchball-Prozess<\/strong><\/h3>\n
Ein Merkmal von Hoshin Kanri ist: Alle Zielklausuren basieren auf dem Catchball-Prozess. Das hei\u00dft, in ihnen haben alle Teilnehmer wie bei einem Ballspiel die M\u00f6glichkeit, zun\u00e4chst Ideen hin und her zu \u201ewerfen\u201c, bevor schlie\u00dflich eine Verst\u00e4ndigung auf Ziele, Ma\u00dfnahmen und Kennzahlen erfolgt. Im Idealfall umfasst dieser Prozess jeden Mitarbeiter.<\/p>\n
Eine Schl\u00fcsselrolle im Catchball-Prozess spielen die F\u00fchrungskr\u00e4fte. Sie sind es in der Regel gewohnt, mit ihren Mitarbeitern Zielvereinbarungsgespr\u00e4che unter vier Augen zu f\u00fchren. Beim Hoshin- und Catchball-Prozess m\u00fcssen sie jedoch die Ziele mit Teams diskutieren und alle Beteiligten auf die Ziele einschw\u00f6ren. Deshalb sollte der Catchball-Prozess erst aktiviert werden, wenn die F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcber die erforderlichen F\u00e4higkeiten verf\u00fcgen.<\/p>\n
Phase 2: Do \u2013 Die Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte bef\u00e4higen<\/strong><\/h3>\n
![\"Mitarbeiter](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/04\/Mitarbeiter-mit-Hoshin-Kanri-bef\u00e4higen-300x200.jpg\")
In vielen Unternehmen wird flei\u00dfig geplant, aber wenn die Umsetzung ansteht, passiert wenig \u2013 auch weil den Mitarbeitern wichtige Kompetenzen fehlen. Ein weiteres h\u00e4ufiges Manko ist: Die Zielvorgaben sind nicht ausreichend in den Arbeits- und F\u00fchrungsalltag integriert und die Mitarbeiter sind nicht mit dem PDCA-Zyklus vertraut.<\/p>\n
![\"Kudernatsch,](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg\")
Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterst\u00fctzt. Sie ist Autorin mehrerer Fachb\u00fccher zum Thema Strategieumsetzung.<\/p>\n